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文档简介

HUMAN RESOURCE PLANNING 手忙脚乱 的 人力资源经理 背景 D集团在短短五年之内由一家手工作坊发展成为国内 著名的食品制造商,企业最初从来不定什么计划,缺人 了,就现去人才市场招聘。企业日益正规后,开始每年 年初定计划:收入多少,利润多少,产量多少,员工定 编人数多少等等,人数少的可以新招聘,人数超编就要 求减人,一般在年初招聘新员工。可是,因为一年中不 时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职,年初 又有编制限制不能多招,而且人力资源部也不知道应当 多招多少人或者招什么样的人,结果人力资源经理一年 到头的往人才市场跑。 问题 近来由于 3名高级技术工人退休, 2名跳槽,生产线立 即瘫痪,集团总经理召开紧急会议,命令人力资源经理 3 天之内招到合适的人员顶替空缺,恢复生产。人力资源经 理两个晚上没睡觉,频繁奔走于全国各地人才市场和面试 现场之间,最后勉强招到 2名已经退休的高级技术工人, 使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气,地 区经理又打电话给他说自己公司已经超编了,不能接收前 几天分过去的 5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲地 说: “ 是你自己说缺人,我才招来的,现在你又不要了! ” 。地区经理说: “ 是啊,我两个月前缺人,你现在才给 我,现在早就不缺了。 ” 人力资源经理分辨道: “ 招人也 是需要时间的,我又不是孙悟空,你一说缺人,我就变出 一个给你? ” 定义 : 为实现战略目标,科学地分析、预测企业在变化环境中的人力资 源的供给和需求情况,制定必要的政策和措施,确保组织在需要的时间和 需要的岗位上获得各种需要的人才。 一、人力资源规划 人力资源规划的类型: 人力资源计划: 年度计划 战略人力资源规划: 3年以上 人力资源部门的作用: 直线人员 HR人员 提供数据 协调、监控、综合 HR计划 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 (长期) n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 (中长期) n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 (年度) n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制 分析问题 n企业需求( 对 HR要求) n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 二、企业战略与人力资源规划的过程 三、人力资源计划的内容 两个 层次 总体计划(三维规划) 各项业务计划 数量:确定企业目前及未来需要的人数 结构:设计职类、职层、职责、职权 素质:任职资格、素质模型 人力资源 素质规划 任职 资格 素质 模型 知识与经验 技能 个性 价值观 人力资源素质规划 三、人力资源计划的内容模型 企业目标 工作分析 人力资源计划 绩效 评估 职业生涯规划 薪酬 系统 培训与开发 甄选 员工招募 三、人力资源计划的内容 总体计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 绩 效、 HR总量、素质、员工满意度 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 要求 人员晋升政策,晋升时间;轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 素质、绩效改善、培训类型、数量等 扩大、收缩、稳定 人员标准 人员标准、来源、起点待遇 任职条件、职务、轮换、范围、 时间 培训对象、目的、内容、时间、 地点、教员等 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 增强满意感 个人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议,改进劳动关系的目标和措施 工资政策、奖励政策、反馈政策 等 计划项目 主 要 内 容 政策 四、人力资源规划的功能 1、加强企业对环境变化的适应能力,确保企业目标的实现 2、合理配置、优化企业 HR结构,人尽其才 3、满足成员需求,调动员工的积极性和创造性 4、具体规定了在 HRM方面需做的事项 组织战略目标 人力规划 营销规划 生产规划 财务规划 技术规划 资源规划 组织目标的支撑体系 五、人力资源计划的影响因素 管理层变更 经营状况 经营策略 产品、流程 人员素质 政府政策法规 经济 技术 社会文化 顾客需求 竞争者 内部一致性 : 同所有其它人事功能一致(招募、培训、薪酬等。 ) 外部一致性 : 同企业的整体计划相配合 组织的总体计划 工作分析 我们需要什么样的 人做这项工作 组织内谁胜任 工作绩效分析 培训 开发 两者相匹配 吗 如不 匹配,需什么样的人 如何招募 对新 酬、福利 有何影响 六、人力资源规划的程序(步骤模型 ) 战略规划 人力资源规划 需求分析 供给分析 需求数量、 质量、层次 需求供给 劳动力剩余的解决措施 需求供给 劳动力短缺的解决措施 内部影响因素 外部影响因素 内部供给 外部供给 内部供给预测 外部供给预测需求预测 供求数量、 质量、层次 比较 综合平衡 需求供给 规划的实施、评估与反馈 净需求 需求供给 净 需求 0 净 需求 0净 需求 0 六、人力资源规划的程序(步骤模型 ) 一、搜集信息 二、 HR需求预测 战略目标信息技术 三、供给预测 目标、职务说明书、现有 HR情况、培训等 现有 HR情况 企业内 HR流动情况,晋升、退休、 辞职、平调、休假、解聘 外部 HR供给情况 预测 趋势 四、综合平衡 净 需求 (需求预测数同期企业可供给数) 需求供给(经营规模、新领域) 需求供给 需求供给(经营萎缩) 五、确定 HR目标 如:到明年年底,员工年培训的时间 40小时 到明年年底,员工精减三分之一等 六、制定实现 HR供求平衡的政策和措施 人力资源短缺时的政策 1、平行性调动 2、培训员工,使他们胜任短缺的工作岗位 3、延长工作时间、增加工作负荷,奖励 4、重新设计工作,提高员工的效率。 