人力资源规划39

国家职业资格认证 企业人力资源管理 培训 人力资源规划 主讲： 徐梓然 2005年 3月 27日 1 徐梓然导师简介 n 英国威尔士大学 MBA n 名风 国际管理顾问公司首席顾问 n 香港人理资源学会理事 n 曾任两家集团公司人力资源总监 n 多年咨询经验 2 讲授目的 通过本课程学习： 1、了解企业组织信息采集和工作岗位收集及 设置； 2、掌握组织机构的内容及类型。 3、了解岗位设置及人员计划的程序与方法。 4、掌握人力资源管理费用预算的编制和执 行及人力成本核算的运作程序。 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 3 课程内容 第一单元： 组织机构的设置与调整 组织信息的采集与处理 第二单元： 人员计划的制定 第三单元： 人力资源管理制度与费用预算 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 4 第一单元 组织机构的设置与调整 5 一、组织机构的类型 类 型 优 点 不足 直 线 制 1、 结 构 简单 、指 挥 清晰 统 一 ； 2、 责权 明确； 3、横向 联 系少， 协调 容易 ； 4、信息沟通快，管理效率高。 缺乏 专业 化分 工，适 应规 模 小、 业务 活 动 简单 的公司 直 线 职 能 制 1、集 权 与分 权 相 结 合； 2、直 线 指 挥 与管理 专业 化 结 合； 1、横向 联 系 与 协 作困 难 ； 2、影响 领导 时间 ，无暇 顾 及重大 问题 。 6 一、组织机构的类型 类 型 优 点 不足 事 业 部制 1、 权 力下放，高 层负责战 略 规 划 ； 2、事 业 部自主 处 理工作，有利于 发挥 主 动 性与 创 造性； 3、事 业 部 权责 分明。 4、事 业 部 专业 化。 1、容易形成 机构重叠； 2、各事 业 部 容易忽 视 整体 利益； 矩 阵 制 1、有利于加 强 各 职 能部 门 的横向 协 作； 2、能 较 方便 组 建 专业 人 员 ； 3、跨部 门 任 务执 行 较 快。 组织 关系复 杂 7 一、组织机构的类型 类 型 特点 子公司 1、有独立的法人 资 格； 2、独立 进 行各 类业务 活 动 ； 分公司 1、属于母公司的分支机构； 2、 资 不抵 债时 ，母公司 负责 。 8 二、影响和制约组织结构的六大因素 1、信息沟通 组织结构的设置，取决于各层级 能否获得信息 、 能否获得足够的信息 ， 能否及时利用信息 。 信息对组织结构的六项要求： a.权责分明； b.沟通渠道短捷、高效； c.沟通层级有序； d.信息中心人员称职； e.因事择人，保持信息的连续性； f.重视非正式的信息沟通。 9 二、影响和制约组织结构的六大因素 2、技术特点 a.技术的复杂程度 b.技术的稳定性 3、经营战略 a.起步阶段 直线制（组织结构宜简单） b.地区拓展阶段 直线职能制 c.多元化阶段 事业部制 10 二、影响和制约组织结构的六大因素 4、管理体制 a.行政导向 机构臃肿，效率低下； b.市场导向 机构精简，提升效率。 5、企业规模 a.规模小 结构简单； b.规模大 职能部门多，结构复杂。 6、环境变化 a.环境变化大 最低决策； b.环境变化小 结构稳定，中央集权。 11 三、企业部门结构的模式与设置选择 企业将组织划为不同的部门，并组合起来，形成部门结构 。五种基本模式 设 置原 则 （ 1）直 线 制 （ 2）直 线职 能制 （ 3） 事 业 部制 （ 4）模 拟 分 权 制 （ 5）矩 阵 制 A、 以工作 为 中心 直 线 制、 直 线职 能制、矩 阵 制； B、 以成果 为 中心 事 业 部制 、 模 拟 分 权 制； C、 以关系 为 中心 运用于巨大 的企 业 或 项 目中。 12 四、影响部门结构设置的五个因素 影响因素 特点 1、 企业规模大小 小 以任 务为 中心；中 以 结 果 为中心；特大 以关系 为 中心 2、 部门工作的性质 以 利 润为 中心 事 业 部制；以成本、 责 任 为 中心 直 线 或直 线职 能制 3、 外部环境的复杂 程度与变化速度 简单 直 线 或直 线职 能制 复 杂 事 业 部制 4、 企业的技术状况 技 术 状况会影响管理 层 次、幅度、 集 权 与分 权 、直接与 间 接人 员 比例 5、 企业成员的素质 状况 高 成果 为 中心 低 工作和任 务为 中心 13 附：组织的概念 n 组织：企业生产经营活动中的各个组成 部分，具有各种功能的单元体之间的搭 配、排列和组合的形式。