人力资源规划_设计与操作手册

人力 资 源 规 划 设计与操作手册 中国纺织出版社 2007年 4月 2 第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 人力资源规划概述 人力资源规划要实现的目标 人力资源规划包含的主要内容 人力资源规划设计实施流程 人力资源规划关键因素与常见障碍 1.3 1.1 1.2 1.4 1.5 3 第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述 人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标， 根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的 人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流 出人力资源的可作的预测和相关事项。 1、什么是人力资源规划 4 第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述 分 类标 准 类别 从形式上划分 广 义 的 规 划 狭 义 的 规 划 从期限上划分 长 期 规 划（ 3-5年） 中期 规 划（ 1-3年） 短期 规 划（ 1年以内） 从内容上划分 战 略 发 展 规 划 组织 人事 规 划 制度建 设规 划 员 工 发 展 规 划 2、人力资源规划分类 5 第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述 做什么事都要有计划，除非你不想成功！ 3、为什么要进行人力资源规划？ 6 组织战略目标 人力资源规划 营销规划 生产规划 财务规划 技术规划 资源规划 第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述 4、人力资源规划对组织的作用 7 第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述 5、谁负责制定人力资源计划 制定人力资源 计划的项目 高层管 理 者 其他职能 部门经理 人力资 源部门 相关 专 家 制定企业战略目标 制定企业战术目标 制定人力资源目标 收集信息 预测内部 HR需求 预测外部 HR需求 预测内部 HR供应 分析企业 HR现状 制定企业战略 HRP 制定企业战术 HRP 实施 HRP 收集 HRP 实施反馈信息 8 第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.2 人力资源规划要实现的目标 配合业务与组织发展的需要人 力 资 源 规 划 合理分配人力资源 降低组织用人成本 满足员工职业生涯发展需求 9 第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.3 人力资源规划包含的主要内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力 资 源管理的的 总 体目 标 和配套政策 中、 长 期内不同 职务 、部 门 或工作 类 型的人 员 的分布状 况 因各种原因离 职 的人 员 情况及其所在 岗 位情况 需要 补 充人 员 的 岗 位、 补 充人 员 的数量、 对 人 员 的要求 人 员 晋升政策，晋升 时间 ； 轮换 工作的 岗 位情况、人 员 情况、 轮换时间 培 训对 象、目的、内容、 时间 、地点、教 员 等 预 算 总额 人 员总 体 规 模 变 化而引起的 费 用 变 化 安置 费 招募、 选 拔 费 用 职 位 变 化引起的薪酬福利等支 出的 变 化 培 训总 投入、脱 产 人 员 工 资 及脱 产损 失 职业计划 绩效与薪酬福 利计划 劳动关系计划 骨干人 员 的使用和培养方案 个人及部 门 的 绩 效 标 准、衡量方法；薪酬 结 构、工 资总 额 、工 资 关系、福利 项 目以及 绩 效与薪酬的 对应 关系等 减少和 预 防 劳动 争 议 ，改 进劳动 关系的目 标 和措施 薪酬福利的 变动额 诉讼费 用及可能的 赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 10 第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.4 人力资源规划设计与实施具体流程 认清组 织愿景 、组织 目标和 战略规 划 认清组 织目标 对人力 资源的 影响 编制组 织发展 对人力 资源的 需求清 单 制定人力资源规划实施的 细节和控制体系 分析组 织内部 人力资 源供给 的可能 性 分析组 织外部 人力资 源供给 的可能 性 编制符 合需求 清单的 人力资 源供给 计划 实施人力资源规划并对其 进行跟踪控制 采取纠偏措施和重新审视 组织愿景、目标和规划 11 第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.5 人力资源规划关键因素与常见障碍 关 键 因素 描 述 发 展 阶 段和 竞 争 战 略 创业 期 企 业 通常采用集中 战 略，因此人力 资 源 规 划聚焦于招聘 、 选 拔某方面的 专业 技 术 人 员 。 成 长 期 组织 常常采用一体化 战 略、加 强 型 战 略、多元化 经营战 略，因此人力 资 源 规 划不 仅 要制定招聘 选 拔 优 秀 员 工的 措施， 还 要注意不同 类 型 员 工的性格、 兴 趣、素 质 、 结 构与 组织战 略、 组织岗 位的匹配。 成熟期 人力 资 源 规 划要保 证员 工 队 伍的 稳 定，同 时还 要注重培 训 和开 发 ，提高人 员 使用效率，力争在同行 业 或某一地 区保持人力成本效益 优势 。 