宝龙集团人力资源部目标管理与绩效考核

【 目标管理与绩效考核 】 宝龙集团人力资源部 2 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 【 目标管理目标管理 】 第一部分第一部分 3 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标管理的优点：目标管理的优点： 业绩的提高业绩的提高 成本降低成本降低 提高工作效率提高工作效率 个人能力的提升个人能力的提升 向心力的提高向心力的提高 有效的管理工具有效的管理工具 4 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计统计 有绩效管理系统有绩效管理系统 无绩效管理系统无绩效管理系统 销售额增长率销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率股东回报率 7.9% 0.0% 5 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人目标管理理论创始人 :彼得彼得 -杜拉克杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来只要他们照者剧本演出而能带来 票房收益票房收益 ，我都，我都 能容忍他们的能容忍他们的 傲慢与坏脾气傲慢与坏脾气 6 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：定义： 目标管理就是每一个人根据公司的总目标目标管理就是每一个人根据公司的总目标 ，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执 行、控制、考核的管理方法。行、控制、考核的管理方法。 英文：英文： Management By Objectives 简称：简称： MBO 关系：关系： 目标管理就是把个人在一定期间所应达成目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究果的过程中，特别讲究 “ 效果效果 ” 与与 “ 效率效率 ” 。 7 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标管理执行过程目标管理执行过程 1设立总目标设立总目标 .制定部门目标、制定部门目标、 个人目标、工个人目标、工 作期限、衡量作期限、衡量 标准及达成目标准及达成目 标的计划标的计划 3.执行目标管理计执行目标管理计 划的各项工作划的各项工作 6.最终目标：降低最终目标：降低 成本；提高经营成本；提高经营 管理绩效；健全管理绩效；健全 企业体制企业体制 5.追踪及检查未达追踪及检查未达 成原因，发掘及成原因，发掘及 改善异常现象改善异常现象 4.考核执行成果考核执行成果 8 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标管理与目标管理与 “P-D-S”循环循环 1. 目标管理的目标管理的 P 计划计划 阶段阶段 目标管理的目标管理的 D 实施实施 阶段阶段 目标管理的目标管理的 C 检查检查 阶段阶段 目标管理的目标管理的 A 处置处置 阶段阶段 9 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司举例：海外造船公司 P-D-S目标管理制度目标管理制度 计划阶段计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。执行目标追踪单。 执行阶段执行阶段 目标执行与追踪。目标执行与追踪。 考评阶段考评阶段 目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评 目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告 综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励 10 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 11 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 12 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 设定关键考核指标设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系；的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标；效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通；发展等方面的沟通； 13 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标种类目标种类 1、量化目标、量化目标 销售量或销售额销售量或销售额 生产量生产量 利润或利润率利润或利润率 市场占有率市场占有率 良品率良品率 投资回报率投资回报率 存活周转率存活周转率 资产周转率资产周转率 2、项目与进度目标、项目与进度目标 人事考核制度及改进人事考核制度及改进 建立建立 ISO9000质量管理体系质量管理体系 开展开展 5S管理活动管理活动 3、改善目标、改善目标 降低生产成本降低生产成本 提高设备开机率提高设备开机率 减少库存减少库存 减少员工数量减少员工数量 质量改进指标质量改进指标 员工素质员工素质 4、 集体目标集体目标 员工满意度员工满意度 提案改善数量提案改善数量 安全目标安全目标 团队建设团队建设 14 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 SMART 目目 标标 Specific 具体的具体的 Measurable 可衡量的可衡量的 Agree Upon 双方同意的双方同意的 Realties 现实的现实的 Time bound 有时限的有时限的 15 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标设定的来源目标设定的来源 公司战略规划公司战略规划 顾客意见顾客意见 越来越重要越来越重要 主管目标主管目标 同事的意见同事的意见 员工意见员工意见 职位说明书职位说明书 市场市场 / 同行同行 / 竞争对手竞争对手 16 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 设定目标的程序设定目标的程序 1、自上而下、自上而下 2、自下而上、自下而上 最高最高 管理层管理层 中层主管中层主管 经理经理 基层主管基层主管 科长、主任、职员科长、主任、职员 17 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 设定目标的形态设定目标的形态 第一类形态第一类形态 目标草案 目标定案 总 目 标 单位目标 个人目标 18 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 第二类形态第二类形态 目标草案 目标定案 总 目 标 单位目标 个人目标 19 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 第三类形态第三类形态 目标草案 目标定案 总 目 标 单位目标 个人目标 20 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在尽量将目标种类浓缩在 5项之内项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重依重要性不同给预不同权重 21 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 设定目标的步骤设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理目标修订及整理 6. 将目标加以书面化将目标加以书面化 22 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰不受干扰 2. 激励部属激励部属 3. 说出面谈的目的说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论切忌争论 6. 