表现形式：机 构名称、职责范围、人员编制。 n 正式组织：两个或两个以上的人有意识 地加以协调的行为或力的系统。 n 非正式组织：人与人之间形成的观念、 习惯，形成同质性的心理状态。 14 五、组织结构调整基本流程 组织结构调查 组织结构分析 组织结构调整 15 （一）、组织机构调查的基本内容 n 组织系统图； n 工作岗位说明书； n 管理业务流程图： a.业务流程 b.业务岗位 c.信息传递 d.岗位责任 举例：生产计划与控制流程 16 （二）、组织结构的分析 A、 分析组织结构的基本内容： n 1、哪些职能可以取消或合并？哪些职能需要 加强？需要增加哪些新的职能？ n 2、哪些是企业经营中的关键职能，是否应置 于中心位置？ n 3、分析职能的性质及类别：成果职能、支持 职能、附属职能、领导职能。 17 B、 组织决策分析： 1、 影响决策的因素： a.决策影响的时间； b.决策对各职能的影响； c.决策者的能力； d.快策的 性质。 2、 分析决策的过程： a.组织中有哪些决策？ b.何 种类别的决策？ c.谁 来做 决策？ d.谁 参与决策？ e.决策后应通知哪些 人？ （二）、组织结构的分析 18 （二）、组织结构的分析 C、 组织关系分析： 1、哪些部门之间会发生关系？ 2、单个部门需要何种外部门的配合与服务？ 3、单个部门应对外部门提供哪些协作和服务 。 19 附、基本概念 n 企业战略与组织结构的关系： 1、组织功能是战略实施的保证； 2、战略的调整，组织结构须进行相应的调整 ； 3、战略前导性与组织结构的滞后性； n 企业组织与外部环境的关系： a.政治与法律 环境； b.经济环境； c.科技环境； d.社会文 化环境； e.自然环境。 20 （助师）组织信息的采集与处理 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 21 （一）、组织信息调查研究的阶段与步骤 阶 段 步 骤 调 研准 备阶 段 初步情况分析 非正式 调 研 确定 调 研目 标 正式 调 研 阶 段 决定采集信息的来源和方法 设计调查 表格和抽 样 方法 现场实 地 调查 结 果 处 理 阶 段 整理分析 调查资 料 写出 调 研 报 告 22 （二）调查报告 原则：真实、完整、客观 事项： 1）必须明确说明调研的资料来源，以示资料的 可靠性 2）必须说明对资料进行分析统计的方法，以示 资料的 科学性 3）还应当说明被调查对象的基本情况，如姓名 、 性别、年龄、职业、职务、职称，以示资料 的 可信性 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 23 （三）、进行组织信息调研的具体要求 准确性：即真实性是调研的核心 系统性：科学的分类、整理、加工、做到 系统和完整 针对性：有目的、计划、针对性强 及时性：迅速、及时、行动要诀 适用性：足够有用和具有价值的 经济性：少花费、多办事、办好事的效果 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 24 （四）、组织信息调查研究的类型 探 索性 调 研：是非正式调研，对问题的范围不太 清楚时 描 述 性 调研：是对相对因素大概关联性反映 因果关系调研：弄清问题关系，自量变和因变量 分析 预 测性 调 研：通过过去和现在情况分析，评估未 来时段的可能趋势 注：若是多次选择题？ TYQH 思维开发价值 行动演练成效 25 （五）、信息采集方法 询问 法 观 察法 当面 调查询问 法 电话调查 法 会 议调查询问 法 邮 寄 调查询问 法 问 卷 调查询问 法 直接 观 察法 （第一手 资 料） 行 为记录 法 （借助 仪 器、工 具） TYQH 思维开发价值 行动演练成效 26 （六）、组织信息的处理 要 求 程序与内容 及 时 性：及 时记录递传 性 准确性：如 实 可靠 适用性：适合相 应 要求 经济 性：切合 经济 基 础 原始数据的采集 信息的 加工 信息的 传输 信息的 储 存 信息的 探索 信息的 输 出 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 27 （七）、组织信息的分析和应用 分析：对原始信息综合评价分析，使信息 转化为情报的过程 方法：专家调查、数据统计、财务报表、 市场预告和态势分析（优势、劣势 、机会 、 威胁） 应用：使信息真正发挥其价值的阶段 评级：信息源的可靠性和资料本身的可靠性 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 28 模拟练习 多项选择题： 1） 组织信息的处理和要求包括 （ ） A、 及时性 B、 准确性 C、 适用性 D、 经济性 2） 信息源的可靠性主要由 （ ） 来确定 A、 提供信息的质量 B、 提供信息的动因 C、 该信息和渠道的可信度 D、 该信息的准确性 3） 态势分析法主要分析 （ ） A、 企业优势 B、 企业劣势 C、 市场机会 D、 外来威胁 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 29 第二单元 企业人员计划的制定 30 一、岗位分析的作用、研究任务与内容 作用 研究任 务 1、招聘、任用 、考核、 晋升 、培 训 的依据 ； 2、薪酬制定 的依据； 3、工作 设计 的依据； 4、改 进劳动 环 境的依据。 1、 岗 位描述： 对岗 位 进 行的 一般 说 明； 2、 岗 位要求： 对 任 职 者 进 行 的 岗 位 规 定 。 内容 1、 岗 位名称 2、 岗 位任 务 3、 岗 位 职责 4、 岗 位关系 5、 劳动 强 度与 劳动环 境 6、 对员 工的任 职 要求 结 果 1、 岗 位 规 范； 2、 岗 位 说 明 书 。 31 二、岗位设计的原则、内容和工作方法 原 则 工作方法 基本原 则 ：因事 设岗 1、最低数量原 则 ； 2、有效配置原 则 ； 3、 发挥积 极效 应 原 则 ； 4、 经济 、科学、合理 、系 统 化原 则 。 目 标 ： 最大限度提高 岗 位效率 ； 前提： 岗 位分析； 内容： 工作任 务 、 职责 、行 为规 范、任 职资 格、薪酬、 考核指 标 、晋升与降 职 ； 方法： 1、 职 能 专业 化； 2、工作 扩 大化； 32 三、岗位设计的改进 改 进 的前提 改 进 的内容 1、 劳动 分工与 协 作的需要； 2、提高生 产 效率 ，增加 产 出的需 要； 3、 劳动 者安全、 健康、舒适的需要 1、 扩 大工作范 围 ： a.工作 扩 大 化； b.工作丰富化。 2、工作 满负 荷 3、 劳动环 境的 优 化： a.物 质 因 素 工作地、照明与色彩、 设 备 、 仪 器与操 纵 器的配置； b.自 然因素：空气、噪声、 绿 化、 33 附 :基本概念 n 1、人力资源规划； n 2、企业劳动组织； n 3、工作岗位分析； n 4、劳动定员管理； n 5、劳动定额管理； 34 （助一）岗位信息的收集 1、组织信息的采集 内容：通过岗位分析实观的，首先是收集 和研究该组织的全部资料（架构、 工序、操作手册、培训和招工规划 要求等） 方法：调查表、 座谈会、现场考察 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 35 2、岗位信息的采集 关于 岗 位 具 备 条件 1、 谁 从事此工作？ 岗 位的名称是什么 ？ 2、 岗 位的基本任 务 是什么？ 3、如何完成 这 些任 务 ？使用什么 设备 ？ 4、此任 务 的目的是什么？ 5、 这 个 岗 位的任 务 和 别 的 岗 位的任 务 的关系是什么？ 6、操作者 对 班 组 和机器的 责 任是什么 ？ 7、工作条件（工作 时间 、噪音、温度 、 光 线 等）如何？ 