人力资源规划6

人力规划与人才运用 人力规划与人才运用 课程内容 课程单元 时间 如何做好人力规划工作 约五小时 人才运用问题的探讨 约二小时 问答及研讨时间 约一小时 讲师简介 姚燕洪现任创值管理咨询 (上海 )有限公司总经理，拥有 30多年中外企业 高层管理实务经验，历任 IBM、 TI、 ICI、宏基等多家世界级跨国企业决策领 导职务，包括公司战略的订定 /实施 /监督、人力资源、市场行销、公共关系、 企划、品质管理等 . 其间曾被派往东京 IBM亚太区总部 ,负责协助 /监督 18个国 家地区人力规划及员工关系事务 .姚先生并曾多次参加全球知名学府如美国 西北大学、密西根大学、欧洲管理学院 (INSEAD)高层进修课程。 姚先生在 1981年获颁 IBM美洲远东区 卓越人事主管奖 ； 1983年荣 获台湾企业经理协会颁发首届 杰出人事经理奖 ;1992年初在台北创建 中华人力资源管理协会 ,担任首届创会理事长 ,该协会是目前台湾最大且 最具影响力的人力资源专业社团； 1995年代表台湾参加在日本大阪举行的 亚太经合会 (APEC)人力资源会议。 姚先生长期在大中国地区从事中高层领导才能培训和企业管理 顾问 工作，曾应聘担任中欧国际工商学院 (CEIBS)顾问委员会委员，并在复 旦与交大 EMBA班授课。对中国大陆地区的人事体系和问题有着深入的 了解和研究。复旦大学管理学院在 2003年 10月为企业决策人所举办的首 届 “ 战略性人力资源总裁研修班 ” ,就是在姚先生规划和努力下定案 ,目 的在协助公司决策层建构战略性人力资源管理理念与架构 , 以逐步性全 面提升企业竞争力 . 复旦大学并将这一课程正式列入复旦管理学院高级 管理研修项目之内。 姚先生专长于结合企业战略与人力资源为一体，为企业建立长 期可 操作性人力资源管理和开发体系，以有效落实企业核心价值、能力与营 运战略，包括企业转型和变革管理、胜任力体系、绩效管理体系及人才 开发与培训体系 ,及高潜能员工发掘 /培育与接班人制度的建立等 . 经由姚 先生辅导的企业包括电子 /电脑业、医药业、化工业、家电业、纺织 /服 装业、零售业、运输业等 . 人力规划与人才运用 课程大纲 n如何做好人力规划工作 * 当前企业人力资源管理所面临的重大挑战 * 人力规划是实践 ” 以人为本 ” 经营理念的必经途径 * 人力规划 /运用最常见的问题 * 有效的企业规划所应具备的要件 * 企业战略与人力规划的整合 * 案例研讨 * 人力规划涵盖的范围与考量的因素 * 人力规划功能的发挥 * 如何做预测分析 * 如何进行人力盘点 * 人力规划 /运用的测评 * 人力规划案例说明 企业所面临的 重大人力资源管理课题 外在因素 竞争压力 客户压力 供应商压力 股东压力 内在因素 经营的多元化 /复杂度 经营地区 /规模的扩大 工作价值观的改变 募才与留才的压力 企业的挑战 如何以有效组织达成企业经营目标？ 如何吸引人才、留住人才？ 如何提升工作积极度与生产力？ 如何为顾客与股东创造价值？ 看一看这些统计数字 2005年 , 大陆劳动生产率只是 : 德国 5 %; 美国 4.4 %; 日本 4 % 即使相对发达的制造业 , 差距也很显著 例 : 东风汽车 2002年劳动生产率为人均 3 辆车 ; 丰田汽车 1993年已达人均 33 辆车 当然 , 大陆的人均工资只有已开发国家的 3.3-4 %; 可是 , 建立在廉价劳动力上的相对竞争优势 , 究竟能 够维持多久 ? 资料来源 : “哈佛商业评论 ” 06/11 国内企业干部和员工的 蠢蠢欲 “ 跳 ” 是另一个值得我们警惕的地方 这些问题是否和人力规划工作 有关联性 ? 衡量企业经营成效的思考模式 唯有通过有效 的人力规划 , 才能真正落实 “ 以人为本 ” 的 经营理念 旧思维 1.财务绩效 2.市场成长率 3.顾客满意度 4.工作质量 5.