人力资源规划43

人力资源规划 主讲： 吴 刚 电话：E-MAIL： Date 1 21世纪是知识经济时代 21世纪是人才竞争的时代 各国发展快慢的真正原因 Date 2 北大研究生 70、清华 80的去向。 澳洲教育经费的 36来源。 世界性 “人才大战 ”： -美国的两个收割机： TOEFL， GMAT，和 GRE考试的 两个效应：钞票收割机与人才收割机。 -英国的 “IELTS”英语考试 -新加坡的政策：把目标瞄准了中学生，大学生 跨国公司的人才争夺 比尔 .盖次的名言：留下关键员工又一个微软将产生。 企业各种改革：谁拥有人才谁就拥有未来。 -企业的竞争归根结底是两个方面的竞争，一是争夺顾 客，二是争夺有价值的员工。 Date 3 现代 HRM理念，目标与趋势 HRM指影响雇员的行为、态度以及绩效 的各种政策、管理实践以及制度。 所谓的有效 HR实践就是通过对雇员和顾 客的满意度、创新、生产率以及企业在 社区的良好声誉等做出贡献并与企业的 绩效直接挂起钩来。 Date 4 现代 HRM理念，目标与趋势 HRM的基本活动 最高战略价值活动变革性活动 知识管理、战略调整、文化变革、管理开发 中等战略价值活动传统性活动 招募与筛选、培训、绩效管理、报酬、员工关系 较低战略价值活动事务性活动 福利管理、人事记录、雇员服务 Date 5 现代 HRM理念，目标与趋势 HRM理念 战略导向 ： 通过人力资源管理来实现组织的战 略目标 -建立战略导向的人力资源管理； 人力资本导向 ：把人力资源当作资本去经营，重视三 大资本（货币资本，物资资本和智力资本）中的智力 资本 -人力资本；企业的智力资本：人力资本 知识 ，技能，潜能和态度；结构资本 -蕴涵在组织中的知 识，包括组织系统，组织能力，运作机制，规章制度 ；客户资本 价值来自于满意的客户和可靠的供应商 以及各种关系。 Date 6 现代 HRM理念，目标与趋势 员工导向 ：完善人格；职业生涯设计；体现以 人为本。 能力建设导向 ：经营即教育、开发、激励，把 学习与成长能力作为重要任务。 员工的价值来源包括技术知识（市场，过程， 客户，环境）；学习与成长的能力（接收新观 点，获取新知识及技能）；激励；集体合作（ 人际交往，沟通与领导能力）。 价值整合导向 ：文化整合；文化管理 通过 HRM获取竞争优势 。 Date 7 现代 HRM理念，目标与趋势 HRM目标： 实现组织战略目标，使组织适应包括世 界经济一体化在内的环境的变化； 满足相关群体利益； 实现组织的高绩效工作要求。 Date 8 现代 HRM理念，目标与趋势 HRM的趋势 -组织与员工建立长期合作关系； -从组织视角到员工视角的转变； -通用性与专业性的培训与发展并重； -使收入贡献曲线进一步陡峭； -劳动与资本共享剩余，股票激励； -进一步提高与员工的工作生活质量； -培养适应潮流的组织管理文化。 Date 9 人力资源管理的主要目的是在适当的时 间，适当的岗位获得适当的人员，最终 获得人力资源的有效配置。 有效人力资源 =人力资源 适用率 发挥 率 有效率 Date 10 人力资源战略基本问题 基于企业战略的需要，企业需要多少人力 ?要 重点获得并储备哪些人才资源 ?如何平衡各种 人才资源的比例关系以确保经营有序正常地进 行 ? 基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么 样的核心专长与技能 ? 企业将如何利用现有人力资源的能力 ?采取什 么政策处理好员工关系 ?激活企业现有人力资 源的潜能，提高现有员工的士气 ? Date 11 人力资源规划 何谓管理？ 管理 (manage)是社会组织中 ,为了实现预期的目标 ,以人为中心进行 的协调活动。 计划的作用 1 有了 计划 ，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调 大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊 地进行。同时， 计划 本身又是对工作进度和质量的考核标准，对 大家有较强的约束和督促 作用 。所以 计划 对工作既有指导 作用 ， 又有推动 作用 。 Date 12 凡事预则立，不预则废。 处理问题的办法： 下策 中策 上策 Date 13 什么是规划？ 规划就是一种行动方案，它告诉决策者 、管理者和执行者未来的目标是什么， 要采取什么样的活动来达到目标，要在 什么时间范围内达到这种目标，以及由 谁来进行这种活动。