人力资源规划50

人力资源管理 第二章 人力资源规划 Human Resources Planning 本章重点与学习目的 本章重点 人力资源规划过程 人力资源需求和供给的预测方法 本章学习目的 理解人力资源规划的概念和内容 明确人力资源规划的过程 掌握进行人力资源需求和供给的预测方法 根据已有数据进行人力资源需求和供给的平 衡 本章 内容 人力资源规划的含义和作用 人力资源规划的类型与层次 人力资源规划的步骤与程序 人力资源供给的预测 人力资源需求的预测 人力资源规划的编制 人力资源规划的实施、控制和评估 一、 人力资源规划的含义 广义： （ P68) 根据组织的发展战略、目标及内外部环境 的变化，科学 预测分析 未来组织的组织任务 和环境对企业的要求，为完成这些任务和满 足这些要求而提供人力资源的过程。 狭义： 具体的人力资源行动计划，如人员招聘计 划、人员使用计划等。 C 组织人员流动的模型 A： 流 入 : 外部招募 B： 向上流动， 如晋升 C： 发展和向上流动 D： 平行流动， 如工作轮换，个人 多样化技能的发展 E： 向下流动， 如降职 F: 流出， 如年龄原因，其他发展机 会，新技术 高层 中层主管 一线人员 D FA A B E 人力资源 规 划的对象 总体层面 着重岗位本身，而非其人选 ，适用中层以下的 岗位 例：以关键性角色为基础的人力资源规划 O 关键性角色 ： 在企业经营中具有战略意义 的重要工作。 O 支持角色 个体层面 着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理 层格外 重要 人力资源规划的意义和作用 为什么要制定人力资源规划？ 招募计划：避免料想不到的人员短缺 确定培训需求：避免技能短缺 管理发展 (P71) 二、 人力资源规划的类型 层 次 时间 跨度 要求 长 期 规 划 5年以上 外部 环 境分析；需 预测 未来 HR 的 总 需求和内部 HR数量；重点 ：分析 问题 、制定原 则 和政策 中期 规 划 3-5年 需 预测 HR供 给 和需求量；制定具体的行 动 方案 短期 计 划 1-2年 具体的操作 实务 层次： 战略规划 各项业务规划 目标、政策、实施步骤及预算 人力资源规划的层次及内容 (续 ) (续 ) 应 注意的事项 HRP要为总体规划服务 HRP与生产计划、研发计划、销售计 划等平衡 HRP总体规划与各业务计划之间的内 在联系 案例 1：人力资源目标 （上海广电电子有限公 司） 未来的五年，对公司充满了机遇和挑战。高新 技术的发展、新型产业的确立，要求公司快速积 累一大批专业人才。 “创业、创新、创造 ”为所有 有志 于 SVA-E发展的人提供了广阔的舞台。 公司人才环境 “ 用企业发展来吸引人，用 项目实施来锻炼人；用经营实践来造就一批人， 用工作业绩来实现人才的价值。 ” “积沙成塔，人尽其才 ”是人力资源管理的落 脚点和着眼点。 在公司现有人力资源的基础上，未来五年的目标 是： 1. 引进、培养 500名掌握现代科技的专业人才 2. 引进、选拔、造就 50名高级经营管理人才 3. 造就、产生 5名 “专家 ”型的高技术学科带头 人 怎样看待人力资源规划 ？ 规划是人力资源管理的基础性工作。 规划不是反对变化，是预测变化、应对变 化。 人力资源规划的主要工作是制定必要的人 力资源政策和措施。 在规划时，必须使企业和员工得到长期利 益。 人力资源规划中的职责分配 三、人力资源规划的步骤与程 序（ P75） 1. 收集信息 A 外部经济环境 B 内部 1 经济 :总体状况和特定行业状况 1 发展战略 2 技术，竞争 2 现有人力资 源状况 3 教育发展趋势 3 跳槽率和流 动情况 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规 续 2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位 3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应 4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划 5.计划过程的反馈 A 预测准确吗 ? B 计划能否满足需求 ? 