人力资源规划3

人力资源规划 人力 资 源 规 划 二级课程内容 第一 节 人力 资 源 战 略 第二 节 组织变 革与企 业 制度 第一章 战 略、 组织变 革与企 业 制度 第一 节 人力 资 源 规 划的影响因素与制定程序 第二 节 人力 资 源供求 预测 第三 节 人力 资 源供求平衡 第四 节 人力 资 源 规 划的 实 施 第二章 人力 资 源 规 划的制定和 实 施 第一 节 工作分析 第二 节 工作再 设计 第三章 工作分析与工作再 设计 第一 节 人力 资 源会 计 概述 第二 节 人力 资 源成本 第三 节 人力 资 源成本核算方法 第四 节 人力 资 源成本核算程序 第五 节 人力 资 源成本核算的具体形式 第四章 人力 资 源会 计 主要知识模块 最终目标是促进组织与员工的共同发展 共同 发 展 组织 HRM 员 工 企业制度 v企业是以营利为目的 、具有法人资格、依 法进行登记注册的经 济组织 v企业制度是以产权制 度为基础和核心的企 业组织制度。 有限责任公司 股份有限公司 第二 节 P18一 企业是一个复杂的系统 股 东 研 发 生 产 销 售 售 后 客 户采 购 物流 财务 人力 资 源 . 企业战略 7 第一 节 P3-4一 企 业为 开 发 核心 竞 争力和 获 取 竞 争 优势 而整合和 协调 企 业 一系列 资 源和行 为 的 谋 划 目 标 计 划 部署 组织能力 人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模 式、核心价值观等 市场拓展 能力 技术创新 能力 财务获利 能力 局部环节的能力 系统能力系统能力 核心竞争力 9 是 组织 具 备 的 应对变 革 与激烈的外部 竞 争，并且 取 胜 于 竞 争 对 手的能力的 集合 企 业评 价自身的 优 劣 势 ， 将自己与 竞 争 对 手 进 行 对 比， 为顾 客提供高于 竞 争 对 手的价 值 只有当 顾 客感 觉 到能 够 从 与企 业进 行的交易中 获 得 价 值时 ， 竞 争 优势 才能体 现 出来 来源于 创 造出 竞 争 对 手 难 以模仿或复制的独特 产 品、服 务 的 资 源与能力 企业总体战略和战略管理模式 制定任 务 建立 长 期目 标 确定、 评 价 和 选择战 略 制定政策和 树 立年度目 标 配置 资 源 度量和 评 价 业绩 实 施外 部分析 实 施内 部分析 战 略制定 战 略 实 施 战 略 评 价 反 馈 发 展型 战 略 稳 定型 战 略 紧缩 型 战 略 第一 节 P5-6一 企业应采取的主要战略 v数量扩张战略。 v地区扩张战略。 v纵向整合战略。 v多种经营战略。 第一 节 P4-5一 企业组织结构与战略 v 组织结构服从于战略 组织结构是保证战略实施的 必要手段，其功能在于分工 和协调 组织结构的基本单位是岗位 或职位 企业的目标和战略通过岗位 落实到每一个员工的任务和 职责上，并由制度予以维持 。 第一 节 P4一 表 1-1 企业发展阶段与 组织结构的关系 组织是为了实现目标而对资源的一种系统安排 实现组织 目 标 所需要的各 项业 务 工作，以及比例和关系 各 管理层级的构成，即横向结构 各管理部 门 的构成，即横向 结 构 各 层 次、各部 门 在 权 利和 责 任方 面的分工及相互关系 组织结 构含 义 的三个方面 组织结 构的本 质 是 员 工的分工 协 作体系 组织结 构是 实现组织 目 标 的一种手段 组织结 构是原公 在 职 、 责 、 权 方面的 结 构体系 职 能 结 构 层级结 构 部 门结 构 职权结 构 组织设计的原则 组织结 构 设计 原 则 目 标 原 则 指 挥统 一 原 则 分工 协 作 原 则 执 行与 监 督分离原 则 集分 权 原 则 责 、 权 、 利 结 合原 则 层级 原 则 有效幅度 原 则 据 统计 ，所有 组 织 在管理方面出 现 的 问题绝 大多数 都是由 组织结 构 不合理造成的， 这 些 问题轻则 使得 组织 效率降低，重 则 使 组织 解体。 不同子系统的目标功能作用相互之间不仅可以兼容 ，而且具有相互支持、配合作用的关系。它可以根 据工作量的大小，合并交由同一单位、部门，甚至 同一岗位来承担和完成。 关 联 关 系 不同子系统目标功能作用相互之间不可兼容的制约 关系，一者对另一者具有监督制约作用的关系。