人力资源规划g

人力资源规划 3.1 人力资源规划概述 3.2 人力资源需求预测 3.3 人力资源供给预测 3.4 人力资源供需平衡 3.5 人力资源规划的编制 主要内容 狭义 的观点 人力资源规划是对人力资 源供需进行预测，并使之 平衡的过程。 人力资源规划是论证和定义对于实现组织战略目标具 有重要意义的人力资源要求（数量、质量）和行动纲 领的工作活动。 广义 的观点 整体的人力资源规划 还应当包括企业人力 资源战略规划。 3.1.1 人力资源规划的含义 P80 人力资源规划以未来为导向， 主要关注两个内容 : 1.组织未来的成功需要的人才？ 2.为了实现组织的目标，应该制定 什么样的人力资源管理策略和相应的 行动计划？ 狭 义 的 人 力 资 源 规 划 过 程 战略规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 比较需求与 供给的差异 人力资源 供给预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止 进用 减少工时 提 前 退休 解雇 ,解聘 招聘 甄选 内部环境 外部环境 战略 /绩效目标 公司预算 人力资源管理的宏观环境 公司 竞争力 社会 /文化 /人口 经济政治法律 技术 u要完成什么，怎么做？（战略 /绩效目标） u资源约束？（公司预算） u需要多少、怎么样的人力？（人力资源供需预测） u于何时、何处完成？ （人力资源行动计划） 人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源 数 量 、 质量、结构 计划，包含人力资源需求预测、人力资源 供给预测以及相应的行动计划。 3.1.2 人力资源规划的类型 分 类标 准 类 型 规 划的 时间长 短 短期人力 资 源 规 划，中期人力 资 源规 划， 长 期人力 资 源 规 划 规 划的性 质 战 略性人力 资 源 规 划， 战术 性人力 资 源 规 划（行 动计 划） 规 划的内容 总 体人力 资 源 规 划、部 门 人力 资 源 规 划、某 项 任 务 或工作的人力 资 源 规 划（ 业务计 划）。 3.1.3 人力资源规划的内容 1.晋升规划 实质上是根据组织的人员状况和层次结构 ,拟 订人员的提升政策 . 一般由晋升比率、平均年资 、晋升时间等指标来表达。 2补充规划 拟订补充的政策，目的在于使企业能够合理 地有目标地在中、长期内把所需数量、质量、结 构的人员填补到可能产生的职位空缺上。 补充规划与晋升规划密切相关，与培训开发规划 也有相似的联系。 人力资源规划的内容 3培训开发规划 目的是为企业中长期发展所需要的一些职位 准备人才。 4调配规划 组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划 的人员内部流动来实现的。 5工资规划 目的是为了确保未来的人工成本不超过合理 的支付限度。未来的工资总额取决于组织内的员 工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同 的。 3.1.4 人力资源规划与人力资源管理体系 供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞职 员工配置 薪酬管理 绩效考核 需求预测 供给预测 工作分析 3.1.5 人力资源规划的作用与目的 P84 一、配合业务与组织发展的需要：培植企业 未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培 训发展计划。 二、合理分配人力资源：改善各部门人力资 源分配不均以及人员工作负荷不均的状况， 追求人力资源合理化。 3.1.5 人力资源规划的作用与目的 P84 三、降低用人成本：分析现有人力资源结构 ，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限 度的发挥人力资源及组织效能。 四、满足员工职业生涯发展的需求 ： 结合组 织与个人共同成长的生涯规划。 简言之，人力资源规划的作用是 配合组织发 展战略，有效运用及开发组织的人力资源 。 3.1.6 人力资源规划的程序 企业的内部环境： 经营战略、领导风格、 管理体系 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源总规划 人力资源开发与管理业务规划 人力资源规划的评估、反馈 调查分析调查分析 预测供需预测供需 制订实施制订实施 评价反馈评价反馈 企业的外部环境：政 治、经济、社会、技 术、相关政策 企业现有的人力资源：人 力资源的数量、质量、结 构、潜力、流动性 3.1.6 人力资源规划的程序 1.调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境 的各种信息 . 2.根据企业和部门实际确定其人力资源规划的期 限范围和性质 . 3.在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上 , 采用以定量分析为主 ,结合定性分析的各种科学预 测方法对企业未来人力资源供求进行预测 . 