人力资源规划27

人力资源规划 目录 l 第一节 企业人力资源战略规划 l 第二节 企业集团组织规划与设计 l 第三节 企业集团人力资本战略管理 第一节 企业人力资源战略规划 l 第一单元 战略性人力资源管理 l 第二单元 人力资源战略规划的设计和实施 第一单元 概念的路线 l 战略 VS 策略 l 人力资源管理战略 战略性的人力资源管理 第一单元 战略性人力资源管理 一、正确的界定战略性人力资源管理的基本概念 l战略和策略： 人力资源战略（规划）和战略性人力资源管理 l战略性人力资源管理 二、战略性人力资源管理的发展 战略和策略 l 战略 VS策略：全局性、方向 VS暂时性，方法 战略是策略的上位概念 l 案例： 蒙牛 VS伊利 相同的战略 ,不同的策略 人力资源战略和战略性人力资源管理 l 人力资源战略：是企业总体战略的一部分 要做什么 l 战略性的人力资源管理：是指挥，监督，协调和控制 的过程 要怎么做 战略性的人力资源管理 l 人作为资源比资金，技术和其他要素更重要 ？ 那些人？是否有替代性 l 系统化管理的过程：有方向，长远的，有规划，有调 整。 想好的再做，不是出现问题解决问题 l 高级阶段 l 管理人员有更高的要求 人力资源管理的发展阶段 l 经验管理时期：欧文 科学管理时期：泰勒 l 现代管理时期：社会人 经验管理时期 l 淘金时代。配合生产技术的提升，奴隶般服从 l 提高了生产效率，但工人开始厌恶工作 l 改变历史的人：罗伯特。欧文 欧文的措施 l 通过改善工厂设备和环境 l 缩短工作时间。 l 提高工人福利。 l 绩效管理之父 科学管理时期：管理巨匠：泰勒 l “磨洋工现象 ” l “差别计件工资制 ” l 统一管理 l 时间与动作研究 现代管理阶段 l 前期的行为科学的发展阶段 l 仅从生理和物理方式来进行管理研究是不够的 l 人的因素的作用。 行为科学的开启 l 需求层次理论 l 激励保健理论 l X,Y,Z理论 l 成就需要理论 l 期望理论 l 目标理论 l 挫折理论 l 强化理论 l 不成熟 -成熟理论 l 团队动力学理论 l 敏感性训练理论 l 沟通理论 l 冲突调节理论 l 行为效果理论 l 领导方式一体化理论 l 支持关系理论 l 管理方格理论 现代人力资源管理 l 社会与企业管理的实践范畴 技术革新和劳动分工的发展 劳资谈判的出现 政府的人事活动 社会劳动立法和法庭判例 人事部门的出现 l 管理思想和理论 早期的工业心理学 泰勒 行为科学 发展阶段 l 传统人事管理由萌芽到发展阶段 l 现代人力资源管理替代传统人事管理阶段 l 现代人力资源管理由初级向高级发展 第一阶段：科学管理，人际关系 -行为科学 制度化，规范化。 从事务性转向专业性。 雇主的认识的改变 出现专业的部门 第二阶段：人力资源管理取代人事管理 责权扩大。 部门经理开始承担的人力资源责任。 对内对外的责任 人力资源的开发利用 人事管理和人力资源管理的区别 第三阶段：人力资源管理向高阶发展 学术地位上取代人事管理理论。 人力资源在企业中占据主导地位。 战略性的人力资源管理 能力要求 l 战略性人力资源管理的基本特征 1、企业经营的长期目标和人力资源目标的统一 2、五种理论 3、人力资源管理部门职能的转变 l 战略性人力资源的衡量标准 基本特征： 企业经营的长期目标和人力资源目标的统一 l 狭义到广义的发展 总体的人力资源规划和配套制度 培训与开发 员工激励 薪酬福利 人才的补充和选拔 劳动关系 职业发展 基本特征 战略性人力资源管理基于的五种理论 l 一般系统理论 l 行为角色理论 l 人力资本理论 l 交易成本理论 l 资源基础理论 一般系统理论 l 人力资源管理是组织的子系统，通过人的使用提高组 织绩效。 l 人力资源子系统是完全开放的， l 投入（知识技能），转换（行为），产出（工作绩效 ） 行为角色理论 l 员工的行为相互关联 l 人的行为可以预测 l 人力资源管理用来传递角色信息 人力资本理论的内容 l 人力资源 是最主要的资源，人力资本理论是经济学的 核心问题。 