员工发展 新思维 员工发展 顾客满意度 工作质量 市场成长率 财务绩效 人力规划与运用所常见的问题 高层领导视人力资源为消耗性资源，而非增值性资产 公司营运目标与战略不明确，导致人力规划 /运用难以 拟定 各级干部对人力资源管理的认知与支持不足 ,视人才为可 现买现用的商品 缺乏培育员工的基本观念 人力资源部门未参与公司经营目标与战略的订定 人力资源部门本身专业度不足 缺乏人力规划 /运用体系，以满足企业短期需求为决策 依据 企业缺乏重要人力资源分析工具和资料 企业运作的要素 使命 : 长期努力的方向 ; 组织价值、信念 ; 组织存在目的 目标 : 组织在努力的方向 ; 何时达成何种结果 策略 : 达成目标的途径和手 段 执行计划： 达成目标应完成的工 作 ; 在何时应作何事 ; 考评标准 战略导向的企业组织 持续性竞争优势的选择 , 必须建立在战略性思考基 础上 绝大多数国内企业 , 缺乏战略规划 有好的战略 , 不代表能给企业带来好的效益 . 战略的有效执行 , 有赖于 “ 组织 ” 和 “ 管理体系 ” 的配合 . 这就需要 ” 人力规划 ” 功能的充分发挥 ,才能体 现 企业战略与人力规划的整合 将 企业目标和战略转化为具体的人力需求 ，经由 合理的人力 资源管理体系，达成组织短期与长期以及 质与量 的人力供需 平衡 , 以有效 发展人力 ， 获致经营成果 。 有效掌握企业内、外人力的供需和运作 充分运用企业内每一成员的技能和潜力，以求 人尽其才，才尽其用。 提供企业人力资源发展与评估、改进的方向 关键绩效指标 (Key Performance Indicator, KPI) 关键绩效指标 (KPI)是有效落实公司战略目标的最主 要工具 , 它忠实地反映出： 企业在变动环境中最能产生绩效的要素及其衡 量的标准 最需要积极采取行动的地方 经营管理团队应该专注的课题 KPI的主要目的是改变领导干部的管理与行为模式， 以提升组织的整体生产力与竞争力 KPI与企业整体运作体系的关联性 企业规划的主要内涵 企业规划 是协助达成企业营运目标的必经途 径。 涵盖的范围包括： 行销调研 /计划 销售计划 研发计划 生产计划 战略规划：进入新领域；并购；裁撤 业务改善计划：降低成本；流程再造；品质改 进 所有上述的企业计划，都有赖可行的人力规划 ，才能落实 有效的企业规划 一个好的企业规划（包括人力规划）必须是 ： 问题导向 依据事实 能产生效益 一个称职的企业规划者应具备的条件： 分析判断能力 协调沟通能力 对业务的熟悉 好奇；心胸开阔 对数字的敏感度 重视逻辑思考， 讲求方法 结果导向 企业战略与人力规划的整合 案例讨论 企业规划与人力规划的关联性 人力规划决策层级与组织层级关系 人力规划的考量因素 人力规划涵盖的范围 人力规划功能的发挥 从三个层次和四个方面，探讨如何通过有效 的人力规划，达成 : 企业体质的强化 营运目标的体现 整体竞争力的提升 人力规划功能的发挥 (1) 人力规划功能的发挥 (2) 人力规划功能的发挥 (3) 人力规划功能的发挥 (4) 人力规划的预测分析 （一） 预测分析的主要原则 以公司战略规划及年度预算计划为主要依据 以数据和事实为基础 多元化 注意适用性 人力规划的预测分析 （二） 进行公司内部的 核实与分析 搜集 /分析外部 重要信息 注意其共通性与 差异性 确认问题 /危机 确认可能带来的 机会 列出未来绩效目标 分析主要成功要素 /KPI 进行预测 /规划 是否需要变革 不变可能的后果 不同选择方案 人力规划的预测分析 （三） 首重信息的搜集 u公司内部的重要信息 过去 2-3年实际发展情况 公司 /事业部未来 2-3年战略目标 /KPI 未来可能的变化：增加？减少？转型？主要原 因？ 顾客满意度调查 即将面临的主要挑战？ 需要 HR部门支援 /配合的地方？ 