它 则不能交由同一单位、部门来承担完成。 制 衡 关 系 不同子系统目标功能作用相互之间没有特别限制的 关系。彼此之间既不存在支持、配合的关联关系， 也不存在相互制约、监督的制衡关系。对担负它的 目标功能作用的单位、部门分配，没有限制。 独 立 关 系 明确各公司、职能部门之间的关系 股东大会 董事会 监事会 总经理 副总经理 研 究 发 展 部 部 工 程 技 术 部 总经济师 计 划 成 本 部 行 政 管 理 部 人 力 资 源 部 证 券 部 财 务 部 财务总监 销 售 部 客 户 服 务 中 心 总工程师 董事会秘书 项目公司 项目公司 项目公司 项目公司 总经理助理 审 计 部 组织结构案例 v 集团的管控模式还不清晰，还是几块牌子，一套班子的单体公司管理模式 v 总部职能部门与下属公司的职能分配和职责界定还未明确 v 总部部分职能部门在调整中，如前期部将撤销，新建拓展部等 董事长 决策监督委员会 HR 审计部 前期部项目公司 财务部 总工程室. 前期部副经 理 （ XXX） 审计副总监 （ XXX） 副总经济师 （ XXX） 人力资源副总 监 （ XXX） 总工程师 （ XXX） 行管部副经理 副经理 报建员 经理 成 本 预 算 师 审 计 专 员 人事专员 档 案 专 员 行 政 专 员 总 工 程 师 助 理 总 工 室 助 理董事 长 商 务 秘 书 前 台 文 员 印 章 文 员 主 办 会 计 出 纳 董 事 长 前 台 秘 书 驾 驶 班 组织变革是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构 中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架，以 满足组织发展的需要 。 组织变革 组织变 革的原因 企 业经营 的 环 境 变 化。 组织 内部的 环 境 变 化。 企 业发 展的 战 略 变 化。 组织变 革的目 标 组织结 构的完 善 组织 功能的 优 化 组织 效能的提 高 组织 社会心理 气氛的和 谐 组织变 革的程序 诊 断 计 划 执 行 评 价 组织变 革的内容 技 术变 革。 结 构 变 革。 人事 变 革。 第二 节 P11-12一 组织变革的模式 v三阶段变革模式 v计划性变革模式 v分享式变革模式 解 冻 改 革 再 冻 结 (打破原有的行为模式 ) (实施变革 ) (强化、支持新的行为模式 ) 要求变革的 压力 识别 问题 分析问题， 确定目标 资源、结 构、技术、 时间 了解方案和 技术 选择方 案 贯彻方案的 时机、地点 评价结果与目 标对应 反馈 反馈 第二 节 P13-14一 案例分析 权 限 设 置 在重大事件上， 领 导说 了算，缺乏来 自内外有效的 监 控、反 馈 和 约 束机 制。 导 致整个企 业 管理水准下降，活 力减退， 员 工凝聚 力和 归 属感下降 职责 分工 分工不明确， 过 多 强 调 自 觉 ，高 层 管 理身兼数 职 ，致使 业务 深度不 够 ，管 理效能减弱。 职责 不完善，部分 职责 没有固化， 导 致部 门 之 间 相互推 诿 沟通 协调 信息共享薄弱，目 标 和任 务 滞留在某 个部 门 或个人，使 得高 层 到中 层 ，中 层 到基 层 常常 传 达 不清楚或信息短路 监 督 执 行 没有 设 立 监 督部 门 以弥 补 在公司管理 流程和 职责 清的 问 题 ，危机意 识 缺失 ， 执 行力低下 组织变革的策略 变 革方 针 策略 变 革方法策略化解阻碍策略 第二 节 P1415一 职位 岗位 岗位设置 v 岗位设置不合理，部分岗位的定义不明确，工作量不饱和，造成工作分配的随意 性和人浮于事 v 部分岗位的职责界定不清，交叉、重叠或职责真空现象，造成员工责任心降低， 工作的推诿、扯皮 v 按照个体的经验和能力配置工作职责和内容，而不是按照流程设置岗位，按照岗 位要求配置合适的人员。造成组织内部职位设置不规范，职责划分混乱。 职责 一 任 务 1 任 务 2 职责 二 任 务 1 任 务 2 职责 二 任 务 1 任 务 2 岗位 职责 一 任 务 1 任 务 2 职责 二 任 务 1 任 务 2 职责 二 任 务 1 任 务 2 工作岗位纵向分类 v 划分岗级 它是在横向分类的基础上，分别 对性质相同的一个小类工作岗位 即岗系内的每一个工作岗位按其 工作难易繁简程度、责任大小以 及上岗人员所需具备的资格条件 等因素进行评价，根据评价的结 果，将各个岗系的所有工作岗位 划分为若干岗级 v 统一岗等 它是指在各个岗系分别归级的基 础上，对不同岗系的岗级进行评 比、衡量，凡是各种要素相似的 岗级，都归为统一的岗等。 