5、聘用兼职人员 6、聘用正式员工 7、聘用临时的全职人员 8、把一部分工作转包给其他公司 9、减少工作量(产量、销量等) 10、添置新设备 积极 中性 消极 核心:调动员工的积极性 人力资源富余时的政策 1、扩大业务量(销量、产品质量、售后服务) 2、培训员工。 3、提前退休。 4、降低工资及减少福利。 5、鼓励员工辞职。 6、减少员工工作时间 7、临时下岗 8、辞退员工 9、关闭子公司 积极 中性 消极 示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用,选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训 ; 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训; 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜; 对现任管理干部进行规划,通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于 50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价 (两年以后进行) 评价的主要问题 : 我们最初的目标(两年 35岁)定得太高吗? 公司是否真正重视管理干部的年轻化,是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训?参加这种培训的干部的平均年龄是多少 ? 有多少优秀一线员工接受了管理培训? 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才? 有多少 50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位?他们是否已经得到了妥善安置? 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化?这种变化与干部年轻化有多大关系? 是否应推迟或改变原来的目标? 七、人力资源需求预测的方法 定性预测 定量预测 经验预测法 德尔菲法 比率分析法 人力资源成本分析预测法 散点 分析 定性预测经验预测法 部门主管 对本部门某一时期 HR需求预测 HR计划人员 综合平衡 预测 总量 经理 审批经验 战略 调查 4(反馈 3) 调查表 3(反馈 2) 调查表 2(反馈 1) 调查表 1 第一轮结果 第二轮结果 第三轮结果 第四轮结果 专家组 协调组 预测结果 统计调整 德尔斐法调查过程 定性预测德 尔菲法 定量预测比率分析法 如:销售行业,假定销售额与销售员数量成比例关系 1名销售员每年销售额 50万元, 若销售额 500万元,则需要 10名销售员 若计划销售额 800万元,则应增加销售员 ? 人 销售人员:管理人员 5: 1 则管理人员增加 ? 人 假设人力资源需求量与某一因素成比例关系 定量预测人力资源成本分析预测法 NHR 未来一段时间内需要的人力资源 TB 未来一段时间内人力资源预算总额 S 目前每人的平均工资 BN 目前每人的平均奖金 W 目前每人的平均福利 O 目前每人的平均其他支出 % 企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T 未来一定时间的年限 某 公司三年后人力资源预算总额是 300万元 /月,目前每人的平均工 资是 1000元 /月,每人的平均奖金是 200元 /月,每人的平均福利是 720 元 /月,每人的平均其他支出是 80元 /月。公司计划人力资源增加支出 平均每年增加 5%。请预测三年后企业需要的人力资源数。 定量分量散点分析 芝加哥一家拥有 500张床位的医院准备在今后五年中将床位扩大到 1200个。护理部主任和人力资源部主任想要预测他们需要雇用多少 注册护士。于是人力资源部主任首先确定规模(以床位数量为依据 )与需要的护士人数之间是一种什么的关系。她同 5家不同规模的 同类医院通了电话,然后得到一些数据。 通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预 测企业未来人员需求的技术。 医院规模(以床位数量为标准 ) 注册护士的数量 200 240 300 260 400 470 500 500 600 620 700 660 800 820 900 860 八、人力资源供给预测 内部 HR供给预测 目的: 在决定从外部雇佣时,弄清楚多少职位空缺来于内部 影响因素: 外部因素 企业人力资源策略和相应的管理措施 预测方法: 技术调查法(员工档案法) 马科夫分析矩阵图 继任卡法 n人工系统 人员储备与发展记录(人事档案) 人事职位替代图 n计算机信息系统 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估 J晋升人选的确定 J管理人员接续计划 J对特殊项目的工作分配 J工作调动 J培训 J工资奖励计划 J职业生涯规划 J组织结构分析 一、技术调查法(员工档案法) 追踪员工的工作经验、教育程度、特殊技能等与工作有关的信息而 设计的一套系统,判断员工能否提升、调配、培训等。 一般包括:年龄、性别、工作经历、教育经历、技能、培训、 职业兴趣、业绩评估、论文专利、奖励等 二、马科夫分析矩阵图(转移矩阵) 假设企业中员工流动的方向与概率基本保持不变,收集数据 ,找出内部过去人员的流动规律,来推测其变动趋势。 教授 副教授 讲师 助教 离 职 教授 0.8 0.2 副教授 0.1 0.7 0.2 讲师 0.05 0.8 0.05 0.1 助教 0.15 0.65 0.2 期初 人 员 数量 教授 副教授 讲师 助教 离 职 教授 40 32 8 副教授 80 8 56 16 讲师 120 6 96 6 12 助教 160 24 104 32 期末人 员 供 给 量 40 62 120 110 68 需 补 充人数 0 18 0 50 产品事业部( 1 ) 人力资源 制造 财务 人力资源 制造 财务 产品事业部( 2 ) 三、继任卡法 销售副总经理 55 46 37 张立 王红 李明 李明 1 销售部经理 2 337 市场部经理 销售助理 5年 红色:立即晋升 黑色:随时晋升 绿色: 1 3年内可以晋升 黄色: 3 5年内可以晋升 红色:立即晋升 黑色:随时晋升 绿色: 1 3年内可以晋升 黄色: 3 5年内可以晋升 提 升

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