人力资源诊断与职位分析(翰威特)

To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 人力资源诊断与职位分析 Merley Wang, Feb 21st , 2008 2 经营目标 企业关键能力 人员要求 人力资源策略 : 优先策略和行动 员工需求 人力资源 管理 财务、营运及其他目标 对企业优势的要求 企业关键能力所要求的文化、 核心胜任能力和领导才能 留住员工、激发员工 积极性的关键因素 绩效管理 学习 发展 组织 结 构 人员配置 薪酬制度 客户满意 企业文化 员工敬业 翰威特的咨询理念 3 典型的人力资源体系项目基本流程 人力资源诊断 HR Diagnosis/Audit 职位分析 Role 校园招聘等； 制定公司人力资源管理的政策，跨部门的人员调配； 所有人员的工资发放 研发的 HR侧重于 : 配合总部的校园招聘，招聘自身特殊 需求的人员 培训的协调，虚线向华为大学负责 负责政策的推广、计划的实施 招 聘 薪 酬 培 训 绩 效 招 聘 薪 酬 人 事 能力考 核 12 2.全球性公司人力资源的组织架构设计： 三种类型的 HR 共享服务 HR (SSHR) 面向不同事业部、国家和区域的服务和 方案的提供者 国家 /区域 HR (C/RHR) 国家或区域的人力资源战略、共享服务 、 IBHR和事务处理中心 业务线 HR (IBHR) 面向特定的内部客户，成为一个集成解 决方案的提供者 提供满足内部客户需求的人力资源管理方 案； 提供实现业务目标的人力资源管理方案； 制定满足客户需求的人力计划和 HR流程 ； 提供决策所需的员工观点； 结合战略、通过主动和联盟，驱动组织变 革； 行使人力资源对业务发展的促进功能； 成为员工代言人。 向内部客户提供满足其需求的个性化解决 方案； 制定特定的 HR政策、平台和程序； 满足跨国家、跨事业部的 HR政策的适用 性； 提供协助分公司、国家、区域实现业务目 标的资源支持； 对区域 /国家 /分公司的 HR负责； 进行区域的人才管理。 和 IBHR合作，交付业务需要的专业技术 和方案； 将某专业模块或流程的专家； 提供标准服务产品的平台； 进行实施中的沟通和培训支持； 制定公司范围内的标准； 跨业务和区域的职能人才管理； 帮助各地区 HR适应了解公司文化； HR智力资本。 13 2.全球性公司人力资源的组织架构设计： 案例 2.1：摩托罗拉 -HR的组织架构 MU 运营 总监 副总裁及人力 资源总监 事业部 人 力资源管理 区域 人力 资源管理 全球共享 SVC 网络家庭业 务 网络业务 政府及企业 移动方案业 务 员工关系 美洲区 欧洲、中东 和非洲区 亚太区 人力资源信 息系统 招聘 薪酬 安全 组织发展与 计划 移动设备业 务 资源 HR 项目管 理 北亚区 东南亚区 香港 业务线 HR 共享服务 HR 区域 /国家 HR 全球人力资 源战略 14 3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计 跨国公司人力资源组织结构面临的挑战 -条块分割的架构，很难实现 业务结果 HRBP薪酬福利组织发展 /领导力学习员工获得 人才供应 高绩效员工 能力发展 团队建设 面试 人员计划 轮岗 差异化薪酬 AI/目标 市场薪酬比率 雇主品牌 差距评估 绩效指导 甄 选工具 胜任能力 职业通路 领导力发展 继任计划 技能发展 能力差距 技能发展 人才规划 资源甄选 外部提供商管理 15 3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计 为了实现价值，必须基于流程来重组组织架构 从对专业模块负责 从功能专业化和商业策略角度来 组织资源； 组织的发展来自于组织结构、岗 位或者员工能力的变化； 流程易断裂； 组织反应较慢，难以再分配资源 ； 预算驱动。 走向对流程负责 通过流程来组织资源； 清晰的职责和组织灵活性； 组织发展聚焦在连续的流程发展 上； 高效率的资源利用； 快速适应商业环境的变化； 内部客户驱动。 16 3.