交易成本理论 l 所谓 交易成本 （ Transaction Costs），就是在一定的 社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成交易所支 付的成本，也即人 人关系成本。它与一般的生产成 本（人 自然界关系成本）是对应概念。从本质上说 ，有人类交往互换活动，就会有交易成本，它是人类 社会生活中一个不可分割的组成部分。 资源基础理论 l 物资资源 l 人力资源 l 组织资源 l 企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企 业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决 定了企业竞争力的差异。 基本特征 人力资源管理部门的性质和功能的转变 l 组织性质的转变 l 管理角色的转变 l 管理职能的转变 l 管理模式的转变 组织性质的改变 l 早期人事部门结构图：生产经理真正管理下级单位的 人事工作 l 初期人事部门结构图：生产经理和人事经理共同管理 下级单位的人事工作 l 战略性人力资源管理部门结构图：人事部门影响组织 的整体业绩 -进入经营战略组。 管理角色的转变 l 管理程序 l 管理对象 l 管理期限 l 管理性质 l 人事经理（人力资源管理者）的重要性日益突出。 政策的制定者，提供服务者，导师和合作伙伴 管理职责的转变 l 纵向：经营性和战略性双重职能 l 横向： “提高员工职业生活质量 ”到企业社会性职能， 企业的社会责任 管理模式的改变 l 交易性的事务管理到方向性的战略管理 l 管理的开放性和适应性 l 管理的系统性和动态性 l 管理的针对性和灵活性 衡量标准 l 基础工作的健全程度 l 组织系统的完善程度 l 领导观念的更新程度 l 综合管理的创新程度 l 管理活动的精确程度 第二单元 人力资源战略规划的设计与实施 l 人力资源战略规划的概念和特点 l 人力资源的构成 l 人力资源策略与经营策略的关系 概念和特点 l 战略 l 人力资源的战略规划 战略的特点 l 目标性：获利性、产能、竞争地位，技术水平，员工 发展，社会责任。 l 全局性 l 计划性 l 长远性 l 纲领性 l 应变性、竞争性和风险性 人力资源战略规划的基本概念 l 劳动力数量和质量的总和 l 精神性、软性的 l 可变性 人力资源战略规划的重要意义 l 什么值得投入，需要密切关注 l 界定人力资源的生存环境和活动空间 l 有利于发挥人力资源职能和相关政策 l 保持长期的竞争力 l 有利于增强领导者的战略意识 l 为全体员工树立正确的奋斗目标 战略性人力资源管理 战略的层次 l 企业整体战略： 发展领域，经营目标，企业社会，变革和文化， l 事业战略 某类产品的市场占有率，利润率，品牌 l 功能战略 销售，生产，技术 分类 l 长期和中短期 l 总体发展战略和其他分类战略 战略学的分类 l 外部导向战略 l 内部导向战略 两种企业竞争战略的对比分析 l 技术开发型的长期发展战略 l 人力资源型的中短期发展战略 企业竞争策略的确定 l 产品廉价竞争策略 l 产品独特性竞争策略 从性质上分 l 吸引战略：廉价产品 l 参与战略：优质产品 l 投资战略 : 创新产品 重点研究 l 人力资源管理各种策略的比较 l 不同策略与员工信念、态度和行为的关联的程度 影响人力资源规划的主要因素 l 外部因素 行业的发展状况 劳动力市场的发育情况 国家劳动人事法律规章 工会组织健全完善程度 l 内部因素 企业竞争策略的定位 企业文化的建设情况 生产技术条件与装备 企业资本与财务实力 企业文化 l 家族式 l 发展式 l 官僚式 l 市场式 l 企业文化，竞争策略和人力资源策略的关系 企业人力资源的决策 l 前景大好，敌强我弱：扭转型战略 l 前景光明，敌弱我强：进攻型战略 l 前景堪忧，敌强我弱：防御型战略 l 前景堪忧，敌弱我强：多样性战略 人力资源战略规划的实施 l 认真落实 l 资源合理配置 l 建立支持体系 l 调动全员 l 高层的核心作用 