实现战略目标的流程方法和思路

实现战略目标的流程方法实现战略目标的流程方法 和思路和思路 董刚董刚主要内容主要内容 一、战略绩效模型和资源评估一、战略绩效模型和资源评估 二、战略实施的流程框架结构二、战略实施的流程框架结构 三、战略绩效职能分解流程框架三、战略绩效职能分解流程框架 四、企业的流程现状和描述以及诊断四、企业的流程现状和描述以及诊断 五、如何如何建立流程体系五、如何如何建立流程体系 六、流程体系如何支撑企业战略六、流程体系如何支撑企业战略 七、案例研讨七、案例研讨 沃尔玛沃尔玛 福田福田 一、一、 战略绩效模型和资源评估战略绩效模型和资源评估 战略绩效框架图战略绩效框架图 战略实施绩效模型战略实施绩效模型 信息系统 经营结果 领导 人力资源 流程管理 市场与客户 战略策划 战略目标 化战略为行动的平衡计分卡框架 愿景 与 战略 目标目标 指标指标 目标值目标值 行动方案行动方案财务层面 为了财务成功 ，我们对股东 应如何表现？ 客户层面 为了达成愿景 ，我们对客户 应如何表现？ 学习与成长层面 内部流程层面 为了达成愿景 ，我们如何维 持变革与改进 的能力？ 目标目标 指标指标 目标目标 值值 行动方行动方 案案 目标目标 指标指标 目标目标 值值 行动方行动方 案案 目标目标 指标指标 目标目标 值值 行动方行动方 案案为了满足客户和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 愿景与战略 目标目标 指标指标 目标值目标值 行动方案行动方案财务层面 为了财务成功 ，我们对股东 应如何表现？ 客户层面 为了达成愿景 ，我们对客户 应如何表现？ 内部流程层面 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 学习与成长层面 为了达成愿景 ，我们如何维 持变革与改进 的能力？ 目标目标 指标指标 目标目标 值值 行动方案行动方案 目标目标 指标指标 目标目标 值值 行动方案行动方案 目标目标 指标指标 目标目标 值值 行动方案行动方案 2.每个层面下的结构化模式 战略目标 行动方案 预算 评价指标 目标值 如何排列 ？ 战略策划 评估评估 n 搜集利益相关者目前和将来需要的信息以及信息的准确性 n 确立是否有完善的组织战略规划所需要的资源配置 n 对战略计划和操作计划的质量进行诊断评估 n 平衡关键任务和相关资源是否符合企业短期和长期的压力 以及需求 n 从投入和结果的角度评估现有任务和各层面目标实现的程 度，考虑是否对战略和规划进行调整 市场与客户 资源评估资源评估 n 对重要的客户和伙伴关系是否有很好的维护和发展 n 是否继续开发新的客户和渠道关系 n 知识管理 n 财务管理 n 技术管理 n 基础设施和资源管理 过程管理 资源评估资源评估 n 对项目的实施阶段和各级业务管理发展阶段是否有管控措 施和分析 n 是否推动过流程和相关的变革管理 n 通过客户和市场的需求是否开发出相应的产品和服务 n 是否对组织的管理现状和规划进行调整和革新 人力资源体系 资源评估资源评估 n 根据组织的战略规划，分析现有的人力资源体系是否需要 补充和调整，评估现有的人力资源是否满足战略的要求 n 根据个人和团队的目标对员工是否对员工有长期的培养目 标 n 是否有完善的人力资源管理体系和制度，以及配套的企业 文化管理体系 n 是否有很完善激励的制度和相关制度体系等 领导力 资源评估资源评估 n 是否对组织的使命和愿景有很好的规划 n 是否为实现企业的战略提供更多的支持和服务 n 是否成功的推动企业的变革和现代化管理 n 是否有个违背法律法规框架的企业运作 n 是否让利益相关者参与企业运作并平衡他们的需求 n 对资金的使用是否发挥很大的价值 n 与社会各层面的沟通技能 n 目标的实现 经营结果的资源 评估评估 n 阶段性目标的实现 n 对社会承担的责任 n 财务指标的实现 n 对公益事业的投入 n 对环境资源的开发与保护 n 对内部变革管理是否成功实现 n 内部体系的运营是否达到规范化 信息系统资源 资源评估资源评估 二二 战略实施的流程框架结构战略实施的流程框架结构 企企 业的组织框架结构业的组织框架结构 流程企 业 的组织结 构是立体 网状结构 ，结构内 充满了气 泡式的工 作小组或 项目委员 会。 