人力资源计划 四、 人力资源供给预测 内部人员供给 -主要部分 内部 HR供给来源： 自然流失（伤残、退休、死亡等） 内部流动（晋升、降职、平调） 外部流动（辞职、解聘等） 内部供给的主要方法 1 人力资源清单 技能清单 (一般员工） : 记录员工的经验 、背景和特殊能力等信息 管理能力清单 (管理者 ): 管理幅度范围、管理的总预算、下属职责、管理对象的类型 、受到的培训、当前的管理业绩等 2 人员替代法、管理人员继任法 3 马尔可夫 法 人力资源技能清单 (一览表 ) O在职者姓名 O出生年月 O性别 O现任工作 O目前的工作地点 O受雇时间 O以前的工作经历 O在本组织的工作经历 O现在及过去的工作水平 O专业团体的成员 O考试分数 O以前工作辞职资料 O地理位置偏好 O教育 O健康资料 O特殊技能及知识 O外语水平 O管理者对在职者能力的评估 O在职者自己设定的生涯目标 O晋升的潜能 O为晋升所受过的必要的培训 量 Skills inventory技能清单 Employee Name员工姓名 : * Employee No工号 : 28036 印制时间 : 1998年 5月 10日 , 1998 部门代码 : 319 KEY WORDS(关键工作内容 ) Word(内容 ) Description(描述 ) Activity(行为 ) 1. 会计 税务会计 监督 2. 作账 总账 监督 3. 审计 计算机记录 分析 WORK EXPERIENCE(工作经历 ) 从 到 工作描述 1. 1988 1993 Chief Tax Accountant at Longman Ltd. 2. 1980 1988 Bookkeeper at Goodwill manufacturing 3. 1979 1980 Auditing training at ANZ bank 教育背景 学历 专业 取得时间 1. MBA 管理 1979 2. 学士 会计 1977 SPECIAL COURSES(专门课程 ) Course课程 Date日期 1. Management theory 1991 2. Business planning 1989 3. Computer audit 1980 MEMBERSHIP(成员 ) 1. Australian Accounting Society 2. Australian Management Association LICENSES资格 Name Date 1. CPA 1981 LANGUAGES语言 Name 类别 Fluency 熟练度 1. Spanish Fluent 2. French Read POSITION PREFERENCE首选职位 1. Accounting 2. Auditing LOCATION PREFERENCE工作地首选 1. Sydney 2. Melbourne HOBBIES爱好 1. Bridge 2. Boating Employee Signature员工签字 : Date时间 : HRM Department(人力资源部 ): Date(时间 ): 人员替代法 外部 招募 A 现岗位人数 F 内部可提升 的人数 G 提升离开 B 提升进入 C 退休或 辞职 D 内部提升的 控制数量 E 12 3 34 9 0 1 54 26 (9) (25) 137 31 5 2 (29) 1 1 1998 1999 2000 12 3 34 9 2 1 54 25 (7) (22) 131 29 10 5 (24) 3 1 2 2 4 6 12 3 34 7 0 1 54 22 (7) (21) 120 24 6 2 (20) 1 1 5 3 级别 21 20 19 17/18 15/16 1 A+C=B+D 人员替代图示例（ P76） 管理者继任图示例 马尔可夫 法 借助于 流动可能性 比例矩阵 在预测期间内 ( 通常一年 )，某一岗位上 工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公 司的可能性 关键： 确定转移概率 马尔可夫法示例 期初人数（人） 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 离职 职位 A 62 44 6 3 0 9 职位 B 75 11 45 4 8 7 职位 C 50 0 0 40 2 8 职位 D 45 0 0 2 38 5 预测的期末数 55 51 49 48 29 流动可能性比例矩阵 (经验数据 ) 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 离职 职位 A 0.7 0.10 0.05 0 0.15 职位 