划分岗级的目的是为了便于对从 事同一岗系内不同工作岗位的人 员进行分类管理；而统一岗等的 目的是为了掌握各个岗级之间横 向与纵向的联系，更好地贯彻按 劳分配原则，使工资奖励制度体 现出劳动差别，更为公平合理 职位设计模型 组织的 期望与要求 对下级的 管理责任 流程上游环节的 要求 流程下游环节的 期望 基 于 战 略 与 组 织 的 分 析 基于流程的分析 职位的 现状 某公司关键流程框架图（例） 投资分析 1 方案设计 施工图设计 3 竣工交房 后期运营施工与营销发展策划 2 4 65 7 投资发展 项目管理 营销策划 规划设计 成本控制 招标采购 工程管理 商业运营 物业管理 总体计划（执行版） 方案设计成果 目标成本（方案版） 合约规划（方案版） 招商策划报告 营销策划报告 推盘计划与价格策略 合同交房标准 交房方案 扩初、施工图设计成果 目标成本（执行版） 合约规划（执行版） 总包筛选评估报告 工程管理策划报告 商业移交方案 阶段 职能 可行性研究报告 附经济分析表 项目发展策划报告总体计划（可研版） 初步市场定位 规划草案 目标成本（可研版） 初步商业定位 市场定位 概念设计成果 商业定位 总体计划（策划版） 风险登记表 经济分析（策划版） 方案设计任务书 景观方案设计任务书 项目后评估报 告 物业管理方案 租金体系与激励方案 经济分析（方案版） 经济分析（营销版） 扩初、施工图设计任务书 竣工结算报告目标成本（策划版） 精装房设计任务书 景观方案设计成果 经济分析（施工版） 产品配置标准 （施工版） 产品配置标准 产品配置标准 （方案版） 售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划 工作分析的目的 工作分析的主要目的在于撰 写工作描述和职务规范。 v工作描述 工作描述是关于一种工作中 所包含的任务、职责以及责 任的一份目录清单。 v职务规范 职务规范是一个人为了完成 某种特定的工作所必须具备 的知识、技能、能力以及其 他特征的一份目录清单 第一 节 P52-54三 工作分析的内容 v 工作分析也就是对某项职 务的工作内容和职务规范 ( 任职资格 )进行描述和研究 的过程，即制定职务说明 和职务规范的系统过程。 任何复杂的工作系统，都是 从下列 4个层面进行分析的 。 产出 投入 过程 关联因素 第一 节 P52三 工作分析的方法 v观察分析法 v工作日志法 v访谈法 v问卷调查法 v关键事件法 重点理解表 33 工作分析方法的优缺 点 第一 节 P55-60三 职位说明书 1.职务概况（职务名称、编号、所 属部门、职务等级、编写日期） 2.职责总述（职位设置的目的） 3.职责及任务 4.权力范围 5.所需资格条件 6.职业发展道路 7.绩效标准 8.工作时间 9.工作环境和条件 10.其他事项 能力冰山模型 可见的可见的 外显的外显的 深藏的深藏的 内隐的内隐的 知识 技能 社会角色社会角色 自我概念 个性 动机 优秀业务经理优秀业务经理 一般业务经理一般业务经理 本科以上学历 相关专业 5年销售工作经验 本科以上学历 相关专业 5年销售工作经验 权威、探讨启发 下属怎样工作 我们可以做好 组织成就 宏观的、全面的 权威、告诉下属 怎样工作 我可以做好 个人功绩 具体的、细致的 工作再设计 v 指为了有效地达到组织 目标，提高工作绩效， 对原有的工作内容、工 作流程、工作职责、工 作关系、合作方式等进 行变革和再设计 以人为导向的工作再设计 思想 以团队 /价值为导向的工 作再设计思想 第二 节 P61-63三 工作再设计的方法 v 工作轮换 工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种 工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到 同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去 v 工作扩大化 工作扩大化，也就是我们通常所说的横向工作扩展 ，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工 作本身变得多样化 v 工作丰富化 工作丰富化与工作扩大化相反，它是对工作内容的 纵向扩展，是工作内容的责任层次上的基本改变工 作专业化 工作 专业化 是对工作内容和责任层次基本的改变 ，旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对工作 责任的垂直深化 v 组织层次的工作再设计 企业重组 业务重组。 