4.指定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计 划 . （ 1）企业内部环境分析 n经营战略 n领导风格 n管理体系 1. 调查分析和准备阶段 （ 2）企业外部环境分析 宏观环境分析（ PEST） u政治 u经济 u社会 u技术 产业环境分析 u劳动力市场 u竞争对手 “ 做好人力资源规划，需要对工作队伍的现有 结构、配置、技能、能力、职业兴趣和经验等 进行评价，并且对未来需求进行预测，离开对 现有工作队伍的结构、配置、能力、兴趣和发 展计划的分析，对未来需要的预测则失去了意 义 ” （ 3）企业现有的人力资源状况盘点 员工数量 员工结构 员工质量 员工费用 人力资源规划不仅仅是个数量 问题，而且是质量、结构和费 用等多方面的问题。在进行人 力资源规划时，应予以多方面 的考虑。 u员工数量（总量、各部门、各总公司 /总部人数 及其比例关系） u员工质量（受教育情况、经验、受培训状况） u员工结构（工作、学历、年龄、职位、等） u员工流动性（退休率、辞职率、淘汰率） u人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训 费、招聘费等） u人力资源效益状况（投资回报（人数 /费用） ） 2. 需求和供给预测阶段 3.2 人力资源需求预测 3.3 人力资源供给预测 3. 规划制订、实施阶段 3.4 人力资源供需平衡 3.5 人力资源规划的编制 4. 规划评价、反馈阶段 （ 1）可行性评价 评价规划目标。 u规划是否符合环境与战略的需要？ u实施的规划是否可行？ 4. 规划评价、反馈阶段 （ 2）效果评价和反馈 分析目标的达成度，提供反馈信息。 u阶段性目标评估 u年度总结评价 u效果评价 HR对企业的贡献度评价要素 u HRM效率分析 u HRM的规范程度 u人才流失率 u员工工作效率 u对人力资源管理的满意度 对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测 3.2.1 人力资源需求预测及其内容 人力资源需求预测的内容 总量预测 存量与增量预测 结构预测 特种人力资源预测 （ 1）经验预测法 u经验预测法是用以往的经验来推测未来的人员需求 ，即根据每一产品增量估算劳动力的相应增量。 u完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果 的准确性不能保证，不同管理者的预测可能有所偏差 。 u只适合于一定时期内企业的发展状况比较稳定的 小型企业。 3.2.2 人力资源需求预测技术 1. 人力资源需求定性预测技术 （ 2）现状预测法 假定 当前的生产规模、生产 技术不变，人力资源状 况稳定，现有的企业中 职位设置和人员配置是 恰当的，并且没有职位 空缺，所以不存在人员 总数的扩充。 因此 人员的需求完全取决 于人员的退休、离职 等情况的发生。现状 预测法就相当于对人 员退休、离职等情况 的预测。 u在具体实践中，通过对历史资料的统计和比例分析， 可以更为准确地预测离职的人数。 u现状规划法适合稳定企业中的中、短期人力资源预测 。 （ 3）描述法 分析 组织目标 生产规模 生产技术 市场需求 市场竞争 其他因素 预测 人力资源预测人员确 定每一个因素对人力 资源需求的影响程度 并对人力资源需求做 出判断 u描述法适合不稳定企业中的中、短期人力资源预测。 （ 4）分合预测法 员工总数 部门 1人数 部门 2人数 部门 3人数 步骤： u下属各个部门、单位根据 各自生产任务、技术设备等 的变化情况先对本单位未来 各种人员的需求进行预测。 u在此基础上，把下属各部 门的预测数进行综合平衡， 从而预测出整个企业未来某 一时刻内各种人员的需求总 数 。 u这种方法要求管理者与下属能够有效的配合。 u只适合于一定时期内企业的发展状况比较稳定的小型企业。 （ 5）德尔菲法 ( Delphi technique) 有结构的 专家 预测法 主持人 要求 专家（ 通常 6-12人 ）背 靠背地 提出 影响人 力资 源供应 和需 求的因 素 要求 专家 估计 组织 对人 力资 源的 需求 主持人 收集 各专家 提供 的数据 和资 料 , 并 加以 整理 , 然后 将结果 反馈 给各专 家 专家 修 改各 自 的估 计 重复此 过 程 , 直 至 达成一 致 （根据 设置 的一致 性 标准） （ 5）德尔菲法 ( Delphi technique) 请注意以下原则： （ 1） 为专家提供充分的信息，使其有足够的根据 做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人 员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等 。 （ 2） 所提问的问题应是专家能够回答的问题。 （ 3） 允许专家粗略的估计数字，不要求精确。但 可以要求专家说明预计数字的准确程度。 （ 5）德尔菲法 ( Delphi technique) （ 4） 尽可能将过程简化，不问与预测无关的问 题。 （ 5） 保证所有专家能够从同一角度去理解员工 分类和其他有关定义。 （ 6） 向专家讲明预测对企业和下属单位的意义 ，以争取他们对德尔菲法的支持。 趋势分析 (Trend Analysis) 比率分析 (Ratio Analysis) 回归分析 (Regression Analysis) 2. 人力资源需求定量预测技术 （ 1）比率分析 原理： 如果某类人员的数量是随着某一指标的增减 而增减的（且假定存在函数关系），就可找出它们 之间的变化规律，确定它们之间的比率关系，则这 种比率关系便具有标准的性质，可以作为计算定员 的依据。简化模型如下： r：关键比率 Y：某预测指标数量。如产 量、价值量、成本量等。 X：人员需求数量 工作负荷比率预测法 假定定员人数与工作成果存在比率关系。可以根据工 作分析的结果算出工作定额，再按未来的产品生产量 目标算出总工作量，然后折算出所需人数。 关键比率：关键比率： 工作量指标工作量指标 : 这是根据不同业务所对应工作量的具体评价 指标。具体来讲，工作量可以是人均产量、人均 看管数、人均合同数、人均交易数、人均项目数 。 价值量指标价值量指标 : 这是一个普遍适用的指标，因为企业人员最 终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值 指标可以是人均经营毛利、人均利润等。 劳动定额定员方法：根据计划时期的任务总量和劳动定额标准（ 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量或完成单位工作 量所需的时间的规定）来确定人员数量。 式中： N 人力资源需求量； W 计划时期的任务完成总量； q 企业现行劳动定额标准； R 计划时期的劳动生产率变动系数 看管定额定员方法：根据设备开动的台数、班次以及看管定额来 确定人员数量。 式中： N 定员人数； n-同型设备开动台数； m 看管定额标准； s-设备平均开动班次； r 出勤率 这是一种依据相关人员之间的比例关系来 计算确定员额的方法。例如，管理人员和一 线人员之间就存在这种比例关系，根据相应 的比例，就可计算出相关人员的定员人数 。 一线人员数量主要按劳动定额确定一线人员数量主要按劳动定额确定 职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定 管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定 确定一线人员数量确定一线人员数量 确定职能人员数量确定职能人员数量 确定管理人员数量确定管理人员数量 人员比率预测法 关键比率：人员比例指标。关键比率：人员比例指标。 NHR 未来一段时间内需要的人力资源 TB 未来一段时间内人力资源预算总额 S 目前每人的平均工资 BN 目前每人的平均奖金 W 目前每人的平均福利 O 目前每人的平均其他支出 T 未来一定时间的年限 % 企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数 成本比率分析预测法 关键比率：成本量指标。关键比率：成本量指标。 由于企业的资源总是有限的，并且 与产出密切相关，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展 有着严格地约束。具体来讲，成本指标主要指人均薪酬。 $ $ $ $ $ $ 总公司预算 部门预算 部门预算 岗位及人数 岗位及人数岗位及人数 岗位及人数 （ 2）回归分析 P95 回归预测是研究过去各种工作负荷指数水平， 如销售额、产量和增加的价值，与人员安排水 平的统计关系。在相关性充分强烈的地方导出 回归（或多元回归）模型，并利用这种关系（ 模型）推测未来人员需求。 单变量回归模型： 当人力资源的历年数据呈 现有规律的近乎直线的趋势分 布时，可采用求出直线回归方 程的方法进行预测。 直线回归方程： Y=a+bx+k 式中： Y为人员数量； X为本 年度产量； a、 b为根据过去资 料推算的未知系数； K为不相 关的随机变量（平均值为零） 。 多变量的回归模型： 模型公式： 该模型表示人力资源需求量和影响需求量的多个变量之 间的定量关系。需要借助计算机进行辅助计算。 影响需求量的因素：技术、设备条件的变化、企业 规模的变化、企业经营方向的变化、培训、人员稳 定性、外部因素 统计 员工 调整 比例 分析可能 出现 人员 的调整 盘点 内部供给预测 分析外部 人力资源 供给 总结 预 测 结果 3.3 人力资源供给预测 3.3.1 企业人力资源供给的预测步骤 企业人力资源供给 分析 内部供给预测 外部供给预测 影响外部供给因素 人口政策及人口状况 劳动力市场发育程度 社会就业意识和择业心 理偏好 主要供给渠道 应届毕业生 复转军人 失业人员 其他企业的职 工 影响内部供给因素 自然减员 内部流动 跳槽 （ 1）现状核查与员工技能清单法 技能清单（ skill inventory）是一个反映员工工作 能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工 作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容 。