衰退期 裁 员 与招聘并 举 的 规 划。裁 员 的目的是降低人力成本， 提高人均工作 负 担，达到人 员 充分使用。招聘的目的 则 是 为组织战 略 转 移做好人力 资 源准 备 。 外部因素 主要是地域 对 人才引 进 方面的影响。 动态 性 要特 别 考 虑 到 动态这 一因素，不能 简单 的将人力 资 源 规 划理解 为 静止 的数据收集和一 劳 永逸不 变 的 应 用。 12 第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.5 人力资源规划关键因素与常见障碍 常 见 障碍 详细 描述 身份危机 人力 资 源 规 划制定者得不到 组织 其他成 员 的 认 同 最高 层 管理者的支持 没有最高 层 管理者的大力支持，人力 资 源 规 划很 难 得以成功 实 施 最初努力 规 模的大小 好的开端是成功的一半，如果在人力 资 源 规 划的开 始 阶 段投入的人力和物力不 够 ，那么很 难 期望取得 理想的效果 与其他部 门 的 协调 人力 资 源 规 划的制定和 实 施都会涉及到企 业 各个部 门 的利益和 发 展，所以 协调 非常重要 定量与定性的 结 合 只有将定性方法和定量方法均衡的 结 合起来，才能 取得理想的 结 果 定量 需要 对员 工入 职 /离 职 、升 /降的数量 进 行跟踪 定性 需要关注与 员 工个人相关的 问题 部 门经 理的不参与 人力 资 源 规 划不是人力 资 源部自己的事情， 还 需要 得到部 门经 理的大力支持和 积 极参与 技 术 陷阱 认为 很多人都在用的方法就是好的方法，而不知 到 什 么 才是最 适合 自己的。 13 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 工作分析：人力资源规划的基础 工作分析具体操作步骤 编制工作说明书 工作分析典型方法 如何进行工作设计 2.3 2.1 2.2 2.4 2.5 14 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础 1、工作分析概述 工作分析 工作职责 工作内容 工作职权 工作关系 工作条件 调查分析 工作说明 任职资格 职位说明书 基本资格 工作经验 工作技能 任职培训 特殊要求 人力资源管理主要职能 薪酬设计 招聘 培训 绩效评估 职业发展规划 15 无法说明各项工作的日常活动及其职责， 不能说明组织中实际的沟通方式， 不能反映员工受监督的程度， 不能说明各级经理人所掌握的实权范围。 为了解决这些问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息 的深入探究，即工作分析。 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础 2、组织结构图的作用及其局限性 16 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础 3、工作分析的作用 作用 描述 招聘和 选择员 工 人力 资 源 计 划、 识别 内部 劳动 力、市 场 、招聘、 选择 、安置、公 平就 业 机会、 实际 工作概 览 发 展和 评 价 员 工 工作培 训 、技能 发 展、角色定位、 员 工前程 计 划、 业绩 考核 薪酬政策 决定工作的 报 酬 标 准、确保同工同酬、确保工作 报 酬差距公正合理 工作和 组织设计 工作 设计 、重新 设计 以提高效率和激励、明确 权责 关系、 明确工作群之 间 的内在 联 系 17 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础 4、工作分析中的术语 工作要素责任 任务职责职务 18 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础 5、工作分析的 5W1H 工作分析的 5W1H WHAT 确定工作内容 WHO 指派 负责 人 WHERE 指定工作 岗 位 WHEN 指定工作 时间 WHY 说 明 为 什么要做 HOW 怎 样 操作 19 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础 6、工作分析主要内容 工作说明 任职资格 工作分析 20 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础 7、工作分析的信息类别 工作内容 （装 配合子） 工作环境 （工厂装配线） 工人的必备条件要求 （知识、技巧、能力） 21 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础 8、工作分析的信息类别 工作分析内容 详细说 明 工作内容信息 工人做什么、 活 动 的目的、工具、 设备 或 过 程中使用的 机器、 任 务 的重要性、期望 绩 效水平、 所需培 训 工作 环 境信息 报 告关系、接受 监 督、 判断、 授 权 、个人接触 、工作状况、 生理上的需求、个人要求 工人必 备 条件 信息 知 识 、技巧、能力、个人特点、学 历证书 22 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.2 工作分析具体操作步骤 分析阶段信息获取阶段 结果表达阶段 准备阶段 评价与控制阶段 23 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范 1、工作说明书 岗 位名称 岗 位 编 号 岗 位 说 明 性 质 特征 与 其它 岗 位区 别 劳动 强 度 工作 难 易 程度 责 任大小 劳动环 境 和条件 工作程序 工作 举 例 与 其它 岗 位的 关系 职务 升迁 变动 路 线 其它方面的 说 明 资 格 条件 性 别 年 龄 身体条件 经验 学 历 技能要求 资 格整数 培 训经历 岗 位 评 价与分 级 24 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范 2、岗位规范 1、企业体制的市场化。 