财务重组。 组织重组 v 经营单位层次的工作再设计 企业流程再造 主要内容是过程创新、过程改善和过程再设计。它 发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问 题进行反思和彻底的重新设计。它在本质上是局部 的变革，不涉及总体战略的变化 流程再造的支撑点 高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质 的人才。 畅通的信息沟通流程 v 实施层次的工作再设计 缓解工作压力 可供选择的工作时间方案。 设置现实可行的目标。 提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力。 加强组织的沟通。 设立公司身心健康项目 第二 节 P64-69三 组织设计与定岗定编 确定职层 进行职位分析 设置职位 编制职位说明书 定编定员 建立职位命名规范 建立行政职等架构 建立规范建立规范 职位管理策划职位管理策划 成果成果 部门组织架构 职位说明书 公司组织架构图 (组织 ) 组织管理手册 (组织 ) 组织授权手册 (组织 ) 能力素质模型 (能力 ) 岗位价值评估 模型 (薪酬 ) 职位日常管理 职位管理程序 裁设、变更职位调整规范 薪酬职等架构 (薪酬 ) 进行职位 价值评估 输入 (HR其它模块 ) 职位管理体系策划与管理 输出 (HR其它模块 ) KPI指标库 (绩效 ) 任职资格管理 (招聘、培训 ) 人力资源战略管理发展过程 规章制度管控 人事管理 代办有关人事手续 政策制定 行政型 文档处理 制定和规章 预算与掌握员工总数 ，效率和有效性 人力资源管理 内部客户 员工关系 流程成本降低 管理型 计划与监督 预算和掌握员工数量 企业战略规划与目标 ：生产力与业务增长 人力资源战略管理 管理组织绩效和能力 发展企业的学习氛围 促进转变 知识管理 顾问型 业务合作与问题处理 确定战略规划与目标 人力资 源管理 重点 人力资 源管理 的主要 任务 人力资 源管理 的技能 第一 节 P6一 人事管理 人力 资源管理 人力 资 源 战 略 管理 人力资源管理模式变革的内容 (1)组织管理理念的更新 。 (2)组织结构的扁平化和 直线部门人力资源管 理共同责任的强化。 (3)组织目标。 (4)组织领导者。 (5)人力资源部门职能。 第二 节 P15一 人力资源战略管理的框架体系 经营目标 企业战略 业务流程 人力资源战略 组织架构及部门职责 能力素质模型 岗位职责 人员配置 人员发展与培训 绩效考评 薪酬激励机制 人力资源管理信息系统 组织行为 个人行为 技术行为 第一 节 P8一 完善人力资源战略管理体系的原则 1)将人力资源管理同企业战略紧密联 系起来，协助企业制定基于企业战 略的人力资源战略。 2)将企业的经营目标、业务流程及组 织架构同人力资源管理联系起来， 明确人力资源管理和企业其他管理 方面的关系。 3)将个人的绩效管理和薪酬激励同部 门直至企业的目标联系起来，真正 将员工的利益同企业捆绑在一起。 4)明确能力素质模型的来源及其在人 力资源管理中的地位。 第一 节 P8-9一 人力资源规划的影响因素 v 企业发展战略 企业发展战略指出企业的发 展方向，提出未来的明确目 标，围绕战略目标，进行资 源调配 v 企业管理状况 企业生产规模、研究开发水 平和管理水平以及企业的财 务情况制约着企业人力资源 规划的制定。 生产规模。 研究开发水平和管理水平。 财务情况。 第一 节 P25-26二 人力资源规划的制定程序 v提供人力资源信息 v预测人力资源的全部 需要 v清查内部人力资源情 况 v确定招聘需要 v与其他规划协调 v结果评估 第一 节 P27二 人力资源需求预测方法 v定性方法 竞标法。 德尔菲法 v定量方法 时间序列分析法。 移动平均法。 