人力资源战略规划的评价和控制 l 确定评价内容 l 建立评价标准 l 评估实际绩效 l 根据分析结果采取行动 l 把握全局，避免战略的运用影响战略方向 第二节 企业集团组织规划与设计 l 概念 l 基本特征 l 作用和优势 l 产权结构 l 治理结构 l 管理体制 l 组织结构 前言概念 l 直线制 l 直线职能制 l 事业部制 l 矩阵制 l 多维立体制 l 总公司和分公司 l 集团公司（母子公司） 概念：怎么发展而来 l 母子公司为主体，通过产权关系和生产协作方式，有 多个法人企业组成 l 初级阶段：卡特尔到辛迪加。合作容易破裂 l 中级阶段：托拉斯。总公司和分公司 l 高级阶段：康采恩。母公司和子公司 l 真正的开端，日本的集团公司 l 一部分集团公司不过是多个公司在业务、流通、生产 等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的 公司 （或 者企业）联盟 l 另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成 立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这 种 “血缘 ”关系组成一个 企业 集团，颇类似于军队当中 的集团军。这些就是我们常说的集团公司的由来。 企业集团的基本特征 l 多个法人企业组成的企业联合体 l 以产权为主要联结纽带 l 以母子公司为主体。紧密层是若干全资子公司，控股 公司 l 多层次结构，第一层，第二层 l 核心是持股的比例 海尔 l 旗下拥有 240多家法人单位，在全球 30多个国家建立 本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工 总数超过五万人，重点发展 科技 、 工业 、 贸易 、 金融 四大支柱产业，已发展成全球营业额超过 1000亿元规 模的跨国企业集团。 企业集团的作用 l 推动产业升级 l 支撑技术创新 l 避免无序竞争 l 在国际上形成竞争力 企业集团的优势 l 规模经济 l 分工协作 l 抵抗大的风险 l 垄断优势 l 无形资产共享 l 战略优势 l 迅速扩大组织规模的优势 SONY 在中国 l 1993年 9月 与上海广电股份有限公司合资（ Sony出资 70%）成立上海索广电子有限公司。 “ 1995年 10月 Sony与北京邮电学院科技开发公司 /北京 京芝电子资讯产业有限公司 /北京天竺空港工业开发公 司这三家公司合资 Sony出资 74.5%）成立北京索鸿电 子有限公司 1995年 11月 Sony在广东省惠州市 100%投资成立了索 尼精密部件（惠州）有限公司 1995年 12月 Sony与上海广电股份有限公司 /上海真空 电子器件股份有限公司合资（ Sony出资 70%）成立了 上海索广映射有限公司。 2000年 8月 Sony在无锡 100%投资成立了索尼电子（ 无锡）有限公司 企业集团的产权结构 l 产权（所有权，经营权，转让权，分配权）结构的性 质决定的 l 法人股东和个人股东之间的平衡 l 对公司进行控制 l 选择公司的治理结构 l 所有权委托给代理人（非股东的管理班子）的优势、 风险和措施 企业集团的治理结构 l 股东大会 l 董事会 l 经理班子 l 监事会 企业集团的管理体制 l 活动的协商性 l 管理体制的创新性 l 管理内容的复杂性 l 管理形式的多样性 l 管理协调的综合性 l 利益主体多元性和多层次性 民主决策和监督机制 l 等价交换 l 共同协商，适当让步 l 集团和企业利益相统一 l 平等互利 企业集团管理体制的类型 l 欧美型：控制更严格 可口可乐 母公司 子公司（事业部） -工厂 母公司：发展战略决策 1. 生产计划的协调和控制 2. 组织管理， 3. 财务管理和利润分配 4. 投资的控制 5. 