2、企业人才、资金相对短缺。 工 作 难 点 1、管理体系和管理制度完善。 2、企业发展战略规划和年度工作计划得到落实。 3、重视技术进步，新产品开发成效显著。 4、质量管理体系健全。 5、企业资产保值增值。 业 绩 标 准 1、全面负责公司生产、经营、管理，对实现任期各项目标承担首要责任。 2、提出企业发展战略规划及年度工作目标，并按精简、高效原则设置相应的管理机构。 3、责成有关部门完善公司管理制度。 4、重视企业技术创新与进步，不断推进产品更新换代。 5、加强团队建设，构建一支以关键员工为核心的 “旌晶之队 ”，不断增强企业核心竞争力。 6、行使对副总经理及中层干部的任免建议权、员工聘用权。 7、在为股东创造价值的同时，提高员工收入。 8、配合党组织做好党员教育管理工作，支持和关心工会及其他群团组织的正常活动。 9、董事会决定的其他任务。 职 责 任 务 工 作 描 述 围绕企业发展目标全面组织公司经营管理工作目的11工资等级 职务代码董事会（董事长）直接上级 公司总部所属部门总经理岗位名称 25 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范 工作禁忌 企 业发 展的方向性 错误 职业发 展 职业发 展方向： 职业 化企 业 家 任 职 资 格 知 识经验 1、学 历 要求：大学本科 毕业 及以上。 2、工作 经验 ：从事企 业 管理 5年以上。 3、 专业 背景：工商企 业 管理、市 场营销 、食品工 艺 等。 核心技能 核心技能 等 级 1 等 级 2 等 级 3 等 级 4 等 级 5 演算 交流沟通 信息技 术 自我改善 与人合作 解决 问题 综 合素 质 1、良好的 职业 道德。 2、具有 驾驭 全局、 带领团队 开拓 创 新的能力。 3、熟悉国家各种法律、法 规 、制度和政策，了解食品 业 国内外 发 展 趋势 4、跟踪企 业 管理理 论 与 实 践 发 展的新 动态 。 其他要求 1、随 时 准 备 出差。 2、不能 长时间请 假。 26 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范 岗 位 规 范和工作 说 明 书 的区 别 岗 位 规 范 工作 说 明 书 编 制的直接 目的 以人 为 中心 在 岗 位描述的基 础 上 ,解决 “什么 样 的人才能 胜 任本 岗 位工作 ” 以事 为 中心 对岗 位 进 行全面 ,系 统 ,深入的 说 明 内容涉及的 范 围 比 较简单 人 员 的任 职资 格条件 是工作 说 明 书 的一个部分 广泛 岗 位与人 员 均涉及 具体形式 统 一 审 定 ,颁发 的 标 准 ,依照 标 准 化原 则 制定 形式多 样 化 , 根据具体情况 编 制 27 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法 类别 工作分析方法 定性分析方法 工作 实 践法 直接 观 察法 面 谈 法 问 卷法 工作日志法 关 键 事件法 定量分析方法 职务 分析 问 卷法 管理 岗 位描述法 功能性工作分析法 工作分析 专业 指南 职业测 定制度 能力要求法 岗 位分析 问 卷分析法 28 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法 1、定性分析方法 29 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法 2、定量法： （ 1） 职务分析问卷法 编 号 名称 详细 1 信息来源 如何和从哪里 获 得完成工作的使用信息。 2 脑 力与心理 过 程 完成工作 应进 行哪些推理、决策、 计 划与信息 处 理活 动 。 3 识别 工作 “ 产 出 ” 在 执 行 时发 生的身体活 动 ，使用的机器、工具等。 4 与他人的关系 执 行中与他人的关系。 5 和 环 境的关系 执 行 时 与 环 境的关系，包括与物理 环 境和社会 环 境的关系。 6 其它 其它活 动 与特点。 30 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法 2、定量法： （ 2） 管理岗位描述法 产品市场和财务计划 其他组织单位和工人之间 的相互协调 内部事务控制 产品和服务责任 公众和顾客关系 高级咨询 行为自主性 财务计划的批准 职务功能 监督 复杂性及压力 高级财务职责 广义的人力资源职责 31 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法 2、定量法： （ 3） 功能性工作分析法 32 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法 2、定量法： （ 4） 工作分析专业指南 工作分析专业指南可得到以下种类的信息： 机器、工具和设备； 监督； 联系； 职责； 知识、技能和能力； 体力及其他方面的要求； 其它要求 33 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法 2、定量法： （ 5） 职业测定制度 职业测定制度生成的报告： 一种职能性的、详细描述了各种级别任务的工作说明。这种工 作说明包括了每个职员、每项工作或工作类别所完成的各种职 能；这些职能包括了具体任务和完成这些职能和任务所花费的 时间。 