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮 助预测潜在的人力资源供给。 3.3.2 内部供给预测 （ 2）人员接替模型法 管理人员接替模型 A：表示现有人数； B：表示可提升人数； C：表示外部招聘进来人数； D：表示晋升到上一级别人数； E：表示下一级别晋升上来的人数； F：表示流出人数； G：表示退休人数； H：表示提升受阻人数。 A B D F+G E C （ H ） 关系式： G+D=B 人员接替模型是在预测企业内部人员流动的基础上 来预测人力资源的内部供应。 序 号 管理人员 2004年 2005年预测 接替方式 现有 人数 年末 人数 定员标 准 流出 人员 退休 人员 增补计 划 后备人 才 提升受阻 外部招 聘 内部 升任 1 高层管理 4 7 7 0 0 0 2 中层管理 14 16 17 1 2 4 4 4 4 3 直接主管 37 29 35 1 0 7 23 19 7 4 一般管理 115 118 130 2 2 16 8 1 16 合 计 170 170 189 4 4 27 35 24 8 19 注：栏中 “ 后备人才 ” 指本层级待提升者人数 高层管理 中层管理 直接主管 基层管理 6 45 30 15 9 135 20 1 1+1 （ 28） 1+2 10+5 （ 15 ） 2 5 2+9 （ 8） （ ） 4 37 28 14 8 115 15 4 2+2 （ 23） 1+1 4+6 （ 8） 5 7 5+15 （ 4） （ ） 1 5 10 20 7 29 23 16 4 118 8 1+2 （ 19） 2+2 （ 1） 4 7 1+0 （ 4） （ ） 16 2003年 2004年 2005年 A B C D E C1 1 D1 B1 A1 C2 2 D2 B2 A2 C3 3 D3 B3 A3 CE 紧急继任者 DE BE 卡片说明： A填入现任者晋升可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小 甲级（红 色表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示 ）表示在 13 年内可以晋升，丁（黄色表示）表示在 35 年可以晋升。 B填入现任者的职务； C填入现任者的年龄，仅是为了考虑何时退休之用； D 填入现任者姓名； E填入现任者任现职的年限。 1、 2、 3分别代表三位继任者。 C1、 C2、 C3， D1、 D2、 D3， B1、 B2、 B3 ， A1、 A2、 A3分别表示三位继任者 的年龄、姓名、职务和晋升的可能性（和现任者的字母含义一样）。 最后一行为紧急继任（如当现任者突然死亡、突然辞职等）者在年龄、姓名 、职务方面的情况。 继任卡 继任卡的作用： u这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然 后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来 预测企业潜在的内部供给。 u当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充 ，使企业不会由于某个人的离去而影响到工作； u显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才 能晋升（如丙级则需要 13 年的时间）； u使员工分析和看到自己的职业生涯道路，从而及 早为自己设计发展的目标。 （ 3）马尔科夫 （ Markov）模型法 基本思想 : 找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势 。 操作步骤： A、计算人员转移率； 转移率表示一个时期到另一个期 (如从某一年到下一 年 )从一个职位转移到另一职位的人员占期初该类人员总数 的百分比 (以小数表示 )。再以 5一 10年为周期来估计历年平 均百分比，周期越长，则根据过去人员变动所推测的未来 人员变动就越准确。 B、确定人员转移矩阵； C、预测各类人员的未来数量。这些人员变动的数据，结合 正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划，就可以用来决 策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。 