指数平滑法 第二 节 P30-32二 影响人力资源供给的因素 v 外部人力资源市场因素。 社会生产规模的大小。 国家的经济体制。 经济结构状况。 所有制结构本质上取决于生产 的技术水平。 科学技术进步。 v 企业内部人力资源市场。 内部人力资源市场的核心特别 强调企业组织内的人力资源分 配要按照企业内部的组织惯例 、章程或者制度等来进行 第二 节 P33-35二 人力资源供给预测技术 v 企业内部人力资源供给预测 马尔可夫分析方法是找出过去 人事变动的规律，以此来推测 未来人事变动趋势的一种常用 方法。 v 企业外部人力资源供给预测 预测人力资源供给所面对的因 素很多，如技术进步，消费模 式及消费者行为、喜好、态度 的改变、本地及国际市场的变 化，经济环境及社会结构的转 变，政府法规政策的修订等 第二 节 P35-37二 影响人力资源供求平衡的因素 业务高速发展 人员流动 培训与开发 绩效管理 第三 节 P45二 人力资源供求综合动态平衡 v建立人员数据库 v进行战略性人力资源储备 v制定人员继任计划 v制作关键人才晋升图 第三 节 P45-46二 人力资源规划评估标准 v 五要素模型 五要素模型是指人力资源 规划必须和企业面临的 五个要素相协调。 企业的外部环境。 企业的人力资源特征。 企业的文化特征。 企业发展战略。 工作的组织方式。 v 内部一致性模型 内部一致性模型是指人力 资源规划必须满足整合性 、公平性、连续性 3个原 则 第四 节 P48二 人力资源规划实施的过程控制 v 建立完善的人力资源信息系统 v 控制人力资源供应 v 降低人力资源成本 v 定时追踪进度 v 任务完成后进行检讨 实际招聘人数与预测的人员需求量的比较 劳动生产率的实际水平与预测水平的比较 实际的与预测的人员流动的比较 实际执行的行动方案与规划的行动方案的 比较 实施行动方案后的实际结果与预测结果的 比较 人力资源和行动方案的成本与预算额的比 较 行动方案的收益与成本的比较 第四 节 P4849二 人力资源会计 v 指为取得、开发和重置作为企业资源的人而 引起的成本的计量和报告 v 基本假设 对于企业来说，人力是具有经济价值的资源 作为企业资源的人力的经济价值受其管理方式 的影响 计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有 成效地管理人力资源是必不可少的 v 产生条件 社会经济环境的需求 传统会计的缺陷 经济理论的推动 企业的需求 v 重要性 是现代社会中人力资本的地位越来越高。 是有利于企业做出正确的人力资源管理决策 v 人力资源成本会计类型 第一类是指计量招聘、选拔、雇用、安排 和培训等人事管理活动成本的会计。 第二类是指计量作为企业资产的人的成本 的会计 v 人力资源价值会计 群体价值计量模型 非购入商誉法。 经济价值法。 个人价值计量模型 未来工资报酬折现法。 指数法。 拍卖价格法 第一 节 P73-75四 成本的概念和种类 v成本是企业为生产一 定的产品或者提供劳 务所支出的各项费用 的总和，是为取得预 期的收益而必须付出 的代价。 直接成本和间接成本 原始成本和重置成本 实支成本和应付成本 第二 节 P77四 人力资源原始成本和重置成本 v 人力资源原始成本 是指为了获得和开发人力资源所必须付出 的代价，通常包括在人员的招聘、选择、 录用、安插以及在职培训等一系列过程中 所需支付的一系列费用 v 人力资源重置成本 指更换目前正在使用的人员所付出的代价 v 人力资源直接成本 指能够并适于直接计入人力资源成本的有 关支出，如直接用货币支出的招聘费用、 培训费用等 v 人力资源间接成本 指不能直接计入人力资源成本的财务账目 ，而以时间、数量、质量等形式表现的成 本，如由于管理不善造成的员工士气低落 ，信息失真、决策失误等 v 人力资源实际成本 指为了获得或重置人力资源而发生的全部 成本，它既包括实支成本，也包括应付成 本；既包括直接成本，也包括间接成本 v 人力资源标准成本 指人力资源管理过程中，根据企业现有各 类人员的状况，为获得和开发所需人员而 制定的最佳方案所发生的成本 v 人力资源机会成本 指为了获得或重置人力资源而放弃或损失 掉的那部分收入。 第二 节 P77-79四 人力资源原始成本核算模型 人力资源原始成本 获得成本 开发成本 招聘 成本 选拔 成本 录用 成本 安置 成本 专业定 向成本 在职培 训成本 脱产培 训成本 第三 节 P80四 人力资源成本核算程序 v 掌握现有人力资源的原始材料 时间耗费的原始记录，即对于员工每天 时间的利用情况，劳动人事部门应设置 某种 “时间记录表 ”进行记录。 