做好记录做好记录 23 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标主管审阅草案目标 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调协调 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配整工作分配 职责范围、工作内容职责范围、工作内容 修改后定稿，建立目标体系图修改后定稿，建立目标体系图 24 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标体系图目标体系图 将将 “ 总目标总目标 ” 、 “ 部门目标部门目标 ” 、 “ 个人目个人目 标标 ” ，按企业组织结构的层级串连起来，就形，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点：目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；识； 2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；平衡的管理； 3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助；于联系与相互协助； 25 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标体系图目标体系图 总目标总目标 经理目标经理目标 科长目标科长目标 员工目标员工目标 与组织目标直接与组织目标直接 相关程度高相关程度高 与组织目标直接与组织目标直接 相关程度低相关程度低 为间接目标为间接目标 26 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 总总 目目 标标 一、总目标的重要性一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1年）年） 还要有长期的（还要有长期的（ 3年或年或 5年）年） 二、总目标的种类二、总目标的种类 利润目标利润目标 销售目标销售目标 产量目标产量目标 成本目标成本目标 研究发展目标研究发展目标 投资目标投资目标 管理改进目标管理改进目标 27 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定由各部门主管参与制定 四、公布总目标四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布 28 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 单单 位位 目目 标标 一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证；总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽；承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型二、单位目标的类型 直线部门目标；直线部门目标； 幕僚部门目标；幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划 计划的时间性、阶段性要明确；计划的时间性、阶段性要明确； 计划要有可操作性；计划要有可操作性； 最好要有备选方案；最好要有备选方案； 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； 29 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 KPI的抽取与分解示例： 企业级 KPI 30 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 部们级部们级 KPI： 分解到人力资源部分解到人力资源部 31 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标管理卡目标管理卡 32 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 课堂练习课堂练习 以下是某公司总经理以下是某公司总经理 2002年经营目标：年经营目标： 1. 提高提高 20%市场份额；市场份额； 2. 增加增加 20%销售额；销售额； 3. 降低降低 20%成本；成本； 4. 减少减少 10%员工人数；员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部；推广绩效考核系统，培养后备干部； 6. 产品一次合格率提高产品一次合格率提高 5%； 要求：请对以上目标进行分解要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理生产经理 33 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标管理的追踪目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正；纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识；依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会；提供上级与部属间定期的正式联系机会； 34 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则二、目标管理追踪的原则 确保目标原则确保目标原则 效率原则效率原则 责任原则责任原则 标准原则标准原则 关键因素原则关键因素原则 例外原则例外原则 行动原则行动原则 35 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点三、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪定期追踪 信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录会议记录 36 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标管理的修正目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因：能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年二、目标修正时机：半年 37 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 三、目标修正程序三、目标修正程序 目标修正申请目标修正申请 （说明修正目标（说明修正目标 内容或数量及内容或数量及 原因）原因） 在部门例会中在部门例会中 组织讨论组织讨论 最高管理层最高管理层 核准核准 上级主管签署上级主管签署 意见意见 修改目标管理修改目标管理 卡及相关文件卡及相关文件 38 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念加强责任观念 保持目标管理的正常功能保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考可作为训练与能力开发的参考 39 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效二、有谁来评估绩效 执行者本人执行者本人 目标执行者的上司目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么三、评估什么 达成结果的评价（达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？）多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？进度进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等）能力成长状况、处事方法等） 40 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 四、何时评估四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终）每季度或年终） 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） 41 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议举例：了解目标执行结果的各种会议 42 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 问问 与与 答答 43 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 【 绩效考核绩效考核 】 第二部分第二部分 44 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题绩效考核：出了什么问题 ? 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场；了事，走走过场； 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人；主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； 员工怕受批评或惩罚；员工怕受批评或惩罚； 害怕自身的弱点暴露出来；害怕自身的弱点暴露出来； 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索；矛盾的导火索； 45 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效管理绩效管理 公司战略公司战略 组织结构组织结构 岗位职责岗位职责 处职责处职责 部门宗旨职责部门宗旨职责 公司年度目标公司年度目标 处季度目标处季度目标 部门年度目标部门年度目标 部门季度目标部门季度目标 岗位目标岗位目标 作业程序作业程序 核心业务流程核心业务流程 系统流程系统流程要实现战要实现战 略，必须略，必须 做哪些事做哪些事 ，这些事，这些事 情怎么做情怎么做 ？ 