人力规划的预测分析 （四） 首重信息的搜集 u外部的重要信息 政府相关政策 /法令的走向 劳动力市场未来可能的供需状况 主要经济发展指标，如： GDP、人均所得、 CPI 、失业率等 行业及主要竞争对手发展情况 公司 /工厂所在地的社会 /治安情况 标杆企业的人力资源管理模式 人力盘点 目的 ：对公司现有人力的质与量，进行系统化的了解，以做为招聘、留才、培训 /发展 的主要依据 类别 ： 全面性盘点 功能性盘点 地区性盘点 盘点主要内容 ： 员工填写部分 学历：主修科目 经历：所曾从事的具体工作 /时间；重要成就或失败经验 专长：列出 3-5个具体专长 志趣：列出 3-5个个人志趣 自我评语：优点；缺点； 未来 2-3年前程规划 员工直属上司填写部分 对员工的观感：优点；有待改进之处； 对员工未来 2-3年的规划 是否为 “ 关键员工 ” ？ 人力盘点流程 人力规划与运用的测评指标 生产力的改进 组织合理化程度 组织绩效 战略性人力规划的 主要内涵 范例说明 人力规划与人才运用 课程大纲 人才运用问题的探讨 * 企业人力运用的重大课题 * 分组讨论 * 人力运用问题的处理 * 风险管理 * 如何以 “ 精简 ” 提高企业生产力 * 建立以市场为导向的人才策略 * 关键人才管理 企业在人力运用上的重大课题 人力断层 人力短缺 人力僵化 冗员 /呆人 分组讨论 人力运用问题的处理 短期 - 人力断层 : 廖化充先锋 ; 空降兵 ; 人才租赁 - 人力短缺 : 加班 ; 临时人员 ; 临时工作小组 - 人力僵化 : 工作丰富化 ; 工作扩大化 ; 调职 - 冗员 /呆人 : 工作 /组织重组 ; 调职 ; 资遣 长期 - 评估人力现况 : 人力盘点 ; 流程 /工作分析 - 根据战略需求 , 预测未来人力异动情况 - 依供需状况 , 设计人力发展方案 - 实施定期人力检查 “小马拉大车 ” 的用人论 风险管理 当风调雨顺时 , 是否也应该考虑未雨绸 缪 ? 当成长低于预期 , 或遭遇经营上突发状 况时 , 如何因应 ? 风险管理的可能措施 组织 /人员精简 主要目标 : - 简化组织架构 /流程 , 去除内部官僚 , 提高生产力 - 强化顾客服务 /满意度 - 扫除冗员 /不称职人员 , 降低成本 , 提高效益精简 ? 考量点 : - 精简行动必须以不损害客户服务质量及员工士气为原则 - 目前所做的工作是否可以简化或删除 ? 为什么不可以 ? - 现有员工是否都称职 ? 删减 _%会有什么后果 ? 为什么不能承受 ? - 关键员工正当权益的维护 - 注意干部沟通及共识的建立 精减不等于裁员 (Right-Sizing vs Down-Sizing) n每项成本都必须有其存在的原因。只 想到减人 , 而不从原因着手 , 绝非解决 问题的好方法 n 可否也想想裁员的后遗症 ? 如何从人力精简提高企业生产力 * 去除不必要的工作 * 把 “ 客户 ” 和 “ 质量 ” 放在第一位 * 贯彻 “ 以人为本 ” 的管理理念 - 提升管理团队素质与效率 - 增进内部沟通机制 - 加速人才的开发与运用 - 强化授权 - 鼓励创新 以市场为导向的人才管理策略 公司的员工都是人才吗 ? 是否应该一视同仁 ? 我们是否可能要求员工长期忠于企业 ? 如果不可能 , 怎么办 ? 影响员工动向的是市场 , 不是任何单一的企业 因此 , 需要建立以市场为导向的人才管理策略 把企业有限的资源 , 用在最能为公司创造价值的关 键人才身上 关键人才 对企业发展的意义 关键人才制度，会影响企业如何充分而有 效地累积组织的人才资本，使竞争力快速 提升，形成与竞争对手之间更大的差距 发展关键人才，必须集中资源， 重点培育 关键人才的界定与培养， 要因时因地制宜 ，保持动态管理 做好人才管理，不但使得企业积累人才资 本，还能产生加乘效果 什么是关键人才 ? 拥有公司所需要的核心知识、技术、能力 ,这些 专业技能很难在短期内培育 , 或向外招聘获得的 在过去三年中 , 持续性地对公司作出优异的贡献 : 有具体卓越事迹 , 绩效考绩连续维持在最优考等 具有可培植为公司重要骨干的潜能 : 在可以预见的 未来 , 有能力出任公司关键的岗位 关键人才的运用与发展 (2) 员工前程规划 自愿性、前瞻性 从工作绩效中寻求改进地方 依员工愿望 /潜能共同拟定前程发展计划 定期检讨成效 主动权在员工身上 关键人才的运用与发展 (3) n人力发展制度的设计 - 多元历练制 - 多途晋升制 -