（ what、 how、 when、 who） Date 14 人力资源规划 一个组织科学地预测、分析自己在 变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定 必要的政策和措施，采取职务编制、员工招聘、 测试选拔、培训开发、薪酬设计和员工重新配置 等人力资源管理手段，以确保自身在需要的时间 和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量 和质量两个方面），并使组织和个体都得到长远 发展的过程 。 例如： 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要雇 用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管理阶层有 需要等等。 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技能 ？需要那类性格、倾向或喜好为佳？ Date 15 人力资源规划按时间划分，人力资源规划可分为 长期规划、中期规划与短期计划；按性质划分， 人力资源规划可分为战略规划、战术计划与管理 计划；按范围划分，企业人力资源划可分为整体 规划、部门规划与项目计划。 企业人力资源规划具体来说包括两个层次，一个 层次是人力资源总体规划，指在计划期内人力资 源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的 安排；另一个层次是人力资源业务计划，指总体 规划的具体实施和人力资源管理具体业务的部署 。 Date 16 人力资源规划有着相当重要的作用，主要 体现在以下几个方面： （ 1）确保企业发展中人力资源的需求； （ 2）使人力资源管理活动有序化； （ 3）提高人力资源的利用效率； （ 4）有利于协调人力资源管理计划； （ 5）使个人行为与组织目标相吻合。 Date 17 在制定人力资源规划时，必须遵循一定的原则，规划时遵 循的原则主要有以下几项： （ 1）企业的人力资源保障原则； （ 2）与内外环境相适应原则； （ 3）与企业战略目标相适应原则； （ 4）系统性原则； （ 5）能级层序原则； “能级 ”是现代物理学中最重要的概念之一，意 指作功能量的级别。它给予现代管理理论以深刻的启示：稳定的结构 并不是均匀而连续的一团混沌，而是具有不同层次、不同 能级 的复杂 系统。在该系统中，每一个部分根据本身能量的大小而处于不同的地 位，管理 能级 构成了管理场（管理涉及的范围）和管理势（管理的层 次高低而产生的一 . （ 6）企业和员人共同发展原则。 人力资源规划正在朝着短期、实用、灵活更为追求效益的 方向发展，同时越来越多地考虑人力资源的成本问题，如 ：跨国公司。 Date 18 影响人力资源规划的因素包括企业外部环 境和企业内部环境。 企业外部环境可以分为按五大类：政治与 法律环境、经济环境、社会文化环境、人 口环境、科技环境。（ PEST分析） 影响企业人力资源的内部环境有：企业的 一般特征、企业的发展目标、企业文化和 企业自身的人力资源系统。 Date 19 SWOT分析法是所有分析工具中，最著名也 最基本的一种。 S-strength优势 , W-weakness劣势 , O-opportunity机会， T-threat威胁。 通过 SWOT分析，一幅描绘决策可能结果的 图画会清楚地呈现在决策制定者的面前。 Date 20 波特的竞争分析模型 行业内企业 的竞争 新的进入者 供方 替代品 买方 新进入者的威胁 供方的侃价能力 买方的侃价能力 替代的威胁 Date 21 人力资源计划的具体内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 Date 22 三个层次的企业计划对 HRP的影响 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 Date 23 人力资源计划的制定 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 劳动力 过剩 n 辞退 n 不再续签合同 n 劳务输出 n 提前退休 n 缩减工作时间 劳动力 短缺 n 加班 n 补充 n 培训 n 晋升 n 工作再设计 n 借调 执行反馈 影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 Date 24 人力资源需求预测 人力资源需求预测就是指企业为实现既定目标 而对未来所需员工数量和种类的估算。 