完成一种职能或一项工作所要求的技能和知识水平，工人所具 备的技能和知识水平，二者之间的差距及相应各自的培训需要 ； 在实施和监督方面的生产成本。 34 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法 2、定量法： （ 6） 能力要求方法 所有已知能力的能力要求方法范畴 心理能力 知觉能力 心理动力能 力 生理能力 感官能力 35 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法 言 语 理解力 要求理解包含稀有 词汇 和短 语 并 设 计词汇 之 间 意思上精微差 别 的复 杂 和 详细 的信息 要求有理解 简单 沟通所必 须 的基本 语 言知 识 9 8 7 6 完全理解一份 为 一 处 新家而 签 订 的抵押合同 5 4 理解社会 栏 中 报 道最近一次聚 会的一篇 报纸 3 文章 2 理解一本漫画 书 1 能力要求量表的例子 36 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法 2、定量法： （ 7） 岗位分析问卷 岗 位分析 问 卷上的 总 体工作 维 度 1.具有决策、沟通和一般的 责 任。 2.操作机器和 设备 。 3.完成 办 公室的和 /或有关的活 动 。 4.完成技 术 性的和 /或有关的活 动 。 5.完成服 务 和 /或有关的活 动 。 6.在正常日子里工作与按其他工作 日程表工作。 7.完成常 规 的和 /或重复性的活 动 。 8.觉 知到工作 环 境。 9.从事体力活 动 。 10.监 督 /指 导 /估 计 。 11.公众的、 顾 客的 /或其他的接触。 12.在一种不快 /有害 /艰难 的 环 境里 工作。 13.其他 杂项 。 37 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计 工作分析 工作设计 工作分析的目的是明 确要完成的任务，以及 完成这些任务所需人的 特征。 工作设计的目的是明 确工作内容和方法，明 确能够满足技术上和组 织上所要求的工作与员 工的社会和个人方面所 要求的工作之间的成长 和福利要求的工作之间 的关系。 1、工作分析与工作设计 38 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计 1、直接影响员工的工作表现，良好的设计，可以 减少辞职、旷工； 2、影响员工的工作满足感； 3、直接影响员工的生理与心理健康。 2、工作分析的重要性 39 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计 3、工作设计的内容 工作专业化 工作转换与 工作扩大化 工作丰富化 40 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计 4、工作设计常用方法 方 法 描 述 1. 激励 设计 法 强 调 通 过 工作 扩 大化、工作丰富化来 临时 提高工作的复 杂 性，同 时还 强 调 要 围绕 社会技 术 系 统 来 进 行工作的构 建。 2.机械 论设计 法 降低工作的复 杂 度从而提高 员 工的效 率。也就是 说 ， 让 工作 变 得尽可能地 简单 ，从而使任何人只要通 过 快速培 训 就能很容易的完成它。 3.生理取向 设计 法 目的通常是降低某些工作的体力要求， 从而使得每个人都能 够 去完成它 们 。 4.知 觉 运 动 设计 法 通 过 降低工作 对 信息加工的要求来改 善工作的可靠性、安全性以及使用者的 反 应 性。 41 工作设计常用方法比较 第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计 42 第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 人力资源盘点概述 人力资源盘点实施流程与方法 3.1 3.2 人力资源结构的分析 人力资源流动比率分析 3.3 3.4 43 第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.1 人力资源盘点概述 盘 点内容 详细说 明 人事信息 盘 点 人事信息 盘 点是人力 资 源 盘 点的基 础 工作，主要目 的是收集和整理 组织员 工的基本信息。 人力 资 源能力 盘 点 进 行人力 资 源能力 盘 点 的目 标 ，是要找出企 业 目 前 拥 有以及未来需要的关 键 技 术 与关 键 能力，并 建立追踪 员 工能力 现 状及 其 发 展潜力的管理系 统 ， 制作 人力 资 源能力分析 表 （部 门 专业维 度 、 职 位 专业维 度）， 还 要将技 术 和能力 盘 点 与招募、培 训 、晋升等人 力 资 源系 统结 合起来。 人力 资 源政策 盘 点 人力 资 源政策 盘 点的内容 主要是 对 企 业现 有人力 资 源管理政策 进 行梳理， 判断人力 资 源管理政策的 系 统 性和有效性，分析相 关政策是否有助于 现 有人 力 资 源的保留和开 发 ，是 否能 够 支持 组织战 略目 标 的 实现 。 人力 资 源心理状 态盘 点 个性 测试 、心理 测验 也 是人力 资 源 盘 点的一 项 重要内容。 对员 工 进 行 心理 测试 ，不但能 让 管 理者 对 企 业 当前的人力 资 源水平有更准确的把握 ，也可以 为 企 业 制定有 针对 性的政策，采取更有 效的管理措施提供重要参 考。 1、人力资源盘点内容 44 第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.1 人力资源盘点概述 2、人力资源盘点关键因素 关 键 因素 描述 外界的挑 战 主要包括国内外社会 环 境 状况、市 场发 展 趋势 、 科技 进 步程度、同行 业 竞 争情况等因素。 