更加前瞻的人力资源的组织架构设计 未来的人力资源组织架构：强调流程整合性、明晰职责 差异化策略 人才供应 关键能力发展 高绩效员工 雇佣关系 人力规划 人才资源和招聘 定义和评估 胜任能力发展 配置 目标设定 关键技能发展 经理人能力 雇主品牌 /员工沟通 福利设计 员工关系 服务质量 流程高效化 评估、甄选和入职 动态规划 继任计划 管理层和关键员工 薪酬 绩效沟通 回顾和奖励 政策制定 员工调研 技术优化 供应商管理 风险控制 预算管理 人力资源管理现 状评估 数据分析 / 趋势定 义 内部客户反馈 人力资源效力 最佳实践研究 标杆研究 创新 业务聚焦 人员、战略和优先级 方案设计、咨询、人员流程及程序管理 前 瞻性的 研究与分析 CPO 流程负责人 流程负责人 流程负责人 流程负责人 运营效力 事业部的人 力发展策略 事业部的人 力发展策略 事业部的人 力发展策略 事业部的人 力发展策略 人力资源 研究与发 展 17 领导与部门经理访谈 人力资源体系诊断 人力资源诊断的主要工具 经营分析 (包括： SWOT分析，价值准则分析 ) 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库 (People Practices Inventory (PPI) 人力资源诊断的主要成果 与 高层 进行 经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望 ： 员工敬业度分析报告 人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划 人力资源管理体系诊断 确证企业经营战略与经营目标 人力资源管理信息收集及案头研究 员工敬业度调研 主要步骤 18 人力资源诊断报告的基本思路 对 万华 经营目标与战略的理解经营目标 与战略 关键能力 万华对员工的 要求 人才策略 : 优先策略和行动 员工对万华的 需求 万华 关键能力分析 万华 对员工的要求 万华员工敬业度调研报告 万华人力源管理现状分析 万华人力资源策略和实施措施建议 样例 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 职位分析 20 在公司内部职位的定位 组织 部门 部门 职责范围 职位 职位 职位 职位 职位 职位 任职者 任职者 任职者 职责范围 策略 愿景 21 职位分析的基本流程 明确部门宗旨 分析部门关键职责 分析并确立部门职位设置 分析 部门 关键产出 明确的部门 宗旨 /职责 /产出 部门职位设置图 成 果 22 相关术语 职位 /职位说明书相关术语 23 职位分析：明确部门职责和职位设置 人力资源总 监 职能 HR经理 研发 营销 人力资源经 理 薪酬福利 招聘配置 培训开发 组织发展经 理 战略合作伙伴 业务职能合作伙伴 (generalist) 人力资源技术提供者 (specialist) 行政事务专家 各岗位的角色 ： 人事主管 员工手续 HR系统维护 组织发展主 管 绩效管理制造 其他 集团人力资源部部门职责 : 负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核 心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴 角色 负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、 绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性 负责推动人力资源政策在各部门的实施和分支机构的技术指导，为各 部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现 负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人 力资源系统维护，保证人事服务的质量 案例：某集团人力资源部 24 职位分析：将部门关键职责层层分解 一级关键职责 二级关键职责 三级关键职责 负责全集团 人力资源战 略和政策设 计及组织实 施，为全行 战略和业务 发展提供全 面的人力资 源支持 集团高层领导的人力资源战略 合作伙伴 人力资源规划 组织结构调整及变革 企业文化建设 核心人才评估与继任计划 全集团人力资源技术提供者 薪酬福利体系设计与完善 招聘配置体系设计与完善 绩效管理体系设计与完善 培训开发体系设计与完善 集团本部业务变革促进者 为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持 为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持 