项目小组 项目小组 项目小组 项目小组 项目小组 项目小组 董事会 管理层 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 经营部门 经营部门 经营部门 战略绩效流程框架结构图战略绩效流程框架结构图 战略目标 实施 的资源配 置图 领导 战略策划 市场与 客户 人力资源 流程管理 社会环境 信息系统 和技术 三、三、 战略绩效职能分解流程框架战略绩效职能分解流程框架 战略职能分解的流程框架战略职能分解的流程框架 战略 目标 总经理 主管各业务 的副总经理 各职能部门 各业务部门 BSC 关键流程 本部长 BSC 市场部长 BSC 产品经理 BSC 产品代表 BSC 直销员 BSC 直销直发流程 大客户管理流程 成套服务流程 客户解决方案流程 指标系 指标库 战略地图与战略地图与 KBP、 BSC战略地图 行动计划 BSC、指标系、指标库 战略绩效职能分解业务流程框架图战略绩效职能分解业务流程框架图 领导业务分解领导业务分解 总经理 生产运营的副总 财务副总 研发副总 主管的各职能部门 主管的各职能部门 主管的各职能部门 各业务 各业务 各业务 战略绩效职能分解业务流程框架图战略绩效职能分解业务流程框架图 人力资源业务分解人力资源业务分解 人力资源 招聘 培训 考核 福利 等 各业流程和 责任人 各业务流程和 责任人 各业流程和 责任人 各业流程和 责任人 战略绩效职能分解业务流程框架图战略绩效职能分解业务流程框架图 流程业务分解流程业务分解 流程管理办公室 一级业务流程设计 和负责任 一级业务流程设计 和负责任 一级业务流程设计 和负责任 二级业务流程设计 和负责任 二级业务流程设计 和负责任 二级业务流程设计 和负责任 四、四、 企业的流程现状和诊断企业的流程现状和诊断 现状现状 n 企业的各业务流程有多少？企业的各业务流程有多少？ n 各业务流程都是什么部门负责？各业务流程都是什么部门负责？ n 各业务流程的负责人是怎么分配的？各业务流程的负责人是怎么分配的？ n 职能管理和业务流程是否混乱？职能管理和业务流程是否混乱？ n 企业是否设计过流程体系？企业是否设计过流程体系？ n 企业员工对流程体系管理了解多少？企业员工对流程体系管理了解多少？ 流程很多但不成体系流程很多但不成体系 五、五、 如何如何建立流程体系如何如何建立流程体系 例如例如 建立采购流程体系建立采购流程体系 确定各业务指标确定各业务指标 供应商 采购部 需求部门 主管领导 下达 上报 主管领导 例如：建立采购流程体系例如：建立采购流程体系 建立采购流程体系：首先确定指标、流程责任人、时间建立采购流程体系：首先确定指标、流程责任人、时间 采购部门 一级供应商 一级供应商 一级供应商 各级供应商 各级供应商 各级供应商 各级供应商 各级供应商 需求部门 流程和指标流程和指标 流程和指标相关联流程和指标相关联 确定指标确定指标 时间指标 业绩指标 考核指标 流程设计流程设计 财务指标 流程和文件流程和文件 流程和各种文件制度相关联流程和各种文件制度相关联 流程 法规 公司制度 其他文件 等 流程和责任人流程和责任人 n 确定各业务流程的责任人和负责人确定各业务流程的责任人和负责人 流程 流程负责人 流程责任人 流程执行人 六、六、 流程体系如何支撑企业战略流程体系如何支撑企业战略 战略运营体系战略运营体系 职能管理流程 职能管理流程 职能管理流程 职能管理流程 业 务 流 程业 务 流 程 业 务 流 程 业 务 流 程 业 务 流 程 任务单 日程表 改进计划 评价报告 指标问题 流程问题 任务问题 本人本月关键工作任务 平衡计分卡 流程活动 平衡计分卡 流程活动 子战略 目标 子流程 子战略 目标 子流程 。 。 KPI实时监控目 标和流程实现 预预 期期 行行 动动 计计 划划 实实 际际 G A P 原原 因因 分分 析析 改改 进进 计计 划划 任任 务务 1 任任 何何 2 战略目标 1 战略目标 n 战略地图 基于流程框架的战略绩效体系结构示意图 战略 管理 流程 框架化的全面流程管理推动组织高绩效框架化的全面流程管理推动组织高绩效 什么是流程什么是流程 (process)？ n 迈克尔迈克尔 .哈默：哈默： 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输 出的活动。出的活动。 n ISO9000： 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用 的活动。的活动。 n 简而言之简而言之 ，流程其实就是，流程其实就是 “ 工作流转的过程工作流转的过程 ” 。这些工作需要多个部。这些工作需要多个部 门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、 流转，因此流程也可以说是流转，因此流程也可以说是 “ 跨部门、跨岗位工作流转的过程跨部门、跨岗位工作流转的过程 ” 。 产出投入 ？ 什么是流程什么是流程 n 有输入有输入 有价值的活动有价值的活动 有增值的输出有增值的输出 麦当劳和中餐区别？ 