高级人员的聘用 子公司：经营管理决策，少量计划 工厂：生产 企业集团管理体制的类型 l 日本型：经理会 -公司 -工厂 经理会（企业，金融机构）：股东大会 1、公司之间的调整组合 2、集团公司成员组成共同的投资公司 3、决定对外的活动 4、高层人士 公司：自己决定公司的发展战略和投资计划 工厂：生产，对公司负责 这种现象我称之为 “小公司效应 ”。如果一个行业中存在两个现象，第一，公司的核心能力存在于个人而不是组织，第二，这一行业的比较竞争优势很容易战胜持续竞争优势（核心能力），导致这一行业的领导主要是拥有比较竞争优势，而不是核心能力。那么，这一行业就存在着 “小公司效应 ”：在这一行业，小公司将比大公司有优势，小公司打败在公司。 企业集团管理体制的类型 l 韩国企业： “会长 -营运委员会 -子公司 -工厂 ” 会长：最高领导人 营运委员会：管理协调和参谋机构 子公司：独立法人 工厂 :子公司的生产单位 国外集团公司的管理体制特点 l 组织严密性 l 因地制宜性 l 重视人的作用 集团公司的集权和分权 l 母子公司型企业集团内部的集权和分权 1）投资决策权高度集中 2）经营责任： A：一般控股 B: 控股协议 C: 上缴利润 子公司有相对独立的经营权 l 集团本部 事业部型企业集团内部的集权和分权 资金、计划、分配、人事 美的的集权和分权 企业集团的组织结构 l 核心企业：资本参与；人事组合；提供贷款 l 控股子公司：垂直，横向 l 协作（关系）企业 联结模式 l 层层控股 l 环形持股 l 资金借贷 组织结构的影响因素 l 外在的因素 市场竞争；产业组织政策；反垄断法 l 内在的因素 共同投资；经营方位；变化趋势 l 变化的趋势 企业集团组织结构模式 l 横向 l 纵向 企业系列企业集团 控股系列企业集团 企业集团职能机构 l 依托型 l 独立型 l 智囊机构及专业公司和专业中心 l 非常设机构 企业集团组织机构的有效运行 l 检查执行情况 l 对各级机构的效率进行评定 l 对协调进行定期和不定期的监督检查 第三节 企业集团人力资本战略的管理 l 人力资本的定义 l 人力资本的含义 l 人力资本与人力资源的关系 l 人力资本的范畴 l 人力资本管理的主体和客体 l 企业集团的人力资本管理 l 企业集团的人力资本战略 人力资本的含义 l 资本 l 物质资本 l 人力资本：知识和技能，体力等等数量和质量 l 人力资本有先天的因素，但后天因素需要资本进行投资 l 比物质资本更能有效地推动社会发展。 基本特征 l 人力资本是一种无形的资本 l 人力资本具有时效性 l 人力资本具有收益递增性，收益会越来越高 l 人力资本具有累积性（人会越来越聪明） l 人力资本具有无限创造性 l 人力资本具有能动性 l 人力资源具有个体差异性 企业人力资本的含义 l 有没有：能为企业创造现在或未来收益的员工的知识 和技能才是企业的人力资本。 我们应该培训什么？ l 用没用：企业人力资本是全体员工实际投入到企业中 的人力资本的价值量之和。 l 行不行：企业人力资本是企业内部员工人力资本集体 协调与合作的 “整合 ”。不同人之间存在相互作用 人力资源管理和人力资本管理的关系 l 人力资源管理 经理人员对员工的管理 l 人力资本管理即包括了经理人员对员工的管理，也包 括了物质资本所有者对人力资本所有者的管理（老板 对员工的管理）。 l 结论：人力资本管理包括人力资源管理 l 管的重点不一样 l 人力资本强调对那些有较高人力资本存量的人的管理 。或成为知识员工管理。 l 两种人是重点，管理和技术 人力资源管理和人力资本管理 l 强调人的价值大小的差异 l 重视当前存量，也重视未来的发展。 l 企业应该更重视制度体系的构建 l 人力资源管理认为：员工是物质资本的被雇佣者。员 工是被企业雇佣的。 l 人力资本 管理认为：人力资本所有者是企业的投资者 ，员工工作是为了投资自己。雇员和老板是合作关系 。 人力资本的范畴 l 广义的：所有人 l 狭义的：重要的人 人力资本的主体和客体 l 员工都是其自身人力资本的管理主体 l 股东对董事会进行人力资本管理 l 董事会对经理层进行人力资本管理 l 经理层对企业内部进行人力资本管理 企业集团的人力资本管理 l 对企业集团内部集团公司以