1、知 识 ； 2、技 术 、包括 经历 3、受教育程度 4、体力状况 5、智力状况 6、适 应 性（主 动 性、 灵 活性等） TYQH 思维开发价值 行动演练成效 36 （助 2）岗位分析的目的 要求： 1）企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平 2）企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契 3）企业员工的工作环境得到进一步改善 内容： 1）扩大工作范围丰富内容和合理安排任务 2）工作满负荷 3）工作环境的优化 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 37 岗位设置与人员计划的制定 基本原则： “因事设岗 ” 岗位设置： 是由该组织的总任务来决定的 原则： 1）岗位设置的数目是否符合 最低数量原则 ，即是否能以尽 可能少的岗位设置来承担尽可能多的工作任务？ 2）所有岗位是否实现了 有效配合 ？是否足以保证组织的总 目标、总任务的实现？ 3）每一个岗位是否在组织中 发挥了积极效应 ？它在上下左 右岗位之间的相互关系？ 4）组织中的所有岗位是否体现了 经济、科学、合理、系统 化的原则？ TYQH 思维开发价值 行动演练成效 38 实例：某生产主管职责描述 （一）主要职责 （二）兼顾职责 （三）目标效果 依据生产厂相应绩效设计的团 队和个人目标进行工作 负责生产计划的编制和安排人 员进行生产 负责现场匹配的服务和班组协 调作业 主持按 ISO作业指导和品质控 制 督导各生产班组实施相关机器 的保养和安全保障 负责进行员工技能训练和教育 负责对现场劳动纪律与考勤制 度检查和纠正 负责协调生产订单周期和依时 完成任务 对生产工价和效率 提供成本控制建议 提供人事协作与行 政管理的辅助支持 实施和促进 “6S”基 础工程 提供部门沟通与服 务支持及动力 提高自身专业素质 和技能水平 完成上级临时交办 的工作 努力完成本部团队和个人目 标责任 达成订单任务生产的匹配服 务周期 达成 ISO体系现场实施的有 效性和改善 达成对机器生产与安全的有 效维护 达成员工不断提高操作技能 和岗位责任 有效配合人事行政和现场纪 律督导工作 不断改善部门沟通协作程度 达成推行 “6S”的巩固和提高 有效提高自身专业管理水平 和属下学习能力 39 企业人员供给分析 内部供 给 外部供 给 内部因素 ： 自然流失 （ 伤 、退、亡）； 内部流 动 （ 升、降、 调 ） 跳槽 （辞 职 、解聘）。 预测方法： 人力 资 源信息 库 法、管理人 员 接替 图 表法、 马 尔 可夫模型。 影响因素： （ 1）人口政策 与人口 现 状；（ 2） 劳动 力 市 场 的 发 育程度；（ 3）社 会就 业 意 识 与 择业 心理偏 好； 供给渠道： 大中 专 院校 毕 业 生、复 员军 人、技 职 校 毕业 生、失 业 人 员 、其它 组织 在 职 人 员 、流 动 人 员 。 40 企业人员需求分析 人力需求公式： A=f(X) A： 人员需求总量 f： 人员需求变量 X： 影响需求的变量：产量、销量、人员流动率 、 提高产品或劳务的质量或进入新行业、技术水 平、管 理方法、企业财力。 人力需求预测的方法： 1、集体预测法； 2、回归分析法； 3、劳动定额法； 4、转换比例法； 5、计算机模拟法。 41 企业人员供求平衡分析 供求平衡 供不 应 求 供 大于求 目 标 ：供求平 衡 项 目： 1、数量平衡 2、 质 量平衡 3、 层 次、 结 构 平衡 解决方法： 1、 调动 2、培 训 、晋升 3、延 长 工作 时 间 4、提高技 术 5、聘用小 时 工 、 临时 工 6、招聘 解决方法： 1、辞退 2、合并或精减机 构 3、提前退休 4、 轮训 5、开 办 第三 产业 或鼓 励 员 工自 谋职业 6、减少工作 时间 7、多个 员 工分担工作 42 人力资源规划的概念内容和程序 概念： 人力资源规划是指实施企业的发展战略，完成企业的生 产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科 学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定 相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达 