马尔可夫模型 示例 终止时间 员 工 转 移 矩 阵 A B C D 离职率 起始时间 A 0.90 0.10 B 0.10 0.70 0.20 C 0.10 0.75 0.05 0.10 D 0.20 0.60 0.20 员 工 调 动 估 计 期初人数 A B C D 离职率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 120 10 75 5 10 D 160 30 90 30 预计人员供应量 44 66 105 95 60 人力资源外部供给所考虑的因素 本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率 地区人力资源的总体构成 :年龄、性别、所受教育等 地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力 度、本地区高等院校、研究所数量与质量） 本地区经济发展水平 本地区物价水平（通胀率） 人力资源外部供给所考虑的因素 本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比 较价格 本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作 价值观 地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动 力的数量与质量 国家、地区法规的影响 3.4 人力资源供需平衡 3.4.1企业人员需求平衡分析策略 人力资源供不应求 人力资源供大于求 u人员调剂，将处于相对 富余状态的人调往空缺岗 位 u如果高技术人员出现短 缺，应拟定培训和晋升计 划 u外部招聘 u依法延长工作时间 u提高企业资本技术有机 构成 u改进工艺 u实行劳务外包的方式或 者招聘临时工、小时工等 灵活的用工方式 u提高工资吸引人才 u辞退 u合并或精简某些臃肿 的机构 u降级 u鼓励提前退休 u工作分享 u对员工进行轮训 u鼓励员工自谋职业 u减少工作时间，降低 工资水平 u通过业务发展增加员 工的工作机会 u HR供求平衡状态下的政策 u人力资源供求平衡表明企业不仅在人力资源供 求总量上达到平衡 ,在层次、结构和岗位上也实现 了平衡，这种状况只能是短期的平衡。 u当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规划 期内可以预见企业的人力资源供给和需求都不发 生变化，人力资源规划的基本政策就是保持政策 ，政策的核心就是如何保持这种平衡，使现有的 人力资源更好地发挥作用。 方法 速度 员 工受 伤 害程 度 1裁 员 快 高 2减薪 快 高 3降 级 快 高 4工作分享 快 中等 5退休 慢 低 6自然减 员 慢 低 7再 培 训 慢 低 3.4.1 减少预期出现的劳动力过剩的方法 1、裁员（ Downsizing） 指以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员 裁减。 许多企业在 20世纪 80年代末 90年代初都有采用过这一战 略，特别在美国， 财富 杂志中排名前 1000位的公司中 ，超过 85%的公司在 19871998 年间都曾经有过裁员行动， 直接导致 700万人被永久性解雇，这一数字在美国经济史上 都是十分罕见的。我们不能简单视其为经济衰退的影响， 有些时候它是企业提高竞争力的策略。如在 1998年，尽管 通用电气的每个事业部都有两位数的投资收益率，它仍发 起了一场耗资 20亿美元的裁员计划。 裁员原因： 1.降低成本。由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一 部分，因此它就很自然地成为企业最先下手的地方。如联 合卡拜德公司（ Union Carbide） 就因实施了一项耗资 7000万美元的裁员计划而得以每年节约 2.5亿美元的薪金 、工资和福利。 2.技术革新。如通过采用最新的信息技术，卡特皮勒公司的 生产率大提高，从而得以通过相同数量的工人生产出相当 原来两倍的产量。 3.兼并收购。许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日 常管理事务，从而替代出了许多管理人员和专业技术人员 。 4.宏观与微观经济原因。许多公司由于经济原因而搬迁原来 的公司所在地。如税收、地价和劳动力成本等。 可能失败的原因： 1.成本过高。西方裁员通常要支付相当于两到三 年的全额工资 许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明 是企业的一种无法被替代的资产 侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中 心、不愿冒风险 员工看不到晋升与发展的希望，士气低落 裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象 中国政府要求稳定压倒一切（国企） 2、工作分享（ Work sharing ） 指为了减少大范围的非自愿失业而在员工之间进行的工 作重新分配 。 “ 工作分享制 ” 不是对工作的简单平均分享，它建立在 高度发达的生产力之上，以兼顾效率和公平为原则，通过 对劳动时间的分割，让更多的人分享工作，实现更多的人 就业。 “ 工作分享制 ” 的实质，是劳动用工制度的一场革 命。 工作分享主要有： 工作岗位分享制 、 时间购买计划 、 缩短法定工作时间 、 过度性退休 和 弹性工作制 等形式。 