人力资源访谈记录报告-v1[1].0

金源时代商 务中心 B区 写字楼 10层 （昊永物业 10层） 门 洞 地铁 线路 公交 线路 项目组用 6天的时间，访谈了公司上下共 60人，并针对某些具体问题进 行了二次补访，共补访 12人次，对企业基本情况进行了初步的了解 高管层 其它人员 基层人员 16人 41人 3人 备注：在项目组工作期 间企业一直未能提供固 定的组织架构图 总经理 副总经理 副总经理 安全部经理 人力资源主管 行政主管 研发部主管质检部主管 财务部经理项目部经理 销售部副经理 生产部副经理 总工程师 副经理 招 聘 兼 培 训 专 员 薪 酬 兼 绩 效 专 员 网 络 管 理 员 文 员 物 业 管 理 员 保 洁 员 梅 园 外 勤 主 管 梅 园 销 售 内 勤 司 机 食 堂 管 理 员 炊 事 员 保 安 班 长 保 安 员 质 检 员 会 计 保 管 员 项目主管 项 目 助 理 信 息 调 研 员 销 售 员 采 购 员 销 售 内 勤 统 计 员 工 艺 员 维 修 班 长 生 产 班 长 维 修 工 叉 车 司 机 生 产 工 人 研 发 员 试 验 员 销售主管 会计主管 出 纳 前言 本报告旨在进一步提升鑫达高分子材料股份有限公司的管理能力，在对企业相关人员 初步沟通访谈基础上，了解企业目前管理的现状，不针对任何部门和个人，所有建议 非最终咨询建议。 访谈中发现企业中不同层面、不同类别人员对问题的看法和角度各不一致，沟通渠道 不畅通，信息冗杂，需认真加以分析，去伪存真，所以本次报告反映信息 仅供企业相 关人员参考 。 访谈报告是项目组内部对访谈内容研讨的结果，一般情况下，仅供项目组内部参考。 不向企业提供。 访谈中发现：制度的制定、执行、理解、解释并不一致，仅举一例 请假制度 事假无薪，员工享受国家规定的法定 节假日，法定假期为发放基础工资 “ 过年法定假日七天，有三天日是法定假， 两天是周日，而还有两天是周六，公司是单休 ，周六是要扣工资的，来上班也不行，因为公 司实际上是放假，没有安排工作的！但工资又 要必须得扣。 “我们应该享受国家规定法定假日，实际上 没有享受到 ” “具体我也不清楚 ” 部分高层则认为制度的实施可根据实际情况灵活 处理 执行情况描述 普通员工看法 中层解释 高层解释 目录 员工共同心声 新员工视角 老员工视角 员工对企业基础管理主观评价 人力资源具体问题 综述 员工视角 员工共同心声 :对行业发展前景充满信心 “ 老板选择这个 行业 ,有眼力 ” “ 汽车塑料用量 加大 ,这个行业有 前景 ” “ 行业是朝阳 行业 ,有发展 ” “ 小厂挺多 ,上 规模的少 .规模扩 大 ,肯定赚钱 ” 评述 :员工普遍看好行业发展 ,认同公司经营方向 员工共同心声（续）：时刻关注企业的发展 “ 研发基础薄弱，是个瓶颈，现在要和韩国合资，能改 变我们的技术劣势，发展前景很好。 ” “ 销售应该是行商而不是坐商，销售目前应该是维护老客 户的基础上开发新客户 ” “ 公司的生命首先是销售，目前方向偏了 ” “ 总在招聘，给公司造成了一种不稳定的气氛 ” “ 管理上不去 ,企业发展上个新台阶很难 .” “ 管理 ,尤其是对人的管理是制约企业发展的瓶颈 ” 缺乏员工普遍关注的企 业，注定长不大，做不强 员工普遍关注的问题不 能很好解决的企业 ,难以 长足发展 评 述 员工共同心声（续）：部分员工期望与企业共同发展，但还有一些人 员处于观望状态 “ *大部分在找工作，都在 观 望 ,看看再 说 。 ” “ 企业未来需要解决的问题很多，发展前景令人担忧。 ” “ 发展前景好，但没有好的管理办法，工作带着情绪。 ” “ 企业缺乏凝聚力 ,再这样下去 ,人心都散了 ” 观望是一种消极的工作 态度。虽有可能认同企业 发展，但对目前管理现状 不满 评 述 新员工视角：无所适从，压抑而非压力 “ 办事程序太复 杂，效率低，比 国企还国企 ” “ 来了一周多了 ，没活干 ” “ 年轻人想学 点本事，但目 前，不知道干 什么 ” “ 好像在坐办公室，其 他员工业务也不忙 ” “ 来了一个多月了 ，没安排什么具体工 作，整天上网喝茶 ” “ 办公室工作氛围 不怎么活跃，都不怎 么说话，感觉有些压 抑 ” 新员工是一张白纸，其 全新的视角往往可以帮 助我们分辨出企业惯常 存在的、熟视无睹的问 题，从而找到与其他企 业的差距； 同时，企业如何在这样 的白纸上画出员工与企 业共同的发展蓝图，也 是企业领导者需要思辨 的课题。 咨询观点 “ 应聘时 讲的工资好像 挺高 ,实际拿 不到 ,感觉上 当了 ” 老员工视角：质疑现行管理的意义 “ 有钱要花在刀刃上 ” “ 形式化严重 ，不能整天在楼 上玩文字游戏， 企业的重点在销 售，在生产 ” “ 要想企业业绩提升必 须从管理入手 .现在管理很 乱 ,罚款特别多 ,” “ 把企业管理抓上 去，企业创收还应在 生产第一线 ” 评述 :管理首先要注重实效性 ,切合实际。纸面上的制 度、简单的罚款替代不了具体的管理工作 老员工视角 (续 )：担忧企业的现状 ” 企业能走到今天真的不容易，看到原材料成批的浪费我们很心疼，很 担心鑫达未来的发展。 ” ” 纸张浪费严重，复印机不停的转，真的有那么多文件需复印么？企业 还不富裕，能省一分是一分。 ” “ 年前放假，感觉象大撤退 ,现在员工责任心差 ” “ 工作职责不明确，出了问题不知道归谁管 .” “ 车间废料这块造成浪费 ,废料减少达到成本降低 ”. 老员工经历了公司艰 苦创业的过去 ,更加关 心企业的未来 ,其所思 所想更加深刻 ,更能反 映企业问题的症结所在 ,是我们关注的重点 评 述 老员工视角 (续 )：冗员 “ 维修工十来个人 ,干活的工人才三十多个 ” 缺乏科学的工作分 析和定岗定编，必然 会导致效率低下，人 员冗余 评 述 “ 这么大个厂 ,用九个保安 ,每天没啥事干 ” “ 全公司 100多人 ,工人不到四十个人剩下的全是管理人员 ,太多了 ” “ 以前在 工作过的厂子，同样规模的产能，只有 50多人。 ” 员工对企业基础管理主观评价 (1)：制度制定 “ 要改善管理，不能照搬照抄，直接把外国的那套管理方式带到企 业来不合适 .韩国企业有它自身的规模，一汽有他自身的特点，有 各种基础管理条件，我们 ” “ 制度、流程要根据企业所处的阶段不断去调整，不能太急于求成 ” “ 公司的请假、加班、考核等实行一刀切，虽然简单但负面效应 大，需要完善。 ” “ 管理或体制本身有问题才搞成这样 ,制度不合理，矛盾就聚焦了 ” “ 管理上只注重细枝末节而忽视了工作重心，例如：工装不穿要罚款 ，而生产中浪费的原材料却无人去管 .” “ 改革步幅太大，管理是循序渐进的过程 .” “ 制度本身很细，把想到的都加上了，但对关键的生产和销售那块不系统、不完整 ” “ 车辆没有保险费 ,出了问题司机自己负责，一个月内补胎就要花费 20-30元 ” 制度的作用是保障业务 的有效开展 ,制度如果不 能推进业务 ,至少不应成 为业务实施的障碍 管理必须要符合管理的 基本规律和企业自身的规 律，适合别人的规律不一 定符合我们 咨询观点 员工对企业基础管理主观评价 (2)：制度执行 “ 管理层不应茫目执行，把错误的事情做正确了 ” “ 以制度为借口，拿制度整人，和这个人好怎么都行，不行的 话就拿制度来整 ” “ 利用制度来实现个人的利益 .” “ 在制度执行时较极端，根本就没有沟通，没有去平衡矛盾 .” “ 汽车用油这块，别的部门需要用车，油的问题就弄不清了， 用油弄的非常紧张，其实大家办事都是为了公司。