为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持 为其他部门业务发展提供全面的人力资源支持 集团本部人事行政服务者 人事手续办理 人力资源信息系统维护 案例：某集团人力资源部 25 职位分析：四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ DEAP）： D-决策（ Decide） ：审核批准或否决的权力，对结果最终负责 E-主办（ Execute） ：是某项工作的主要操作和执行人，对任务的时间、品质 和数量等负责 A-协助（ Assist） ：协助某项工作的主要负责人，确保某项工作成果的实现， 包括提供信息、辅助分析等； P-规划（ Plan） ：对某项工作如何实现进行规划，指引方向 26 职位分析： 您可以从下面的动词表中选择 规划者 决策者 协助者 仲裁 /授权 /审核 /审批 /决策 /领导 主办 者角色选择动词图 ： DEAP Assist DecidePlan Decide 决策的过程 执行的过程 规划 /设计 /指导 /分配 /督导 /发展 协助 收集 配合 参与 支持 实施 组织 评估 起草 制定 撰写 跟进 编制 27 职位分析：确定每个职位在每项部门职责的角色 案例：某集团人力资源部 HR总监 组织发 展 经 理 组织发 展主 管 职 能 HR经 理 职 能 HR岗 （ 研 发 、 营 销 、 生 产 、其 他） 人力 资 源 经 理 薪酬福利 专 员 招聘 选 拔 专 员 绩 效管理 专 员 培 训 开 发专 员 人事主管 员 工 手 续 HR系 统 维 护 人 力 资 源 规 划 参与集 团战 略 制 订 ，主 持制 订 集 团 人 力 资 源 规 划， 并推 动 在 全集 团 落 实 ， 为战 略目 标实 现 提 供全 面的 人力 资 源 支持 根据集 团战 略 要求 ， 负 责 起 草人 力 资 源 规 划， 并主 要 负 责 推 动战 略在 全集 团 落 实 收集、研究 分析 相关 数据 ，参 与制 订 人 力 资 源 规 划， 并 协 助 规 划在 全集 团 的 落 实 参与制定人力 资 规 划， 结 合 业 务职 能 的需求 提供有 效建 议 ，主 导 人力 资 源 规 划 在各部 门 的推 行 负责 收集和 识 别 所 负责 部 门 的 业 务发 展 对 人力 资 源 管理 的需 求， 并主 导 人 力 规 划在 所 负 责 部 门 的 实 施 参与制 订 人 力 资 源 规 划， 结 合 集 团 特点 和内 外部 HR 最佳 实 践 提供 有效 建 议 了解人力 资 源 规 划 对 薪酬 福利 设 计 的 要求 ，并 制定 有效 的配 套方 案 了解人力 资 源 规 划 对 招 聘 选 拔 的 要 求 ， 并 制 定 有 效 的 配 套 方 案 了解人力 资 源 规 划 对 绩 效 管 理 的 要 求 ， 并 制 定 有 效 的 配 套 方 案 了解人力 资 源 规 划 对 培 训 卡法 的要 求， 并制 定有 效的 配套 方案 了解人力 资 源 规 划 对 人 事 管 理 的 要 求 ， 并 制 定 有 效 的 配 套 方 案 组 织 结 构 调 整 及 变 革 主 导 集 团组 织结 构的 调 整 和 组 织变 革， 以支 持 战 略 发 展的 需要 根据 战 略需要 ， 负 责 形 成集 团组 织结 构 调 整方 案， 并推 动组 织变 革 收集分析和 研究 内外 部 组 织 数 据， 协 助 制定 组 织 调 整 方案 识别 阻碍 组织 发 展的 问题 ， 组织 所 辖 人 员 与 业务 经 理一 起 优 化 集 团 各 部 门 的 组织结 构与 职 位 设 置 根据所 负责 部 门 的 需要 和集 团 要 求， 与 业 务经 理一 起 优 化所 负责 部 门 的 组 织结 构与 职 位 设 置 参与 组织结 构与 职 位 设 置 的 变 革， 结 合 内外 部 HR 最佳 实 践 提供 有效 建 议 企 业 文 化 建 设 主 导 集 团 企 业 文化 建 设 ，提 升 员 工 队 伍凝 聚力 和核 心能 力 主要 负责 形成 和 实 施有 助于 提升 员 工 凝聚 力和 核心 能力 的集 团 企 业 文 化活 动 方 案 协 助形成和 实 施 集 团 企 业 文化 活 动 ，提 升 员 工凝 聚力 和核 心能 力 主持集 团员 工 意 见调 查 等活 动 ， 为 企 业 文 化建 设 提供建 议 ，改 进 工作 