人力资源规划16

第三章 人力 资 源需求 预测 2 人力资源需求预测 人力资源需求预测定性技术 人力资源需求预测定量技术 预测中的关键因素 1.3 1.1 1.2 1.4 3 人力资源需求预测1.1 4 1.1 什么是人力资源需求预测 人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能 力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的 类型进行估计的活动。 质量 数量 5 1.2影响企业人力资源需求的因素 外部因素 经济 社会 政治 法律 劳动力市场 技术 竞争者 6 内部因素 企业战略 企业 经营状况 管理水平 组织结构 现有人员 的素质和 流动情况 1.2影响企业人力资源需求的因素 7 1.3人力资源需求预测的典型步骤 分为现实 人力资源需求、未来人力资源需求 预测和 未来流失人力资源 需求 预测三部分 具体步骤如下： 1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求； 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4、该统计结论为 现实人力资源需求； 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总 统计； 7、该统计结论为 未来人力资源需求 ； 8、对预测期内退休的人员进行统计； 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10、将 8、 9统计和预测结果进行汇总，得出 未来流失人力资源需求 ； 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总， 即得企业整体人力资源需求预测。 8 人力资源需求预测定性技术1.2 9 定性预测方法 管理 者经 验法 现状 规划 法 德尔 菲法 零基 预测 法 驱动 因素 预测 法 分合 性预 测法 工作 研究 预测 法 10 2.1现状规划法法 人力资源需求 退休人员数 辞职、辞退、重病数 企业目前各种人员的配备比例和人员的总数 将完全能适应预测规划期内人力资源的需要 11 小任务 某冰箱厂明年将有 2个部门经理退休、 5个车间主任退休或调出本企 业， 52个工人退休或流动到别的企业工作。在 假设此冰箱厂比较稳 定，生产技术和生产规模都变化不大 的情况下怎样来确定此冰箱厂 的人力资源需求 ? 2.1现状规划法法 12 2.2管理者经验法（自下而上预测法） 基于推理 每个部 门 的管理者最清楚 该 部 门 人 员 的需求。 先由 组织 中的每个 层 次 从最低 层 开始 预测 其需求，最 终汇总 得出人 员 需求的 预测总 数。 1. 从 单 位管理者那里收集、判断、估 计 信息并将 这 些信息 汇总 成全面的 预测 ； 2. 准 备 整体 预测过 程中，根据 连续 的管理 评 价与分析 对预测结 果 进 行 调 整； 3. 将 这 个得到批准的 预测 分解，作 为 被批准的人 员 配置 计 划返回 给 管理者。 基本步 骤 这 种方法体 现 了一种正式的、系 统 的 规 划 过 程，但是 这 个 过 程仍主要依 赖 企 业 管理者的主 观 判断知 识 。 13 2.2管理者经验法（自下而上预测法） 组织总体人力资源需求 事业部 1 人力需求 事业部 2 人力需求 事业部 3 人力需求 项目组 1 人力需求 项目组 2 人力需求 项目组 3 人力需求 项目组 4 人力需求 项目组 5 人力需求 14 在 这 个 预测过 程中， “询问 ”应 包括以下估 计 n 所需要的新 职 位； n 需要撤 销 或不需要 进 行 补 充的 职 位； n 现 有 职 位的 变 化； n 双重人 员 配置， 预 期的加班等； n 预 期的人力 闲 置（由于新 员 工上 岗 参加培 训 或 项 目 间 的 时间间 隔等） ； n 计 划期内工作量波 动 ； n 变 化的 预 算影响（成本）； n 企 业 一般管理 费 用、 签约 的 劳动 力及管理 监 督的 变 化。 这 种 “询问 和 发现 ”的 预测 方法通常能 满 足一个 组织 的需要 ，尤其是运 营 状 态 以及人 员 配置需求 稳 定的 组织 的需要。 2.2管理者经验法（自下而上预测法） 15 2.2管理者经验法（自下而上预测法） 小任务 某制衣厂，在过去的制衣历史中，平均每位工人每天做 10条西裤，每 20位工人需要一位组长来管理，每 5位组长需要一位车间主任。现在预 测明年的销量将增加 25万条西裤，假设此制衣厂的生产技术保持相对 稳定状态，如何制定此制衣厂的人 力资源规划 ? 16 2.3德尔菲法 通过专家背靠背（互不见面）征询的方式进行预测的方法。 选择专家 发送调查表 回收调查表 统计调查结果 统计结果评价 预测结果 集中 分散 新一轮调查 特点 n 匿名性 n 多次反馈 n 收敛性 优点 n 既独立发表意见又能他 人意见的合理内涵，判断 更加可观公正。 缺点 n 时间长 17 预测组织 专家组 第一轮 （评估 ）结果 预测结果 调查表 1 反馈 1 反馈 2 反馈 3 调查表 2 调查表 3 调查表 4 第二轮 （评估 ）结果 第三轮 （评估 ）结果 第四轮 （评估 ）结果 德尔菲法示意图 18 2.3德尔菲法 利用德 尔 菲法 进 行 预测 ， 应 注意以下原 则 ： n 挑 选 的 专 家 应该 有代表性 n 问题设计应 措辞准确，不引起歧 义 ，征 询 的 问题 一次不 宜太多，列入征 询 的 问题 不 应该 相互包含。 