企 业经营 决策 考 虑 企 业经营 目 标 及 经 营 策略 (如 销 售、 产 品及 生 产 等策略 )对 人力 资 源 需求的影响 人力 变动 因素 主要包括年度 员 工流 动 率 、缺勤率、退休、开除、 辞 职 等因素。 人力来源及人力成本 员 工来源有很多种，企 业 的目 标 是找到最便捷、最 适合及成本最低的人力 资 源 获 取渠道，同 时 ， 还 要 对 各种招募渠道 进 行可 行性 评 估及成本分析。 技 术 /技能需求 主要包括工作分析、技能 类别 、技能等 级 、技能 训练 、技能 评鉴 、技能 考核、技能 认证 和相关技 术 考 级 等因素。 工作量分析 常用的方法是，从公司 预 定的年 产 量、 营业额 或 销 售量推算需要的直接人 力，再以 竞 争 对 手作 为 标 杆 计 算 间 接人力，考 虑 人力 变动 因素后求出 公司运作 实际 需要的人力 。 当前工作状 态 主要是指 应该对 需要重 新 设计 的工作及 职 位 进 行 评 估， 还 要考 虑员 工 升迁、 调动 、培 训 、企 业 改 组 或 业务 外包等 问 题对 工作 类别 和 职 位 产 生的影响。 45 第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.2 人力资源盘点实施流程与方法 1、人力资源盘点实施流程 步骤一：成立人力资源盘点工作小组 步骤二：制定人力资源盘点计划 步骤三：收集、整理资料信息 步骤四：统计分析相关资料 步骤五：撰写分析报告 46 第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.2 人力资源盘点实施流程与方法 2、人力资源盘点方法 盘 点方法 详细说 明 文献 查阅 法 通常由人力 资 源部 负责 查阅 公司整体 战 略 规 划 数据、企 业组织结 构数 据、 财务预 算数据、各 部 门 年度 规 划数据等相关 资 料。 问 卷 调查 法 由人力 资 源部根据公司 经 营战 略 计 划和目 标 要求 以及人力 资 源 盘 点工作 进 度 计 划，下 发 相关 调 查 表，在限定工作日内由 各部 门 填写后收回。 潜能 测评 法 这 种方法 认为 ，个性和 能力是影响个人 业绩 的重 要因素，也是影响企 业 核 心能力是否持久并不断 创 新的基 础 因素。 业绩调查 法 通 过业绩调查 ，除了分 析关 键 人才的 综 合能力与 表 现 外， 还 能 够发现业 绩 不佳背后的根源， 为 改 进 人力 资 源政策提供一手 的 资 料。 47 第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析 类 别 内 容 人力 资 源数量分析 检查现 有的人力 资 源配量是否符合一个机构在一定 业务 量内的 标 准人力 资 源配置。 人 员类别 的分析 可以明确机构 业务 的重心所在。 工作人 员 的素 质 分析 现 有工作人 员 的受教育的程度及所受的培 训 状况。 年 龄结 构分析 统计 全公司人 员 的年 龄 分配情况， 进 而求出全公司的平 均年 龄 。 职 位 结 构分析 分析人力 结 构中主管 职 位与非主管 职 位，可以 显 示 组织 中管理幅度的大小，以及部 门 与 层 次的多少。 48 第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析 人力资源数量分析 方 法 详 细 动 作 时间 研究 分析一 项 操作 动 作需要多少 时间 ， 这 个 时间 包括正常作 业 、疲 劳 、延 误 、工作 环 境配合、努力等因素。分析后定出一 个 标 准 时间 ，再根据 业务 量多少，核算出人力的 标 准。 业务审查 测 定工作量与 计 算人力 标 准的方法， 该 方法又包括两种： （ 1） 最佳判断法； （ 2） 经验 法。 工作抽 样 根据 统计 学的原理，以随机抽 样 的方法来 测 定一个部 门 在 一定 时间 内， 实际 从事某 项 工作所占 规 定 时间 的百分率， 以此百分率来 测 定人力通用的效率。 相关与回 归 分析法 利用 统计 学的相关与回 归 原理来 测 量 计 算的，用于分析各 单 位的工作 负 荷与人力数量 间 的关系。 49 第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析 工作能力分析 工作性质分析 人力资源类别分析 一个机构内人员的工作能力 功能很多，归纳起来有四种： 业务人员、技术人员、生产人 员和管理人员。这四类人员的 数量和配置代表了企业内部劳 力市场的结构。有了这项人力 结构分析的资料，就可研究各 项功能影响该结构的因素：企 业处在何种产品或市场中，企 业运用何种技能与工作方法， 劳力市场的供应状况如何等。 按工作性质来分，企业内部 工作人员又可分为两类：直接人 员和间接人员。这两类人员的配 置，也随企业性质不同而有所不 同。最近的研究发现，一些组织 中的间接人员往往不合理的膨胀 ，该类人数的增加与组织业务量 增长并无联系，这种现象被称为 “帕金森定律 ”。 50 第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析 问题 解决方法 考虑因素 在企业或组织中，通 常会有一部分人员的能 力不足，而另外一部分 人员则能力有余，未能 充分利用，即能力及素 质与工作的需求不匹配 。 （ 1） 变更职务的工作 内容。 （ 2） 改变及强化现职 人员。 （ 3） 更动现职人员的 职位。 （ 1） 加强培训能否是 当事人有所进步。 （ 2） 担任该职位可能 的时间长度。 （ 3） 是否情况紧急， 非立即改善不可。 （ 4） 是否影响组织士 气。 （ 5） 有无适当的接替 人选。 （ 6） 此职位与其它职 位的相关性程度。 人员素质分析 51 第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析 年龄结构分析 50岁以上 35-50岁 20-35岁 52 第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.4 力资源流动比率分析 1、人力资源离职率 离职率 =离职人数 /（月初人数 +月末人数） /2 100% 2、人力资源新进率 新进率 =新进人数 /（月初人数 +月末人数） /2 100% 3、净人力资源流动率 净人力资源流动率 =补充人数 /（月初人数 +月末人数） /2 100% 53 第三章 制定薪酬体系前的准备 职位评价 3.5 案例 职位评价 级别评定 职位评价的方法和过程 职位评价法 评分 过程 知识技能 解决问题能力 职务所承担的责任 职务相对贡献 确定岗位 岗位评估打 分 统计计算 分析结果职务分析 管理技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验 和实际方法 思维环境：职务所处 环境对担任职务人员 的思维设置的限制 思维难度：职务需要 担任者进行创造思维 的程度大小 职务责任：可能造成 的经济后果 职务对结果的作用 行动的自由度 54 第三章 制定薪酬体系前的准备 职位评价 3.5 案例 职位评价 绩 效考 核 员 3 0 PET业 务 管理 1 5 总经 理 房 地 产 5 7 人力 资 源部 经 理 人 力 资 源 部 2 9 磷化工 业务 管 理 1 4 总经 理 日 化 厂 5 6 后勤等 管理 岗 位 4 3 审计专 员 2 8 资产 管 理部 经 理 资 产 管 理 部 1 3 总经 理 乌 江 澄 星 5 5 基建管 理 4 2 审计 部 经 理 审 计 部 2 7 商 务 运 作 1 2 总经 理 东 平 磷 业 5 4 电话 总 机 管理 4 1开票 2 6 战 略研 究 1 1 总经 理 天 津 辉 煌 5 3 计 算 机管理 4 0出 纳 2 5 发 展 规 划部 经 理 发 展 规 划 部 1 0 设备 科科 长 股 份 公 司5 2 行政管 理部 经 理 行 政 管 理 部 3 9 主管会 计 2 4 人力、 行政 总 裁助理 9 计 划 科科 长 5 1信 访 3 8 会 计 核 算科科 长 2 3 发 展 规 划 总 裁 助理 8 研 发 中心主 任 5 0翻 译 3 7 财务 分 析 员 2 2 财务总 监7 生 产 部 经 理 4 9 企 业 文化 3 6 财务预 算 员 2 1 多元投 资 副 总 裁 6 销 售 公司 总经 理 4 8法律 3 5 财务 管 理科科 长 2 0 进 出口 副 总 裁5 物 资 公司 总经 理 4 7 总 裁 秘 书 3 4 财务 部 经 理财 务 部 1 9 PET副 总 裁4 董事会 秘 书 4 6 集 团 办 主 任集团 办 3 3 参股企 业 管理 1 8 磷化工 副 总 裁3 总经 理 4 5 人事信 息管理 3 2 多元投 资业务 管理 1 7 资产 管 理副 总 裁 2 董事 长 4 4 培 训 专员 人 力 资 源 部 3 1 国 际贸 易 业务 管理 资 产 管 理 部 1 6总 裁 集 团 经 营 管 理 委 员 会 1 岗 位部门序号岗 位部门序号岗 位部门序号岗 位部门序号 级别评定 确定岗位 我们选择了某集团公司及下属企业 57个重要管理岗位和职能岗位为代表进行评估 55 第三章 制定薪酬体系前的准备 职位评价 3.5 案例 职位评价 级别评定 确定岗位的说明 我们选择的岗位是： 集团高层经营管理团队 对集团经营业绩影响重大 的支持、监督、服务性职 能岗位 部分对经营业绩影响重大 的采购、计划、生产、营 销等运营岗位 部分驻外企业总经理 我们没有选择的岗位将： 参照已经选择的岗位中相 似的 根据目前确定的岗位制定 的薪酬结构推算出 56 第三章 制定薪酬体系前的准备 职位评价 3.5 案例 职位评价 级别评定 职务分析（编写职务说明书） 1.根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定 该岗位的目的 负责 集 团 人力 资 源管理系 统 的建立与 维护 ，建立适 应优 秀 人才 发现 、培养和使用的人力 资 源运行机制， 满 足企 业发 展 对 人才的需要 岗 位 目的 *集 团 人力 资 源部 经 理 职务说 明 书 57 第三章 制定薪酬体系前的准备 职位评价 3.5 案例 职位评价 级别评定 职务分析（编写职务说明书） 2. 根据 *集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善 岗位职责 1. 制定、修 订 与 实 施 劳动 人事管理 规 章制度 2. 制 订 集 团 人力 资 源开 发计 划及 实 施方案 3. 负责 集 团组织 机构 设 置、定 编 定 员 及制 订 各 单 位基本工作 职责 负责 工 资 、 奖 金和失 业 、养老、医 疗 、工 伤 等社会保 险 的管理工作 负责 中 层 干部管理和后 备 干部 队 伍建 设 工作 负责劳动 合同管理，代表企 业 法人代表解决 劳动 争 议 等事 务 负责员 工招聘、 录 用、 奖惩 、休息、休假、医 疗鉴 定管理工作 负责 离退休人 员 的 报 批、人事 统计 、人事档案等基 础 性管理工作 办 理出国 团组 任 务 批件和出国人 员 的有关手 续 ，核 销 出国 费 用， 负责护 照 管理 负责员 工培 训 管理工作 负责 企 业 在改制、改革中与 劳动 、人事、薪酬相关工作 岗 位 职责 *集 团 人力 资 源部 经 理 职务说 明 书 58 第三章 制定薪酬体系前的准备 职位评价 3.5 案例 职位评价 级别评定 职务分析（编写职务说明书） 3. 