现在按部门核 算管理费用财务费用。按部门核算不合理。 ” “ 人治大于法治 ” 制度是企业为了实现某 种目的而确立的手段，不 能过度关注手段，把手段 当成了目的，为了管理而 管理 企业制度也需要相应的 支持系统，在执行时由于 缺乏有效的贯彻和沟通， 会导致被人为曲解和错误 实施的现象，进而出现员 工对企业的偏激想法。 评 述 员工对企业基础管理主观评价（ 3）：流程 “ 办公用品采购报销问题比较麻烦和繁锁。 ” “ 流程虽有，但没有按流程执行，有时库存一出一进我们只是负责签字，根本看不到货 .” “ 库存管理比较混乱，原材料出库没有按程序做，出现帐实不符 .” “ 主要是流程出现问题，审批太繁锁。 ” “ 流程繁杂，工作效率极低，层层审批非常麻烦，有时执行的与实际不符 .” 制定流程的基本原则 : 减少非增值环节 ,出现问 题有反馈 . 工作流程并非工作过程 的简单描述 ,而应是工作 过程的指导 . 咨询观点 员工对企业基础管理主观评价（ 4）：职务说明书 “ 职务说明书上写的和我们现在做得不一样，不实际 ,很多 员工都没有看到自己的职务说明书。 ” “ 我知道他们每个人都有，有的员工知道有这么回事，但没 有看到，做这个往往是形式上的 .” 部门职责没建立起来 ,缺乏 科学的工作分析和明晰的部 门职责 ,必然导致职务说明 书缺乏实效性，不能指导员 工的实际工作 脱离员工实际工作的职务 说明书，必然会导致 “你写 你的 ,我做我的 ”的现象。 咨询观点 “ 职务说明书不能反映实际工作情况 ,对实际工作缺乏指导 .” “ 部门职责没见过 ,领导让干什么就干什么 .” “ 职务说明书是公司写的，领导按职务说明书去要求 ，而员工是按自己的工作去做。 ” “ 听说过职务说明书，搞了一系列 ,很多 ,但没看到 .” 员工对企业基础管理主观评价（ 5）： OA体系 缺乏管理基础和 业务支撑的 OA平 台，不能提高业 务运营效率，难 以发挥应有的作 用 “ 就是考核用的，太麻烦看不出优 点 ,能利用上 10%” “ 但员工对 OA理解程度上不去 .” “ 实施 OA后部门协调非常差，在 完成工作后才能考虑 OA的输入 内容。 ” “ OA层层审批太麻烦，那公章就放在 那，眼看着就不能用 .” “ OA平台对公章管理和档案管 理比较有效 ,对公司和档案管 理员比较有利追溯。 ” “ OA系统，就是用来报计划的 ” “ 产品 质量不稳定 ，至少 20 的产品不合 格 ” 员工对企业基础管理主观评价 （ 6）：质量管理体系 质量管理应以 预防为主 ， 过 程监控，而不 是事后检验 ” 有的原料因为 生产急 ,没经过质 检就投料了 ,结果 造成不合格 .” “ 7月份准备认 证 TS16949， 8月 份就通过了，好 多东西都不完善 ” “ .质检部成立 没多久，我们来 了也没多久 ,还没 转正 ,夜班现在没 质检 ” 员工对企业基础管理主观评价 （ 7）：管理团队 “ 管理层不应茫 目执行，把错误的 事情做正确了 ” “ 领导管理水平有限，不能把事情处理在萌芽状态，反而把事件扩大化。 ” “ 大家普遍都关心的问题而高管这 块没有人关心 ,高管关注的和员工正好 相反。