n 进 行 统计 分析 时 ， 应该 区 别对 待不同的 问题 ， 对 于不同 专 家的 权 威性 应给 予不同的 权 重 n 提供 给专 家的信息 应该 尽可能充分 是一种使用 频 率很高的主 观 判断法， 对 那些缺乏 资 料 的 预测 尤 为 适用。 19 2.4工作研究预测法 这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来 计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到 预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 动作研究是过程研究和操作研究的细化，其目的是探讨动作的 效能、作业姿势、工作地布置及工具的阵列，以寻求操作的高效 率和省力化。 时间研究是对实际完成工作的所需时间进行测量和预测，它是 工作研究的一项基本技术和主要内容。 20 2.5驱动因素预测法 某些与企 业 本 质 特征有关的因素主 导 着企 业 的活 动 或工作量， 进 而决 定人 员 的配置要求。 n 产 量方面的 变 化（收入、生 产 或 销 售的 单 位或数量、 完成的 项 目、交易等） n 所提供服 务 的 变 化（速度、 质 量、数量等） n 客 户 关系方面的 变 化（ 规 模、 时间长 短、 质 量等） n 新 资 本投 资 （ 设备 、技 术 等） 影响人 员 需求的因素 这 种方法合理 应 用的前提是 驱动 因素的影响容易 测 量，常用于 测 定操作人 员 和事 务岗 位人 员 需求，而不是管理、 专业 或某些技 术岗 位的人 员 需求。 适用条件 因素 驱动 法是当今企 业 的首先方法，因 为该 方法透明、合理、慎重，管理者很 清楚 对 企 业 具有直接影响的人 员 配置需 求 驱动 因素，并能 够 根据自己的判断去 进 行 调 整。将人力 资 源需求 预测 直接 与 经营 和 资 本 规 划 联 系起来。 21 2.6分合性预测法 分合性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形式。 第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等 变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测 在此基础上，把下属各部门的的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将 来某一时期内对各种人员的需求总数 这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管 理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。 22 23 24 人力资源需求预测定量技术1.3 25 定量预测方法 趋势外推法 预算控制法 行业比例法 计算机模拟 法标杆对照法 26 3.1趋势外推法 趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势 的情况才使用的方法。 典型步骤： 步骤 1：选择相关变量 选择一个相关的因素，这个因素直接影响到企业对人力资源的需求。 步骤 2：分析相关变量与人力资源需求的关系 分析此因素与所需员工数量的比率，形成一种劳动生产率指标。 步骤 3：计算生产率指标 根据以往 5年或 5年以上的生产率指标值，求出均值。 步骤 4：计算所需人数 用相关变量除以劳动生产率得出所需人数。 27 3.1趋势外推法 小任务： 某空调制造公司 2006年 2010年的产量、劳动生产率和员工需 求量如下表： 年份 产 量（万台） 劳动 生 产 率（台 /人 ） 员 工需求量（人） 2006 20 50 4000 2007 30 55 5455 2008 40 55 7273 2009 60 50 12000 2010 70 60 11667 2011 80 ？ 2012 100 ？ 请预测 2011年、 2012年公司所需员工数量。 28 3.1趋势外推法 根据历史数据计算出 2006至 2010年的平均劳动生产率为 54台 /人； 根据公司产量预测，推知 2011年、 2012年员工需求量分别为： 80000054=14815（人） 100000054=18519（人） 缺点： 过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，人力资源需求 不会只受一个因素影响。 优点： 实用性比较强，只要将相关变量换成其他对人力资源需求影响 显著的因素如组织的工作任务、销售量、生产率等，就可以用这种方 法来预测完成一定的工作量所需要人力资源的数量。 趋势 外推法 应 用的前提条件：企 业 比 较稳 定。 一般适合短、中期 预测 或比 较稳 定的 预测 。 29 3.2预算控制法 预算控制法 是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控 制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。 