这些事情这些事情 由谁来做由谁来做 ，他们是，他们是 怎样组织怎样组织 起来的？起来的？ 做这些事做这些事 情的阶段情的阶段 性的与分性的与分 解的目标解的目标 是什么？是什么？ 如何保证如何保证 把事情做把事情做 对、做好对、做好 ？ 为什么要对绩效进行管理 46 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。 保证企业战略保证企业战略 目标的实现目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的成为管理者的 有效管理手段有效管理手段 有效激励有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。依据与评判标准。 47 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素实施绩效考核的关键因素 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动划和行动 48 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效管理的位置绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势竞争优势 差异化的产品差异化的产品 或服务或服务 成本成本领先领先 以员工为中以员工为中 心的结果心的结果 以组织为中以组织为中 心的结果心的结果 人力资源人力资源 管理实践管理实践 生产力生产力 价值价值 公司公司形象形象 胜任力胜任力 动机动机 态度态度 人力人力 资源资源 规划规划 工工 作作 分分 析析 招招 聘聘 选选 拔拔 绩绩 效效 管管 理理 薪薪 酬酬 体体 系系 培培 训训 体体 系系 49 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标企业战略目标 人力资源规划人力资源规划 职位轮廓职位轮廓 绩效指标的形成绩效指标的形成 人员招聘选拔人员招聘选拔 绩效管理绩效管理 职位评估职位评估 薪酬体系薪酬体系 培训与开发培训与开发 目标目标 管理管理 工作分析工作分析 50 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核的基础绩效考核的基础 目标管理目标管理 工作分析工作分析 51 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为薪资或绩效奖金调整的依旧 作为赏罚的依据作为赏罚的依据 作为晋升或降级的依据作为晋升或降级的依据 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 识别培训的需求识别培训的需求 将组织目标与个人目标联系起来将组织目标与个人目标联系起来 改进员工的绩效改进员工的绩效 提高员工的工作能力提高员工的工作能力 52 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能 力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动 性和有效性；性和有效性； 因此考核要：因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效 ； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善；改善； 确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法； 实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 53 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的实施绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者 的，因为：的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效；效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此：因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者 ，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ 54 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提工作分析实际孝管理的重要基础。工作分析提 供了绩效管理的一些基本依据。供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位价值决 定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中 变化的部分。变化的部分。 三、绩效管理与培训开发三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。培训开发是绩效评估之后的重要工作。 55 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪 。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟通能力控制能力、激励能力、沟通能力 56 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩：业绩： 态度：态度： 能力：能力： 57 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力讨论：业绩、态度、能力 能力为何为：能力为何为： 0 能力在业绩中体现能力在业绩中体现 做中学做中学 不引起误导不引起误导 低低 中中 高高 业绩业绩 态度态度 楷模楷模 一般一般 需改进需改进 58 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：能力的构成： 一是常识、专业知识和相关专业知识一是常识、专业知识和相关专业知识 ； 二是技能、技术或技巧；二是技能、技术或技巧； 三是工作经验；三是工作经验； 四是体力。四是体力。 59 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的业绩指标是定量的 态度指标是定性的态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。细分成若干小项目，并给予权数。 60 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结绩效考核指标的总结 1. 尽量找出尽量找出 定量定量 的考核指标的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用没有定量的考核指标时，要坚决的使用 定性定性 的的 考核指标考核指标 3. 有时有时 定性定性 的衡量指标比的衡量指标比 定量定量 的衡量指标更重要的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被定性的衡量指标可以被 监督监督 /矫正矫正 上级主管介入上级主管介入 委员会委员会 61 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图绩效管理工作流程图 组织目标分解组织目标分解 绩效计划 ： 活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始 绩效评估 ： 活动：评估员工的绩效。活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间 绩效实施与管理 ： 活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈 ： 活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结 果与员工讨论。