人员数量变动和投资变动的原始记录。 有关人力资源实支成本的原始资料。 有关人力资源应付成本的原始资料。 人力资源规划方面的资料 v 对现有人力资源分类汇总 按一定标准进行分类汇总 按岗位不同将其分为工人、学徒、工程 技术人员、管理人员和服务人员 5类 在人员分类的基础上，应编制卡片或花 名册，代替明细账。同时按总量设置总 账 v 制定人力资源标准成本 人力资源标准成本一般包括标准获得 成本、标准开发成本和标准重置成本 。这 3类成本都需要按企业的人员类 别分别制定。这些标准成本的水平应 该是先进合理的，既不能高不可攀， 也不能唾手可得 v 编制反映人力资源成本状况的报表 人力资源投资报表 人力资源成本报表 人力资源流动报表 人力资源资金平衡和利润表 第四 节 P84-86四 人力资源成本核算的具体形式 v 人力资源时间成本核算 时间成本是指进行某项业务活动所需要的时间 代价。时间成本分析的方法是将反映经济业务 活动的计划时间成本与实际时间成本相比较， 反映出人力差异和时间差异的变动 v 人力资源投资汇总分析 人力资源投资成本的资料对于企业人力资源管 理是非常重要的，它可以为管理者提供企业在 一定时期内人力资源实际投资的数额和实际投 资与计划投资的差异，便于管理者分析差异存 在的原因，及时提出改进措施 v 人力资源流动核算分析 反映人力资源数量的变动情况 用货币金额反映人力资源的投资变动情况 在实际工作中，可用计划数字与实际数字同时 反映，以便于比较，了解计划完成情况 v 人力资源边际收益核算 人力资源边际收益又称人力资源边际贡献 ，是指人力资源所创造的收入超出人力资 源变动成本后的余额。通过人力资源边际 收益的核算，可以了解每个员工的边际收 益与计划数额，企业可根据这些信息改变 人力分配决策规划，决定最佳组合 v 人力资源成本核算对企业收益的影响及其 应用 人力资源成本核算对企业资产与收益的影 响 从人力资源成本核算的角度讲，企业的总资 产是物质资产与人力资产之和。因此，在计 算企业的收益时，也应考虑人力资源成本核 算的因素，将一部分费用计入当期成本，而 将另一部分费用按照员工的预计服务期限摊 入其他成本中 人力资源成本核算的应用 在人力资源规划中的应用。 在企业战略计划中的应用。 在企业人力资源控制中的应用 第五 节 P86-92四 复习题 1. 战略学家迈克尔波特将企业战略定义为 “企业设计用于开发核心竞争力和获 取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划 ”。 2. 企业战略包含三个方面的基本内容：目标、计划和部署。 3. 企业战略服从于组织结构，组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略 实施的必要手段。 4. 在行业处于发展阶段，企业采用地区扩张战略时，只需采用简单的结构或 形式。 5. 企业采用多种经营战略时，往往运用事业部制结构或矩阵结构。 6. 在行业增长阶段后期，企业采用纵向整合战略时，往往采用职能制结构或 事业部制机构。 7. 在行业进入成熟期，企业采用数量扩张战略时，往往采用矩阵结构或网络 型结构。 8. 从企业战略与组织结构的关系看，组织结构往往有前导性，而战略往往有 滞后性。 9. 企业长期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业的短期战略 则偏重于人力资源战略支持。 10. 战略管理的模式代表着战略管理过程，通常分为三个阶段：战略制定、战 略实施、战略评价。 复习题 1. 战略学家迈克尔波特将企业战略定义为 “企业设计用于开发核心竞争力和获 取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划 ”。 2. 企业战略包含三个方面的基本内容：目标、计划和部署。 3. 企业战略服从于组织结构，组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略 实施的必要手段。 4. 在行业处于发展阶段，企业采用地区扩张战略时，只需采用简单的结构或 形式。 5. 企业采用多种经营战略时，往往运用事业部制