到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程 时段： 长期规划（五年以上） 短期计划（一年或以内） 合于两者之间为中期计划 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 43 内容（总体规划和各项业务规划 ） 战略发展规划：与企业总目标匹配的方针政策和 策略 组织人事规划：组织变革、劳动调整、定额提高 制度建设规划：管理体系、吸引、录用、维持、 评价、调整和发展 员工开发规划：培训开发、道德教育、职业技能 、 人才计划等 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 44 程序指引 调查、收集、整理决策和经营信念 根据企业或部门实际确定规划期限 对 企业未来人力资源供求进行预测 制定供求平衡计划和政策措施 动态管理中进行监督评估调整和反馈 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 45 第三单元 人力资源管理制度与费用预算 46 一、人力资源管理制度的制定 （ 一）制度规范的概念： 组织管理过程中借以约束全体组织成员行为、确定 办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则 、规程、程序、标准、办法等的总称。 管理制度分为五类： 1、企业基本制度； 2、管理制度； 3、技术规范； 4、业务规范； 5、个人行为规范。 47 二、企业管理制度的类型与特点 类 型 特点 1、基本制度 “宪 法 ”、包括 财产 所有形式、企 业 章 程、董事会 组织 、高 层组织规 范 2、管理制度 各 层 次的 权责 、各 项专业 管理 规 定 3、技 术规 范 技 术标 准、技 术规 程 4、 业务规 范 安全 规 范、服 务规 范、 业务规 程、操 作 规 程 5、个人行 为 规 范 品德 规 范、 劳动纪 律、 仪态仪 表 48 三、企业管理制度的基本要求 n 1、从实际出发： 确保可行性、实用性； n 2、从需要出发： 需要是制度制定与否的 唯一标准； n 3、建立在法律和社会道德基础上； n 4、系统和配套： 要构成一个内在一致， 相互配套的体系，同时要保持一贯性； n 5、合情合理； n 6、先进性。 49 四、人力资源管理费用的预算程序 预算程序 了解国家及政府的 政策及法律法规 工资项目预算 社会保险与基 它项目的预算 人力资源管理 费用的预算 工资指导线、消费者物价指数 最低工资标准、社会保险标准、 平均工资标准 了解企业调整工 资的指导思想 （ 1）对照国家规定； （ 2）掌握各类工资水平的数据； （ 3）上年度公司的数据 50 五、工资项目的预算 步骤一： 分析三个方面的情况 （ 1）分析当地政府发布的最低工资标准，测算出增长的 幅度； （ 2）分析物价指数是否大于或等于最低工资标准的长幅 ； （ 3）分析政府发布的工资指导线。 步骤二： 了解企业高层对下一年工资调整的意向 ，并给出适当建议。 步骤三： 按工资总额的项目逐一进行测算、汇总 ，编出工资年度预算表； 步骤四： 对照当年度和上年度预算及结算表，进 行子项目及总额的调整 51 六、人力资源管理费用的预算 原则： 分头预算、总体控制、个案执行 项目： 招聘、薪酬调查、人员测评、培训 、调研、劳务合同、辞退、劳动纠纷、 办公业务、工伤残疾安置。 52 （ 助一）人力资源费用预算的编制 1、人力资源费用构成项目 工 资项 目 社会保 险 和 卫 生福利 其他 项 目 计时 计 件工 资 奖 金、津 贴 补贴 （加班、 洗理 费 、交通 费 ） 养老、医 疗 失 业 、工 伤 生育、福利 教育、住房 其他社会 费 用 非 奖 励基金 其他退休 费 用 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 53 （助二）程序和方法 工资项目的预算 1）分析政府最低工资标准对工资预算的影响 2）分析当年同比的物价指数与工资标准的增长 幅度 3）分析政府发布的工资指导线作预算参考指标 注意事项： 物价指数大于或等于最低工资标准调 整 幅度， 社会保险费及福利项目预算根据有关规定。 