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 职位 C 0 0 0.80 0.05 0.15 职位 D 0 0 0.05 0.85 0.10 外部供给的预测 需考虑的因素： 人口政策及 现状 劳动力市场 及发育情况 经济发展水 平与地理位置 教育水平 同一行业劳 动力的平均价格、与 外地比的相对价格 社会就业意 识及择业心理偏好 严格的户籍 制度 主要渠道： 大中专院校应届毕业生 复员转业军人 技校毕业生 下岗或失业人员 其他组织在职人员 社会流动人员等 五、 人力资源需求的预测 对未来实现组织目标所需要人员的类型和 数量的预测 影响需求 的因素 -外部挑战，如技术替代 -组织内需求，如公司重组 -HR自身的因素， 如退休 辞职 、 旷工、休假、 合同到期终止合同 公司重组 收购和兼并 减小规模 (downsizing) 人力资源需求预测的常用方法 人员替代法 领导估计法自下而上预 测法 描述法 德尔菲法 经验比例法 回归预测法 计算机模拟法 人员替代法 假设：目前 HR数量和结构能适应规划 期内的 HR需求。 预测：各岗位流出量 安排人员替补 常用于管理人员的连续性替补 适于短期规划 德尔菲法 主持人 要求 专家（ 通常 6-12人 ）背 靠背地 提出 影响人 力资 源供应 和需 求的因 素 要求 专家 估计 组织 对人 力资 源的 需求 主持人 收集 各专家 提供 的数据 和资 料 , 并 加以 整理 , 然后 将结果 反馈 给各专 家 专家 修 改各 自 的估 计 重复此 过 程 , 直 至 达成一 致 根据以往的经验对 HR进行预测 工作负荷法 根据历史数据，先算出对某一特定的工作 每单位时间（每天）的每人的工作负荷（如 产量）。 再根据未来的生产量目标，计算出所完成 的总工作量，然后根据这一标准折算出所需 的 HR数。 适用于技术稳定的企业，短期预测 经验比例法 例：某工厂新设一车间，有四类工 作。现预测未来三年的工作所需的 HR数。 第一步：根据历史资料知：这四类 工作所需的标准任务时间分别为： 0.5 ； 2.0； 1.5； 1.0小时件。 第二步：估计未来三年每一类工作 的工作量（产量） 新设车间的工作量估计 时间 工作 第一年 第二年 第三年 工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 12000 95000 29000 8000 12000 100000 34000 6000 10000 120000 38000 5000 第三步：折算所需工作时数 时间 工作 第一年 第二年 第三年 工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 6000 190000 43500 8000 6000 200000 51000 6000 5000 240000 57000 5000 第四步 根据实际的每人每年可工作 时数，折算所需人数。 假设每人每年工作时数是 1800小时。 未来三年所需的人力数分别为： 138， 147， 171人。 回归预测法 是从一种从事物变化的因果关系进行 预测的方法。运用事物之间的各种因果 关系，根据多个自变量的变化来推测与 之有关的因变量的变化。 将影响 HR需求量有关的因素作为自变 量，根据它们的变化来推测对 HR需求 的趋势， 五 步骤： 第一步：确定适当的与 HR需求量有关 的组织因素。它的变化与所需的 HR需 求量变化成比例。 第二步：找出历史上组织因素与员工 数量之间的关系。 第三步：计算劳动生产率。 一所医院的例子 组织因素 劳动生产率 人员需求 年份 病人数 护士数 /病人数 护士数 /年 1984 3000 3/15 600 1988 2880 3/12 720 1992 2800 3/10 840 1996 1920 3/6 960 第四步：确定劳动生产率的变化趋势 以及对趋势的调整。 第五步：预测未来某一年的人员需求 量。 该医院对护士需求量的预测 需求预测技术使用情况 使 用 状 况（ %） 预 测 技 术 短期 (2 年以内 ) 中期 (2-5 年 ) 长期 (5 年以上 ) 领导估计法 经验比例法 人员替代法 德尔菲法 回归分析法 计算机模拟法 其他技术 75 28 36 2 13 7 8 31 15 34 6 19 11 6 12 7 18 1 13 7 0 六、 人力资源规划的编 制 总体规划 o 目标、任务的说明 o 各项政策、策略及说明 o 内部 HR供给与需求预