人力资源需求预测的典型步骤如下： 步骤 1：根据职务分析的结果，来确定职务编制和 人员配置； 步骤 2：进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、 超编以及是否符合职务资格要求； 步骤 3：将上述统计结论与部门管理者进行讨论、 修正统计结论； 步骤 4：该统计结论为现实人力资源需求； 步骤 5：对预测期内退休的人员进行统计； Date 25 步骤 6：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进 行预测； 步骤 7：将步骤 5和步骤 6统计和预测的结果进行汇总， 得出未来流失人力资源； 步骤 8：根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 步骤 9：根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加 的职务及人数，并进行汇总统计； 步骤 10：该统计结论为未来增加的人力资源需求； 步骤 11：将现实人力资源需求、未来流失人力资源和 未来人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求 预测。 Date 26 案例 ：亚特兰大贝尔公司裁员失败的教训。该公 司相信 1997年后所需工人数量将减少，而且面对 反对解雇的工会，于是制订了一个代价极高的买 断计划。 1998年 3月开始到 6月份就有 1 3工会会 员（ 1.4万人 ）申请准备买断。然而产品需求预测 大大低估了。实际上许多产业用户、家庭消费者 增加了铜线订单，减员之后劳动力无法满足生产 。加班加点在大都市又不通，新来雇员又没有经 验，结果公司不得不在已经慷慨的养老金计划之 上再提高 25，以吸引雇员留下。 评价： 公司是否有效地避免了潜在的劳动力短缺 或过剩，这是关键的评价标准。 Date 27 人力资源需求定性技术主要有现状规划法、经验 预测法、分合性预测方法、散点图法、德菲尔法 预测和描述法。 现状规划法 是一种最简单的预测方法，此预测方法比较容 易操作。经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源 进行预测的方法。 散点图法 是借助图形来分析企业人力资源需求的方法。 德菲尔法 （ Delphi Method） 是用来听取专家们关于处理和 预测某重大技术性问题的一种方法。这种方法比较准确。 在预测方法中享有一定的权威。 描述法 是指人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未 来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述 、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规 划。 Date 28 人力资源定量技术主要包括趋势外推法划法、一 元线性回归分析方法、多元回归分析方法、柯布 - 道格拉斯生产函数法和计算机模拟法。 趋势外推法 是通过对企业在过去五年或者更长时间中的员 工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未 来人员需求的技术。 一元线性回归分析 是根据企业过去的情况和资料，建立数 学模型并由此对未来趋势作出预测的方法。 柯布 -道格拉斯生产函数法 借助柯布 -道格拉斯（ Cobb- Douglas） 生产函数为企业人力资源需求预测提供了一个 科学可靠的方法。 计算机模拟法 是进行人力资源需求预测各种方法中最为复 杂的一种方法，也是相对比较准确的方法。 Date 29 面对众多的定性预测方法和定量预测方法 ，我们必须选择合适的预测方法来预测企 业的人力资源需求。对大企业组织来说， 他们在制定中、长期人力资源规划时，多 采用较为复杂的德菲尔法和计算机模拟法 ；对较小的企业组织来说，它则多采用较 为简单的预测规划方法，以制定短期人力 资源规划时不管大、小企业组织，采用简 单的预测规划方法为多。 Date 30 需求预测技术使用情况 Date 31 人力资源供给预测是指企业为实现其既 定目标对未来一段的时间内，企业内部 和外部各类人力资源补充来源情况的预 测。 