一般做法是，企业制定年度人力成本预算后，将企业的总预算分解到公 司的各部门，各个部门在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具 体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。 例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用 100个人，每月每人人 工费用为 10,000元 ;另一方案是用 90个人，每月每人人工费用为 11， 000 元。如果部门人工费用预算为 99， 0000。应该用几个人？ 方案 1：人工费用 =10， 000*100=1， 000， 000 方案 2：人工费用 =11， 000*90=990， 000 因此，根据预算控制法，该部门应该用 90个人，而不是 100个人。 30 3.3行业比例法 行业比例法 是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定 岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类 人员和另一类人员之间存在一定的比例关系，某一类人员的比例会随着 另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗 位人员的规划，如人力资源类和财务管理类人员。 例如电视分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为 1： 50， 某企业有业务人员 1500人，则人力资源人员配备数为 1500*0.02=30人。 31 3.4标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作 业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样 群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即 取样群各有约 50%机率，实际值会高于或低于平均值。 假如某手机分销企业，产业平均值为每年 3,000部销量配置 1人，公司 现况为 1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长 12%，公司手机全国每年总销量 = 1,000,000台，预估明年销量增长 20%（ 200,000台），可根据标杆对照法计算人力需求： 1、按照行业标杆值人力预计： 1,200,000台 / 3,000台 = 400人 2、公司人力预估调整： 400人 * 1.4 = 560人 3、因生产力提高 12%而调整公司人力预估： 560人 / 1.12 = 500人 因此建议公司销售人员配备人数为 500人。 32 3.5计算机模拟法 计算机模拟法 是最复 杂 也是相 对 最准确的一种方法。 这被比喻为在一个 “虚拟的世界 ”里实验，它能综合考虑各种 因素对企业人员需求的影响。该方法主要在电脑模拟的虚拟环境 中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分 析，得到未来需求的人力资源配置方案。 目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将 会逐渐得到普及应用。 33 何仁现任和平公司人力资源部经理助理。 11月中旬，公司要求人力 资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在 12月初的公司计划会议上讨论。 人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和处 理好下列的关键因素： 公司的现状。 公司现有生产及维修工人 850人，文秘和行政职员 56人，工程技术人员 40人，中层与基层管理人员 38人，销售人员 24人，高层管理人员 10人。 统计数字表明 ，近 5年来，生产及维修工人的离职率高达 8， 销售人员率职率为 6，文职人员离职率为 4，工程技术人员离职 率为 3，中层与基层管理人员离职率为 3，高层管理人员的离职 率只有 1，预计明年不会有大的改变。 按企业已定的生产发展规划 ，文职人员要增加 10，销售人员 要增加 15，工程技术人员增加 6，而生产及维修工人要增加 5 ，高层、中层和基层管理人员可以不增加。 一起来解决 34 （ 1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必 须增补的各类人员的数目。 （ 2）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划？ 35 （ 1）明年人员补充规划见下表： 计划期内员工补充需求量 计划期内员工总需求量 报告期期末员工总数 +计划期内自然减少员工总数 计划期内员工总需求量 （报告期期末员工总数 -计划期内自然减少员工总数） 注： 现有人员数量； 可能离职人员数量； 预测期人员总需求； 必须增补人员数量。 参考答案 36 （ 2