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 54 （助三）编制人力资源部费用预算 实操原则 ： “分头预算、总体控制、个案执行 ” 活 动项 目 费 用 项 目 招聘 培 训 劳动 合同 广告 费 招聘 其他 教材 费 讲师费 等 认证费 等 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 55 （助四）人力资源管理成本的核算 原始成本：企业为获得和开发人力资源所 必须付出的费用包括：招聘、 选拔、录用、安置、培训考核等 重置成本：企业为置换目前在使用中的人才 所必须付的代价、包括离职补偿 和损失及相应补员的费用 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 56 （助五）人力资源原始成本核算主要项目 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 人力资源原始成本 人力资源 获得成本 人力资源 开发成本 直接成本 间接成本 直接成本 间接成本 人员招募 人员选拔 录用安置 上岗引导培训 职业生涯管理 培育培训 培训期间的生产损失 职业发展辅导人员的时间投入 组织内部教师的时间投入 经济成本 边际成本 成本文化 创新思维 57 （助六）具体核算方法 1）人员招聘与选拔的按实际录用人数分摊 2）在某些直接成本中也包括间接成本，应折合工 作时间计核 3）某些成本项目交叉（应作减除、避免重复） 实操： 1）争取直接成本和间接成本成为可控成本 2）尽量减少或降低不可控制成本 3）达至标准成本与实际成本在预算范围内 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 58 模拟练习 判断改错题： 1）人力资源费用预算是企业在一个生产周期内全 部活动预期费用的统筹（ ） 2）一般来说消费者物价指数只会大于最低工资标 准的调整幅度（ ） 3）当企业对下一年度工资调整意向小于消费者物 价指数增长幅度时就必须提高调整幅度（ ） 4）直接成本是指为获得开发和重置人力资源所实 际支出的全部成本（ ） TYQH 思维开发价值 行动演练成效 59 模拟思考 某 企业拟招聘 2名区域营销经理和 4名业务员 ， 共有 30人应征和面试；其费用为 3600元。 思考：折合招聘计算个人成本是多少？ 若该企业全程负责的 2人（ 50元 /日） 共用 3天时间其间接成本是多少？ 试用 1个月后其中 2人不适合，其重置 成本如何？ TYQH 思维开发价值 行动演练成效 60 课程练习提示 1、简述企业组织信息采集和处理的方法？ 提示 采集方法：询问法（ 5种）观察法（ 2种） P130131 程序内容：及时性、准确性、适用性、经济性 采集 加工 传输 储存 探索 输出 P132133 2、 简单介绍岗位设置与人员计划的制定方法？ 提示 岗位设置：因事设岗、由组织的总任务来决定的 P140 人员计划的制定方法 P142 3、 信息调研的主要方法有哪些？ 提示 四种调研方法 P129130 61 模拟练习 多项选择： 1） 企业组织信息的正式调研阶段的三个步骤包括 （ ） A、 决定采集信息资料的来源和方法 B、 设计调查表格和抽样方法 C、 现场实地调查 D、 发现新问题、新假设 2） 调研报告必须坚持的原则是 （ ） A、 真实性 B、 完整性 C、 客观性 D、 可信性 3） 整理分析调查资料通常运用的方法有 （ ） A、 描述性分析法 B、 因果分析法 C、 预测性分析法 D、 类比分析法 TYQH 思维开发价值 行动演练成效 62 模拟练习 判断改错题： 1）信息资料一般可分为原始资料和次级资料 （ ） 2）实地调查是通过各种方式去调查，以获得第 一手资料（ ） 3）从信息调研的准确性角度说，如果信息资料 失实可能导致决策失误（ ） TYQH 思维开发价值 行动演练成效 63 模拟练习 判断改错题： 1）对需要调查研究问题的相关因素进行大概关 联性反映的属于探索性调研（ ） 2）直接观察