人力资源供给预测的典型步骤如下： 步骤 1：对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员 工现状。 步骤 2：分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据 ，统计出员工调整的比例。 步骤 3：向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调 整情况。 步骤 4：将步骤 2和步骤 3的情况汇总，得出企业内部人 力资源供给预测。 Date 32 步骤 5：分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括 ：公司所在地的人力资源整体现状、有效人力资源的供求 现状、对人才的吸引程度；公司薪酬对所在地人才的吸引 程度；公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； 公司本身对人才的吸引程度 步骤 6：分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括 ：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况：国家在就 业方面的法规和政策；该行业全面范围的人才供需求状况 ；全国范围从业人员的薪酬水平和差异； 步骤 7：根据步骤 5和步骤 6的分析，得到企业外部人力资 源供给预测。 步骤 8：将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资 源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。 Date 33 人力资源内部供给预测技术主要有技能清单、现 状核查法、管理人员接替模型、人员接替模型和 马尔科夫模型等方法。 技能清单 是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些 特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过 的考试、主管的能力评价等。 现状核查法 是对组织现有人力资源质量、数量、结构和各 职位上的分布状态进行核查，来掌握企业拥有的人力资源 具体情况，以便为组织人力资源决策提供依据。 马尔科夫模型 是一种内部人力资源供给的统计预测技术方 法。马尔科夫模型方法实际上是一种转换概率矩阵，使用 统计技术预测未来的人力资源变化。 Date 34 企业外部人力资源供给预测主要是预测 未来几年中外部劳动力市场的供给情况 。外部供给预测是相当复杂的，但它对 企业制定其他的人力资源具体计划相当 重要的作用。 影响人力资源外部供给的因素从范围来 分包括地域性因素和全国性因素，最主 要的几个影响因素是人口发展趋势、科 学技术的发展、政府的政策法规和工会 等。 Date 35 在企业的发展过程中，人力资源需求与企 业内部人力资源供给有四种关系：供求平 衡、供不应求、供过于求和结构失衡。 在扩张时期，人力资源供不应求，在稳定 时期，人力资源结构失衡，在萧条时期， 人们资源供过于求。 人力资源供需平衡就是企业通过增员、减 员和人员结构调整等措施，使企业人力资 源供需不相等达到供需求相等的状态。 Date 36 当预测企业的人力资源需求大于供给时，企业通 常采用外部招聘、内部招聘、聘用临时工、延长 工作时间、内部晋升、提高技术含量、返聘等措 施来达到企业的人力资源供需平衡。 当预测企业人力资源供给大于人力资源需求时， 通常采用提前退休、减少人员补充、增加无薪假 期、裁员等措施来达到人力资源供求平衡。 当企业人力资源处于结构失衡时，其调理方法通 常是上述两种调整方法的结合。 Date 37 发展迅速与发展停滞的组织的比较 a） 发展迅速的组织 b） 发展停滞的组织 *年轻、经验不足的人多； *高资历有经验的人多； *人工成本低； *人工成本高； *晋升机会多； *晋升机会少； *士气高； *士气低； *高能力人流失少； *高能力人流失多； *吸引能力强； *吸引能力弱； Date 38 业务性的人力资源规划 招聘计划包括： 需要人员类别、数量、时间； 特殊人力资源的供应问题与处理方法； 从何处、如何招聘； 拟订录用条件：工作地点、业务种类、工资、劳动 时间、福利等。 成立招聘小组； 为招聘作广告与财务准备； 制定招聘进度表；包括开始时间、招聘地点、选定 并培训招聘人员、确定招聘准则，定出访问次数计 划，做好活动预算。 