连罚款都没有合理的解释，执行 者本身的素质问题 .” 管理团队是一个企业的 “ 放大镜 ”： 好的管理团队，凝聚力 量，推动发展； 不好的管理团队，扩大 矛盾，分散资源 评 述 员工对企业基础管理主观评价（ 8） :组织结构 “ #部门权利过大 ” “ 很小的问题，执行力度大，问题扩大 .” “ 不该归他的也管，出了事情就推卸责任 ” “目前我公司管理层级太多，主管、经理、副总、总经理层层 审批，根本不像我原来公司的组织架构那样简洁、高效。 ” 组织结构是管理体系 内部权责分配的反映， 是相互支撑，相互制约 的平衡体系 个别部门权责不匹配 , 权利大于责任 ,失去制 约 ,将导致管理体系失 衡 ,出现一边倒现象 . 评 述 “ 没见过部门职责，出了问题没明确具体部门，自然互相推诿 ” “ 缺少核心管理牵头部门，负责全公司的全面计划、组织、 检查、监督的职能部门 ” 员工对企业基础管理主观评价（ 9） :横向沟通 “ 部门之间协调关系不好， 人情味较淡，亲和力不够 .” “ 当你突然销售上去了，那生产怎么办？又在不断的进行 调整 .” “ 部门和部门之间因为行政这块弄的非常极端的问题，矛盾焦点 很大。行政应该起到枢扭的作用，但现在没有起到应有的作用。 ” 部门和部门之间的横向 沟通应该是业务导向，流 程控制，辅以明确的职责 。 沟通不畅 ,关键在于职责 不明，流程不合理。 评 述 “ 有时在沟通解决问题时，流程和责任不明晰，效率还是 很低 .” 员工对企业基础管理主观评价（ 10）：纵向沟通 “ 病人与病人 之间谈话 .” 高管这块，做 事、办事透明度 需要高一点 老板和员工沟通不到位，听不到下 面的声音，信息网传递受阻或者根本 就被过滤掉，直到事情堆积的越来越 多 ,有一天暴发时，老总才会知道 信息孤岛“ 连副总和 老板说话都战 战兢兢的。 缺乏正式沟通渠道必然导 致非正式沟通渠道的产生 。 非正式沟通渠道所表现出 的 “小道消息流行 ”、 “私 打小报告 ”等现象，会严 重干扰正常的信息传递， 使信息失真。不仅产生最 高决策层的信息孤岛，而 且导致下属的理解偏差， 从而产生严重的离心力。 评 述 目录 薪酬体系 绩效考核体系 人力资源规划 培训 人力资源具体问题 综述 员工视角 薪酬体系（ 1）结构工资 公司体系设计应该从多方 面的权变因素考虑： 1、企业因素（业务发展、承受能力 等） 2、岗位性质（知识、责任、性质） 3、个人因素（知识、技能、态度） 4、外部因素（市场供给、竞争对手 等） 评 述 工资从来就没有对每个岗位 所需的技能认真分析和评价。 公司目前的工资核定的不是很 科学，有一定的盲目性。 ” “ 对名义工资满意，对实 际工资不太满意 ” 工资结构不合理，甚至出现部 门主管工资开不过部门职员。 例如：生产车间班长和一线员 工 “ 不能照搬照抄，直接把 别人的薪酬管理方式带到 企业来不合适，土壤不同 ” 招聘的时候说是 5000，而拿到手才 哎 薪酬体系（ 2）岗位分类 不同岗位、不同工 作性质、不同贡献， 其相应的工资结构、 基础工资和绩效工 资 的比例是不同 的 “不同部 门应该 有不同待遇 ” 我们生产工人，工作累，责任大，时刻处于 生产一线，应该开的比保安多。 ” “贡献有大有小，拿一样工资 .” 评 述 薪酬体系（ 3）基础工资 工资总额 2000元以上员工 : “ 还够用 ,如果通过努力能拿到绩效就好了 ” “ 挺满意的 ” 基础工资是对员工工 作职责完成情况的相应 报酬 不同岗位的基础工资 的决定因素是该岗位的 工作责任、工作性质和 外部薪酬环境决定，是 “稳定 ”因素 评 述 “ 对于公司来说 多劳多得能体 现出来，但是 对于底薪这块 连基本的生活 保障不了 .” “ 不奢望吃好， 但要吃饱 .”