u工作岗位分享 即通过对现有工作岗位的劳动时间 (工作日或工作周 )进行 不同形式的分割和重组，从而创造出更多的工作岗位以增加就 业。例如，甲、乙二人分享一个岗位，每人每天分别工作 4小 时，或者每人每周分别工作 2天半，使就业机会增加一倍。同 理，也可以让三个人分享两个岗位，或者四个人分享三个岗位 。 u时间购买计划 这是一种以年为单位进行工作时间分割的工作分享形式。 在加拿大，企业员工可以自愿加入政府支持的 “ 四一工作计划 ” ，每工作四年，即可休假一年。在工作的四年中，员工每月 只领取工资 的 80%，另外 20%存入银行为其开设的专门帐户，这 部分延付工资加上 利息 成为第五年的收入来源。 u缩短法定工作时间 政府通过缩短法定工作时间，使企业为确保生产经营的 连续性而雇佣更多的人员。法国从 1996年开始实行法定每周 4天工作制，将每周法定工作时间缩减到 32小时，为此增加 了约 150万个工作岗位。 u提前退休和过渡性退休 提前退休是让接近退休年龄的人自愿提前退出工作的一 种方式。英国在 1977年开始实施 “ 工作让渡计划 ” ，即自愿 退休计划，让失业人员接替提前退休人员让出的工作岗位， 同时对自愿提前退休人员给予适当的补偿。过渡性退休是让 接近退休年龄的员工逐年减少工作时间，直至正式退休。美 国大约 600家大公司有类似的工作安排。 u延长休假时间 休假时间的延长可以使在岗员工的实际工作时间缩短，从 而使企业增加员工来弥补岗位空缺。延长休假时间的形式有： 不付薪的延长休假、储蓄性休假、周期性休假、自愿休长假等 。 2002年起，瑞典政府开始试行自愿休长假的制度，自愿脱离 工作岗位休假 12个月的员工，虽然在休假期间没有工资，但可 以领取 85%的失业保险金。 u灵活工作制 即企业对员工实行不固定的灵活工作时间，这样可以使企 业增加用工的灵活性，同时扩大就业面。灵活工作制的种类主 要有：计时工作制、随叫随到制、 压缩工作周制 、弹性工作制 、机动工作制、远程工作制，等等。据估计，美国在家里从事 远程办公的职业人士将达 6000万。 3.4.2 减少预期出现的劳动力短缺的方法 方法 速度 可回撤 程度 1加班 快 高 2临时 雇用 快 高 3外包 快 高 4再 培 训换岗 慢 高 5减少流 动 数量 慢 中等 6外部雇用 慢 低 7技 术创 新 慢 低 1、 雇用临时工（全日制或非全日制） 有利于保持生产规模、人员雇佣的弹性 降低福利成本，包括医疗费、养老金、保险等（ 可 能 占 工 资 的 40 左右 ） 考察 成 为 永久 性 雇 员 机会 （小企业无甄选条件） 降低培训成本（少量岗位可委托就业中心培训） 但必须避免歧视： 应 避免 出现 “二 等 公民 ”印象； 关注 正 式 员 工 对 临时工 的 反 应 ； 通过 备忘 录、 新闻 信息、 公告 等 方式 象 对待正 式 员 工 一 样 与 他们 沟通 指企业为维持组织竞争核心能力，且解决组织人力不足 的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以 降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度 。 企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀， 达到精简、专注专业的目标，而且可以增加企业业务灵活性 、弹性。例如，在企业行政业务中，盛行运用人力派遣外包 策略，将内部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣 公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派 到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。 2、 外包 (Outsourcing) 目录 3.1 人力资源规划概述 3.2 人力资源需求预测 3.3 人力资源供给预测 3.4 人力资源供需平衡 3.5 人力资源规划的编制 3.5.1 人力资源总体规划的编制 u阐明与人力资源有关的重要方针、政策和原则， 如涉及人员的招聘与任用、培训教育、薪酬福利、 晋升、降职、退休与解雇以及人力资源成本预算等 方面的重大方针和政策。 u阐述在战略规划期内企业对各种人力资源的需求 和各种人力资源配置的总体框架。 u确定企业人力资源净需求。人力资源净需求是企 业人力资源需求预测与内部供给预测的差值，同时 还应考虑到新进员工的耗损 。 3.5.2 人力资源具体业务规划的编制 1. 人力资源招聘规划 （ 1） 针对未来业务发展的需要及企业所处环境的变化 ，预测未来所需的不同类型的人力资源。 （ 2） 将（ 1）的结果与现期状况相比较。确定需要补充 人员的数量、素质、类别及年龄等招聘标准，并拟订预 算。 （ 3） 确定需要补充的人才来源。若招聘职位较高，可 适当放宽招聘的地区范围，若招聘基层员工，则一般在 企业附近的地区招聘，以提高企业员工工作的稳定性。 （ 4） 拟定补充人员的起点待遇。 （ 5） 拟定人员招聘广告和招聘方式。 （ 6） 明确完成挑选、录用工作的具体时间期限。 