果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时 绩效管理循环绩效管理循环 评估结果适用 ： 员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训 62 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效计划绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 63 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人： XXX 职 位： 大客户部经理 直接主管： XXX 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 评估来源 所占权重 完善 达 客户管理 规范 修订后的 达客户 管理规范 2000年 8 月底 职责明确 流程清晰 规范体现客户 的需求 主管评估 20% 完成对大 客户的销 售目标 大客户的 数量 销售额 客户保持 率 2000年 12月底 大客户的数量 达到 30个 销售额达到 2.5亿元 客户保持率不 低于 80% 销售记录 50% 调整部门 内的组织 结构 新的团队 组织结构 2000年 2 月底 能够以小组的 形式面对大客 户团队成员的 优势能够进行 互补和发挥 主管评估 10% 64 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是：管理人员向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？么？ 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？工作的期限？ 65 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是：被管理这应该向管理者表达的是： 自己对工作目标和如何完成的认识。自己对工作目标和如何完成的认识。 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 自己对工作的计划和打算。自己对工作的计划和打算。 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主 要取决于两个因素：要取决于两个因素： 是否参与态度的形成过程。是否参与态度的形成过程。 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 66 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效实施与管理绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的：目的： 通过持续沟通对绩效计划进行调整通过持续沟通对绩效计划进行调整 员工需要在执行计划过程中了解有关信息员工需要在执行计划过程中了解有关信息 经理人员需要了解有关信息经理人员需要了解有关信息 67 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 二、沟通方式二、沟通方式 1、书面报告、书面报告 工作日志工作日志 周报周报 月报月报 季报季报 年报年报 2、会议沟通、会议沟通 3、面谈沟通、面谈沟通 68 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核（评估）绩效考核（评估） 一、确定考核的责权一、确定考核的责权 人力资源部门：人力资源部门： 负责制定及定期修订绩效考核制度负责制定及定期修订绩效考核制度 负责组织绩效考核的工作负责组织绩效考核的工作 负责培训考核的各阶层主管负责培训考核的各阶层主管 负责监督及控制考核的工作负责监督及控制考核的工作 各阶层主管：各阶层主管： 了解考核的程序及方法了解考核的程序及方法 确保考核的公平、公正确保考核的公平、公正 69 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核（评估）绩效考核（评估） 二、确定考核流程二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。考核。 70 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表举例：三级考核流程表 71 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核（评估）绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法三、绩效考核的方法 等级评定法等级评定法 排序法排序法 行为观察法行为观察法 目标管理法目标管理法 四、考核时机四、考核时机 月度、季度、半年、年度月度、季度、半年、年度 72 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 考核表应用实例考核表应用实例 1、管理职位、管理职位 2、技能职位、技能职位 73 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核（评估）绩效考核（评估） 五、考核结果分等五、考核结果分等 （ 在人数上做强制分配）在人数上做强制分配） 1. 3等分法：等分法： A（ 优秀）、优秀）、 B （ 普通）普通） 、 C （ 差）差） 2. 5等分法：等分法： A（ 优秀）、优秀）、 B （ 优）优） 、 C （ 普通）、普通）、 D （ 差）差） 、 E （ 极差）极差） 考核分配举例：考核分配举例： 74 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核（评估）绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项六、绩效考核的注意事项 过于宽松或过于严厉过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素这是考核者的性格因素 对策：强制分配对策：强制分配 集中趋势集中趋势 这是考核者怕得罪人这是考核者怕得罪人 对策：强制分配对策：强制分配 75 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核（评估）绩效考核（评估） 晕轮效应晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化对策：制定具体的评价项目，尽量量化 感情感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上对策：同上 压力压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上对策：同上 76 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核（评估）绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用七、人力资源部门在绩效考核中的作用 发展一套适合企业使用的发展一套适合企业使用的 “绩效考核系统绩效考核系统 ” 对参与考核这施予训练对参与考核这施予训练 对对 “绩效考核系统绩效考核系统 ”的运行应执行督导与控制的运行应执行督导与控制 建立申诉制度建立申诉制度 协同直接主管的绩效面谈协同直接主管的绩效面谈 77 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的一、绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点使员工认识到自己的成就和优点 支出员工有待改进的方面支出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 78 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备二、绩效反馈面谈前的准备 选择适宜的时间选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地准备适宜的场地 建议面谈位置建议面谈位置 准备面谈资料准备面谈资料 绩效评估表、各种记录绩效评估表、各种记录 79 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈绩效反馈面谈 三、面谈要点三、面谈要点 排除干扰因素排除干扰因素 排除紧张气氛排除紧张气氛 目的与过程目的与过程 聆听聆听 优点与缺点优点与缺点 问题对本人的影响问题对本人的影响 着重发展着重发展 员工建议员工建议 支持但不承诺支持但不承诺 征求意见征求意见 80 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途一、绩效考核结果的用途 用于薪酬的分配和调整用于薪酬的分配和调整 用于员工的选拔与职位的变动用于员工的选拔与职位的变动 作为员工培训与发展的依据作为员工培训与发展的依据 81 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果二、整年绩效不满意的结果 解雇解雇 换岗换岗 降级降级 终止合同终止合同 三、评估之后三、评估之后 绩效提高计划（绩效提高计划（ PIP）。）。 注：一般在外企注：一般在外企 82 目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示一、关于绩效管理系统的重要提示 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠效管理系统可靠 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施计划的实施 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能列技能