工资总额 2000 元以下员工 (含 2000元 ) “我很愿意接受考验 ，但你得让我活下 去 ” “一半对一半的工资比例， 测算没有什么科学根据 ，基础工资满足不了日 常生活的基本需求，造 成员工心态不稳 ” 薪酬体系（ 4）绩效工资 绩效工资是对员工工作努 力绩效作出正确评价后的 相应报酬。其决定因素应 该和员工的工作努力程度 、工作性质和企业经营效 益强相关，是 “激励 ”因素 。 “ 对于工资的不可 控，通过努力也控制 不了绩效！ ” “ 绩效的目的应该是鼓 励员工挣钱而不是扣钱， 是激励而不是惩罚。 ” “ 目前实行绩 效考核，生产班长 担负责任大，工资 没有一线工人多 ” “ 究竟拿多少工 资不是我说了算， 通过努力也控制不 了绩效 ” “ 绩效考核应该 呈倒金字塔 ” “ 每个月报计划 时，输入内容越 多，得的分数就 越少，这样就会 直接影响工资 ” 薪酬体系（ 5）基础工资：绩效工资 “ 在我所认识的朋友和同学当中很多打工的，但基础和绩效的比例是 1： 1的没听说过。 ” “ 现在的名义上两千实际拿到 800，还不如讲好 1000拿到 800元，心里 落差要小些 .” “ 公司基础工资和绩效工资的比例是随意而且没有任何科学 依据 ” “ 基础的部分太少，绩效部分太大。 ” 基础工资和绩效工资的比 例设计决定因素是该员工 的工作性质，应根据岗位 评价和工作分析客观制定 ，而不是凭主观意愿和经 验判断 评 述 “ 固定和浮动比例很极端 ” “ 目前工资结构就是基础工资绩效工资，绩效工资占的额度较大 ，究竟能那到多少钱，心里实在没有信心 .” 薪酬体系（ 6）绩效工资与企业经营业绩挂钩 不同部门、岗位与企业业绩相关度不同，关联程度 一刀切没道理 “ 我们全员的绩效工资与企业经营业绩挂钩的方式是 参照一汽等厂家的，应该实行绩效考核，但这种 “连坐 ” 的方式是否合理，是否适合我们企业还值得探讨。 ” “ 考核的目的是想 激励我们，但考虑不 系统、周密，执行偏 了，作用正相反 .” “企业的经营业 绩和每个员工是 都有关系，但比 例多少值得研究 .” 绩效工资与企业经营业 绩相挂钩，体现的是企业 的管理理念。 绩效工资与企业经营业 绩挂钩应建立在企业经营 目标相关度分解的基础上 。 评 述 目录 薪酬体系 绩效考核体系 人力资源规划 培训 人力资源具体问题 综述 员工视角 考核体系（ 1）综述 “ 采用绩效考核对，但考核结果与个人努力不相关，不是对 症下药 ” “ 目前考核重点好像是在基层普通员工，领导者把考核 的任务层层下放到我们头上。 ” “ 整天忙着考核，越考核心里越没底 ,不知道自己能拿 多少钱。 ” “ 绩效考核是柄 双刃剑 ，搞好是极大激励，搞不好是 自残，极大降低员工的积极性 ” 绩效考核的基础是标准 。鑫达公司要想腾飞必须 建立符合自身的发展阶段 ，能够被鑫达的企业文化 所认同的标准体系 只有有了这样的标准体 系才有衡量员工的绩效的 可能，才有可能对员工进 行有效管理，才能实现鑫 达公司从企业家型成功向 企业型成功转型。 评 述 “ 目前考核执行偏离了初衷，究竟是考核方式问题，还是其 他问题，不清楚 .” 考核体系（ 2）考核指标 (设置 ) “ 上级对下级工作职责 模糊不知道该考核什么 ” “ 销售和我们没多大关 系 ,我们又不能去销 ” “每月报计划的时候是最 头痛的事。 ” “ 指标太多，不能起到 激励作用，满意程度不高。” “ 领导临时追加计划完成了 不得分，没完成还不行或还扣 分 ,临时安排的工作还比较 多。 ” “ 下级向上报的宽 ,上 级向下压的严 ,好像捉迷藏” 考核指标设置的总原则：考核 指标层层下达，业绩自下而上 汇总 。 目前的考核指标没有如实反映 工作重点 . 考核体系（ 3）考核指标 (导向 ) 如果就差 1吨的量，会 完全不得分，把之前 的一切全否定了 “ 计划考核目前是过程加结果，以过程 计划来代替结果 .” “ 每天报计划，输 入内容越多 ,得的分 数就越少，这样就 会直接影响工资 ” “ 一般是先办领导交办的事， 然后做本月的计划，至于计划外的 事一概不管。 ” 员工心态： “多报就 得多干，干的好不如报 的好 ” 员工不会做你期望的 ，只会做你考核的，所 以你考核的，内容和指 标将引导员工的工作方 向和态度。 考核体系（ 5）考核结果 “ 对考核比较优秀的员 工和部门应该给予一些奖 励，奖勤罚懒 ” “ 我本身的工作都完成 很好，但本部门其他同事 的工作扣分了，因为员工 得分平均分不能超过部门 得分，所以必须均衡一下 。 ” “ 企业奖罚制度不分明，只有 罚没有奖，员工没有积极性 .” “ 绩效分数没有什么规 定，满意就高，不满意就 低，没有什么标准。根据 主观态度为判断，没有把 考核系统，没有专职的部 门来兼督考核 ” 评述：考核没有起到应有的 督导、正向激励作用，反而 带来消极影响 考核体系（ 6）考核结果申诉与仲裁 “ 给多少分没 有合理解释，老板 打的 ” “ 执行者本身的素质 问题。又是管理者又是执 行者，一方面执行的极端 ，有时还非常不讲理 ” 评述：考核结果缺乏申诉和仲裁环 节，沟通不畅，员工不能正确认识自 身的不足，不满意情绪加大 目录 薪酬体系 绩效考核体系 人力资源规划 培训 人力资源具体问题 综述 员工视角 “ 总在招 聘 ,为什么不 在如何留住 人上下下功 夫 ” “ 招来个人才很 长时间不安排工作 ” , “ 没有合适的 岗位 ,那为什么要招 ?” “ 骨干人 才短缺 ” “ 企业规模大 了，不是小作坊 了，只靠韩总一 个人的力量和聪 明是不够的 ” “ 感觉普 升通道单一， 积极性不高。 ” 评述 :缺乏 “引人、用人、育人、留人 ”的环境 “招得来，用不好，留不住 ” 人力资源规划 人心不稳 ,人才流失 “ 人力流失 严重，总在招 聘 ” “ 把简单的事做 复杂了，把复杂的 事做简单了 ,不知道 公司究竟想干什么 ” 评述 :对自己的收入预期缺乏安全感， 人心不稳 ,企业不稳 . 人员流动性大，不是薪酬问题而是管理不到位 “ 越考心里 越没底，下月 能开多少我也 不知道 ” “ 我们部门 其它人也都在 找工作，骑马 找马 ” 目录 薪酬体系 绩效考核体系 人力资源规划 培训 人力资源具体问题 综述 员工视角 培训 评述 :培训 应当起到引 导和提升岗 位技能的作 用 “ 维修工没经过什么技能培 训就敢动设备 ” “ 不知 道怎 么干 产品 才能 合格 没培 训过 ” “ 来了就给了本员工手册和公司 相关制度，让我自我培训一天 ” “ 有 二天 的岗 前培 训， 但没 有什 么内 部培 训和 外部 培训 ” 目录 人力资源具体问题 综述 员工视角 综述 基础管理不到位，在此基础上建立 的人力资源管理在执行中必然存在 问题，导致员工心态不稳，工作积 极性不高，人才流失； 员工心态 不稳 人力资源 管理体系 不完善 基础管理平台不扎实 人才流失、人心不稳加剧损害管 理执行能力，管理执行力下降导 致人力资源管理运作效率下降， 缺乏相应合适人才，企业的各项