Date 39 业务性的人力资源规划 升迁计划 现有员工能否升迁； 现有员工经培训后能否升迁； 过去组织内的升迁渠道与模式； 过去组织内的升迁渠道与模式的评价及影响 。 Date 40 从内部选拔还是从外部招聘 ？ 内部选拔 （ 1）内部选拔的优点 内部选拔有利于鼓舞士气、提高工作热情，调 动内部员工的积极性。 内部选拔有利于保证选聘工作的正确性。 内部选拔有利于使被聘者迅速展开工作。 （ 2）内部选拔的局限性 内部选拔可能会引起同事的不满 同倍选拔可能造成 “近亲繁殖 ”的现象。 Date 41 （ 1）外部招聘的优点 外部招聘的人员具有 “外来优势 ”。 外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 外部招聘能够为企业带来新鲜空气。 （ 2）外聘人员的局限 外聘人员不熟悉组织流程。 企业对应聘者的情况缺乏深入了解。 外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。 大多数企业实行内外招聘并举。对那些外部环境变化缓慢的 企业来说，从内部进行提拔往往更为有利。内部选拔的重 点是管理人才，外部招聘的重点是技术人才。 Date 42 业务性的人力资源规划 人员裁减计划 人员裁减的对象、时间、地点； 培训是否可避免裁减； 帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤与措施 ； 裁减的补偿； 其他有关问题。 Date 43 业务性的人力资源规划 员工培训计划 所需培训新员工的认数、内容、时间、方式 、地点； 现有员工的再次培训计划； 培训费用的估算。 Date 44 业务性的人力资源规划 人力资源保留计划 改进新酬方案； 提供发展机会； 减少内部磨檫； 加强沟通； 减轻新进人员的适应危机； 改善工作条件； 实行轮岗制； 提供再培训机会； 改进升迁办法。 Date 45 业务性的人力资源规划 生产率提高计划 生产率提高与人力资源的关系； 建立生产率指标，提供具体的努力方向； 劳动力成本对生产率提高的影响； 提高劳动生产率的措施。 Date 46 人力资源信息系统 人力资源信息是反映人力资源状态及其发展变化特征的各 种消息、情报、语言、文字、符号等个有一定知识性为内 涵的信号的总称。 人力资源规划的制定和实施离不开人力资源信息。人力资 源规划至少需要人事档案和组织未来的人力资源需求预测 两种信息的支持。 企业内部的人力资源信息是以员工的个人基本情况为基础 的，企业一般以人事档案的形式记载员工的基本情况。一 般来说，员工基本情况至少包括自然状况、知识状态、能 力状况、阅历及经验、心理状况、工作状况、收入情况、 家庭背景及生活状况、所在部门使用意图等等。利用基础 信息，企业可以综合开发许多有用的二次信息。 Date 47 人力资源信息系统是指企业为了实现特 定的目标，用于收集、汇总和分析有关 人力资源信息的工作体系。它一般包括 信息基础设施、信息工作者和信息。 人力资源规划的过程，实际上是对人力 资源作不断进行加工、利用的过程。依 靠人力资源信息的不断传递和反馈，人 力资源规划才能有的放矢地开展和进行 。 Date 48 建立人力资源系统应考虑四个方面 首先对系统进行规划 其次是系统设计与发展 再次是系统实施 最后是系统评价 人力资源信息系统的作用 为人力资源规划建立认识档案； 通过认识档案对一些概念加以说明； 为领导决策提供各种报告 Date 49 谢谢大家！ Date 50 各层次人员必要技能分析 技术能力 人事能力 判断能力 备 注 高层领导 中层干部 代表含义： 很重要 较重要 次重要 不重要 基层管理者 一线操作者 从上表中你看出什么样的规律来？ Date 51 决策层 管理层 执行层 理 念 机 制 制 度 方 法 流 程 强调战略性 体现方向性 强调有效性 体现策略性 强调技术性 体现执行力 不同层次人员的工作重心的差异性 Date 52 案例分析： 品质化学公司的人力资源规划 品质化学公司是一家中等规模的、多种化学产品的制造商，到年 底时取得了令人瞩目的销售业绩。但是公司的人事主管艾伦 克瑞 利却在担心公司的未来前景。他了解到公司有好几名高层主管将 在两至三年内退休。这意味着一些关键职位很快需要被安置。但 是由谁来接替这些职位呢 ?一些有才干的职员向这些老主管们递交 了申请报告，但他们相对来说都太年青和缺乏经验。事实上，在