某公司 2004年度人力资源管理规划示例 人员招聘计划 招聘需求 根据 2004年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为 96人，到目前为止公司只有 83人，还需要补充 13人，具体职务 和数量如下： 开发组长 2名、开发工程师 7名、销售代表 4名 招聘方式 开发组长：社会招聘和学校招聘 开发工程师：学校招聘 销售代表：社会招聘 招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲 座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式。 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘 等三种方式。 招聘人事政策 本科生： 待遇：转正后待遇 2000元，其中基本工资 1500元、 住房补助 200元、社会保障金 300元左右（养老保险、事业 保险、医疗保险等）。试用期基本工资 1000元，满半月有 住房补助； 考上研究生后协议书自动解除；适用期三个月 签定三年劳动合同 研究生： 待遇：转正后待遇 3500元，其中基本工资 3000元、 住房补助 200元、社会保险金 300元左右（养老保险、失业 保险、医疗保险等）。试用期基本工资 2000元，满半月有 住房补助 考上博士后协议书自动解除；试用期 3个月 公司资助员工攻读在职博士；签定不定期劳动合同 ，员工来去自由 成为公司骨干员工后，可享有公司股份 风险预测 由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会 增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高 新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的 本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选 人员。 由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研 究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重 点通过社会招聘来填补 “开发组长 “空缺。 选拔方式调整计划 2003年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查 办法，取得了较理想的结果。在 2004年首先要完善非开 发人员的选择程序，并且较强非智力因素的考查，另外在 招聘集中期，可以采用 “合议制面试 “，即总经理、主管副 总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。 2. 人力资源配置规划 （ 1） 各部门编制人才使用计划。 （ 2） 编制岗位任职条件。 （ 3） 拟定职务轮换的范围和时间。 职务设置与人员配置计划 根据公司 2000年发展计划和经营目标，人力资源协同各部门制定 了公司 2000年的职务设置与人员设置。在 2000年，公司将划分为 8个 部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部 ，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一 部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下： 决策层（ 5人） 总经理 1名、行政副总 1名、财务总监 1名、营销总监 1名、技术总 监 1名 行政部（ 8人） 行政部经理 1名、行政助理 2名、行政文员 2名、司机 2名、接线员 1名 财务部（ 4人） 财务部经理 1名、会计 1名、出纳 1名、财务文员 1名 某公司 2004年度人力资源管理规划示例 人力资源部（ 4人 ） 人力资源部经理 1名、薪酬专员 1名、招聘专员 1名、培 训专员 1名 销售一部（ 19人） 销售一部经理 1名、销售组长 3名、销售代表 12名、销售 助理 3名 销售二部（ 13人） 销售二部经理 1名、销售组长 2名、销售代表 8名、销售助 理 2名 开发一部（ 19人） 开发一部经理 1名、开发组长 3名、开发工程师 12名、技 术助理 3名 开发二部（ 19人） 开发二部经理 1名、开发组长 3名、开发工程师 12名、技 术助理 3名 产品部（ 5人） 产品部经理 1名、营销策划 1名、公共关系 2名、产品助 理 1名 3. 人力资源培训规划 （ 1） 建立企业员工培训领导机构。 （ 2） 对员工培训需求进行调查，根据企业人力资 源发展总体规划要求和员工及部门的申请，按照各 个培训项目的轻重缓急进行资源分配，优先满足重 点培训项目对人力、物力和财力的需要。 （ 3） 根据员工的培训需求确定培训人员的类型与 数量。 （ 4） 确定培训方式和培训时间的安排。 （ 5） 确定培训效果的考核方式。 培训政策调整计划