环 境 负责识别 所 负责 部 门 的 员 工意 见 ， 扮演 员 工 意 见 代言 人的 角色 ，改 进 工 作 环 境 参与企 业 文 化建 设 ， 结 合 内外 部 HR 最佳 实 践 提供 有效 建 议 核 心 人 才 评 估 与 继 任 计 划 主持集 团层级 领导 人的 评 估 和 继 任 计 划， 保 证 高 质 量的 后 备 人才 参与集 团层级 领导 人的 评 估 和 继 任 计 划 协 助 实 施集 团 层 级 领 导 人 的 评 估和 继 任 计 划 主持集 团 各部 门 核心 人才的 评 估和 选 拔， 激励保 留和 发 展高潜 力人才 负责 所 负责 部 门 核心 人才 的 评 估和 选 拔 ，激 励保 留和 发 展 高潜 力人 才 结 合集 团 需 要和 内外 部最 佳 实 践， 主 导 设 计 评 估 核心 人才 的有 效方 案 制定和完善 保留 和 发 展核 心人 才的 薪酬 制度 设计评 估 核 心 人 才 的 有 效 工 具 设计针对 核 心人 才 发 展的 有效 培 训 方案 为 集 团 各 部 门 业 务 发 展 提 供 全 面 的 人 力 资 源 支 持 识别 阻碍集 团 部 门业 务发 展 的重要 人力 资 源 问题 ，并提 供有效 的解决 方案， 从而帮 助改 进 业务绩 效 识别 阻碍所 负 责备 部 门 业务 发 展 的人 力 资 源 问 题 ， 并提 供有 效的 解决 方案 ，从 而帮 助改 进业 务绩 效 了解各部 门 业 务 发 展 对 人 力 资 源政 策的 需求 ，主 导 制 定和 落 实 有效 的政 策和 制度 28 职位分析 将部门职责层层分解 职位设置 职位说明书 部门职责 部门职责 1 部门职责 2 部门职责 n 对职位的定位 决策者 规划者 主办者 协办者 + + 29 部门及职位分工 职位工作内容和工作负荷 管理层级 管理跨度 职位的稳定性 职业发展通道 职位 设置主要考虑因素 30 部门职位设置关键原则 - 部门及职位分工 原 则 职 位工作内容的分工可以按照客 户 、 产 品、地域、 职 能或流程来分工 职 位工作内容的分工 应 以最好地 满 足内外部客 户 需要 为 出 发 点 职 位 设 置 应围绕该 部 门 核心 职 能来 进 行，并 涵盖部 门 所有必 备 职责 与流程 ，支持 部 门 去完成 其宗旨和目 标 应 避免分离完成某一 项职 责 和 流程 的 责 任 每当可能 时 ， 应 尽量 由一个 职 位 负责 完成一 项职 责 ， 这 不是要减少相互依 赖 或 团队 精神，而是 强 调 清楚定 义 角色和 职责 的必要 密切相关的 职 能 应 在共同的方向下 统 一 以共 同的方向来 统 一密切相关的 职 能可以更好的利用一名 经 理在某一 职 能上的 专长 ，并能减少工作分离或重 复的可能性 另外 ， 统 一密切相关的 职 责 以及集中技 术专长 通常允 许 更 宽 的控制跨度，因而尽可能 地 缩 减 组织 结 构 层 次 权 限 应 与 责 任相适 应 一个 对 自身 绩 效 负责 的 组织 必 须对 完成任 务 所需的程序和 资 源 具 备 足 够 的 权 限和控制 （ 责 、 权 、 绩 、利 的有机 统 一） 提示 销 售部 门 可以按照客 户类别 、地域来分工；市 场 部 门 可以按照品牌、 产 品和 职 能来分工 人事、 财务 、行政等 职 能部 门 可按照 职 能板 块 来分工 业务 部 门 可以按照 业务 流程来分工 在 产 出、工作性 质 基本一致的情况下合并 职 位 31 部门职位设置关键原则 - 工作内容和工作负荷 原 则 职 位的工作内容和 产 出 应该 与其他 职 位基 本没有重复， 职 位必 须 有非常明确的 产 出 尽量使工作有意 义 并有一定挑 战 性，减少 对 部 门 核心 职 能无直接增 值 的 职 位 一个 职 位的存在必 须 有基本 饱 和的工作量 提示 由于 职 位 设 置而 带 来的工作 负 荷不 够 的情况下合并要求相近的 职位内容与 职 位 32 部门职位设置关键原则 - 管理层级 原 则 管理 层级 指的是相互之 间 有 汇报 关系的管 理 层级 管理 层级 的多少取决于管理幅度。管理 层 级过 多或 过 少，都不利于提高部 门 运作效 率 关 键 的 职 能 应设 在 组织结 构 层 次中适当 位置 根 据 职 责 的重要性 ， 关 键 的 职 责 所 处 的 层级应该 能 够 、并有 助于向决策人 员进 行迅速