根据该岗位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗 位所需要的技能和资格要求 1. 丰富的人力 资 源管理 经验 2. 熟悉国家人事方面的法律法 规 3. 很 强 团队 管理能力、 组织 能力和沟通能力 4. 一定的技 术 基 础 知 识 和 专业 知 识 5. 出色的 领导 、沟通及 协调 能力 岗 位 技能 要求 1. 大学本科以上学 历 2. 五年以上相关工作 经验 3. 三年以上管理 经验 岗 位 资 格 要求 *集 团 人力 资 源部 经 理 职务说 明 书 59 第三章 制定薪酬体系前的准备 职位评价 3.5 案例 职位评价 级别评定 岗位评估打分 财务 部 经 理 财务 部 1 9 战 略研究11 发 展 规 划 部 经 理 发 展 规 划 部 1 0 资产 管理 部 经 理资产管理 部 3 商 务 运作12 PET业务 管理 1 5 磷化工 业 务 管理 1 4 多元投 资 业务 管理 1 7 国 际贸 易 业务 管理 1 6 参股企 业 管理 1 8 人力、行 政 总 裁助 理 集 团 经营 管理 委 员 会9 发 展 规 划 总 裁助理8 财务总 监7 多元投 资 副 总 裁6 进 出口副 总 裁5 PET副 总 裁4 磷化工副 总 裁3 资产 管理 副 总 裁2 总 裁 1 权 重 承担 职务 责 任 解决 问题 能力 知 识 技能职务单 位 N o. 评 分 60 第三章 制定薪酬体系前的准备 职位评价 3.5 案例 职位评价 级别评定 统计计算 根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打 分统计，得出以下结果 61 第三章 制定薪酬体系前的准备 职位评价 3.5 案例 职位评价 级别评定 分析结果 将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程 62 第三章 制定薪酬体系前的准备 职位评价 3.5 案例 职位评价 级别评定 分析结果 得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级 开票设备 科科 长 人事信息管理计 划科科 长人力、行政 总 裁助理 后勤等管理 岗 位会 计 核算科科 长乌 江澄星 总经 理 电话总 机管理财务 管理科科 长东 平磷 业总经 理 出 纳总 裁秘 书日化厂 总经 理 计 算机管理行政管理部 经 理天津 辉 煌 总经 理 基建管理参股企 业 管理发 展 规 划 总 裁助理 审计专员战 略研究财务总监 培 训专员商 务 运作物 资 公司 总经 理股份公司 总经 理 三 级 翻 译多元投 资业务 管理集 团办 主任多元投 资 副 总 裁 财务预 算 员董事会秘 书审计 部 经 理进 出口副 总 裁 绩 效考核 员磷化工 业务 管理人力 资 源部 经 理资产 管理副 总 裁 财务 分析 员PET业务 管理财务 部 经 理股份公司董事 长 主管会 计研 发 中心主任销 售公司 总经 理磷化工副 总 裁 企 业 文化国 际贸 易 业务 管理资产 管理部 经 理PET副 总 裁 二 级 法律 六 级 生 产 部 经 理 五 级 发 展 规 划部 经 理 四 级 总 裁一 级 岗 位级别岗 位级别岗 位级别岗 位级别 63 第三章 制定薪酬体系前的准备 职位评价 3.5 案例 职位评价 级别评定 分析结果 科 长 重要 岗 位 职员 364 一般部 门经 理 五 级 162一般管理人 员六 级 四 级 重要 业务 部 门经 理 521重要 职 能部 门 经 理 职 能部 门职员 重要下属公司 总经 理 财务总监 769 总 裁助理 三 级 股份公司董事 长 1089 副 总 裁二 级 1842总 裁一 级 平均得分岗 位级别 64 第三章 制定薪酬体系前的准备 职位评价 3.5 案例 职位评价 级别评定 分析结果 六 A 四 A 769 二 A 五 B 五 C 五 A 五 级 六 B六 级 四 级 四 C 四 B 六 C 三 C 三 B 三 A 三 级 二 C 1089二 B二 级 1842一 级一 级 平均得分岗 位级别 65 第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 人力资源需求预测概述 人力资源需求预测典型方法 人力资源供给预测概述 人力资源供给预测典型方法 4.3 4.1 4.2 4.4 4.5 人力供需不平衡时的解决方案 66 第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述 人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力 及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的类 型进行估计的活动。 质量 数量 67 第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述 外部因素 经济 社会、政治 、法律 劳动力市场 技术 竞争者 68 内部因素 企业战略 企业经营状 况 企业管理水 平和组织结 构 现有人员的 素质和流动 情况 第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述 69 第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.1 人力资源需求预测概述 1、预测企业未来生产经营状态 2、估算各职能工作活动的总量 3、确定各职能及各职能内不同层次类 别人员的工作负荷 4、确定各职能活动内不同层次类别人 员的需求量 需求预测流程 70 第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法 定量预测方法 回归分析法 趋势外推法 比率分析法 计算机模拟 预测法 71 第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法 1、回归分析法 假如某全国性的电视分销企业 2005年每月平均销量为 160,000台，预 计 2006年销量增长 10%，即公司 2006年每月平均计划销售 176,000台， 通过回归分析，销量与人员数量的回归分析系数 =0.003574。则可以计 算销售人员的编制： 人员数量 =明年全国月平均销量 X 回归分析系数 =176,000 X 0.003574 =629 人 72 第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法 趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的 情况才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴 ，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。根据需求曲 线可以预测企业未来某一时点的人力资源需求。 缺点： 过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势，未能提供有关 人力资源质量的数据。 优点： 实用性比较强，只要将横坐标换成其他对人力资源需求影响显 著的因素如组织的工作任务、销售量、生产率等，就可以用这种方法 来预测完成一定的工作量所需要人力资源的数量。 2、趋势外推法 73 第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法 例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数量。假 设销售收入 =销售员数量 每位销售员的销售额。一名销售员每年 通常可以实现 50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要 10名 销售人员完成 500万元的销售额。假如计划在今年将销售额提高到 800万元，并在下一年将销售额提高到 1000万元。那么，如果人均 销售额保持不变，在今年就需要增加 6名销售人员，在下一年，又 需要增加 4名新的销售人员来完成另外的 200万元增加的销售额。 比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的： 1.某些关键因素，如销售额、关键技能员工； 2.所需要的人力资源数量。 3、比率分析法 74 4、预算控制法 第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法 预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员 数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。一般做 法是，企业制定年度人力成本预算后，将企业的总预算分解到公司的各 部门，各个部门在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数 ，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。 例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用 100个人，每月每人人 工费用为 10,000元 ;另一方案是用 90个人，每月每人人工费用为 11， 000 元。如果部门人工费用预算为 99， 0000。应该用几个人？ 方案 1：人工费用 =10， 000*100=1， 000， 000 方案 2：人工费用 =11， 000*90=990， 000 因此，根据预算控制法，该部门应该用 98个人，而不是 100个人。 75 5、行业比例法 第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法 行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的 人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和 另一类人员之间存在一定的比例关系 ,某一类人员的比例会随着另一类 人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员 的规划，如人力资源类和财务管理类人员。 例如电视分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为 1： 50，某 企业有业务人员 1500人，则人力资源人员配备数为 1500*0.02=30人。 76 6、标杆对照法 第四章 人力资源规划成功的关键：人力供需预测 4.2 人力资源需求预测典型方法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程 、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标 杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，