流程的流程的 6要素要素 不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现， “ 流程 ” 的定义包括了个要素： 输入的资源 流程中的若干活动 活动的相互作用（即流程的结构） 输出的结果 顾客 最终流程创造的价值 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程 为我创造了价值 相互作用 顾客 如何划分一个流程如何划分一个流程 n 如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的 话，你就不要把它作为一个流程话，你就不要把它作为一个流程 哈默博士 哈默博士 （流程重组概念指出者）（流程重组概念指出者） 流程的层次流程的层次 采购管理 设备采购 备品备件采购 公司管理 详细流程 主流程图 流程场景 流程总图 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 现代业务流程分类现代业务流程分类 v战略流程 “ 做什么 ” （ What） 包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本 流程确定和考评政策与原则 v运营流程 “ 怎么做 ” （ How） 包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管 理 v支持流程 “ 绩效考评 ” （ Performance evaluation） 包括：人力资源管理、信息技术管理、财务管理、资 产管理、环安卫管理、知识管理 流程梳理的方法流程梳理的方法 注意以下四个方面：注意以下四个方面： n 别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通别急着动手画图，先坐下来面对面进行沟通 各参与主体、客户、供应商等达成共识：总体框架及其层次，各部门主要业务职务及岗位设置，各参与主体、客户、供应商等达成共识：总体框架及其层次，各部门主要业务职务及岗位设置， 业务流程所涉及的部门及岗位，完成各项业务活动的时间顺寻，表单业务流程所涉及的部门及岗位，完成各项业务活动的时间顺寻，表单 /文档的形成及传递等。文档的形成及传递等。 n 要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程要实事求是，暴露问题，不要抽象、美化流程 描述现状，做描述现状，做 “ 现场实录现场实录 ” 。 n 不要流水账似的流程，给流程图多一些维度和信息不要流水账似的流程，给流程图多一些维度和信息 流转过程一目了然，涉及部门流转过程一目了然，涉及部门 /岗位，这个部门及岗位共做了哪些活动，流程的协调统筹部门、岗位，这个部门及岗位共做了哪些活动，流程的协调统筹部门、 节点责任人、流程的执行要点等。节点责任人、流程的执行要点等。 n 跳出流程来认识流程，跳出流程来认识流程， “ 见木也见林见木也见林 ” 要分析一个流程在企业整体流程中的位置，以及和其他流程的接口关系。要从整体上认识流程。要分析一个流程在企业整体流程中的位置，以及和其他流程的接口关系。要从整体上认识流程。 流程管理目的：更快、更好、更省、更流程管理目的：更快、更好、更省、更 稳稳 流程成本 流程风险 流程时间 流程质量 更快 加快订单完成时间 缩短内部运作时间 . 更好 降低次品率 提高服务质量 . 更省 降低运作成本 提高投资回报 更稳 降低商业风险 提高应变能力 流程管理 流程管理的主要工作流程管理的主要工作 评价企业现有的业务流程状况评价企业现有的业务流程状况31 32 3 34 优化、改进企业业务流程优化、改进企业业务流程 根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企业业务流程根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企业业务流程 督导企业业务流程的执行督导企业业务流程的执行 为以上工作而进行的一切铺垫为以上工作而进行的一切铺垫35 4.5.1.4过程实施 每一个业务流程的活动设计遵循 PDCA循环的思想 计划 P D 实施 处置 A C 检查 4.5.1.1 过程识别 4.5.1.2 过程要求确定 4.5.1.3过程设计 4.5.1.5过程改进PDCA循环 本身就是业 务个流程最 佳范式 什么是端到端的流程？什么是端到端的流程？ 销售部 设计部 生产部 服务部 开始 结束 v端到端的流程的 “ 端 ” 指的是一个组织内外部的输入或输出点，这些输入 或输出点包括供应商、客户（含内部客户）、市场、政府、机构以及企业所 有的利益相关者。 v端到端流程要 “ 两头在外 ” ，强调高屋建瓴来看组织内部流程的大流转。 通过流程水平方向 的完整性，实现跨 职能的、端到端的 流程体系 端到端的流程 市场部 设计部 生产部 销售部 开始 结束 梳理端到端的流程迫切需要梳理端到端的流程迫切需要 端到端流程的分类端到端流程的分类 根据输入输出的端点的不同，可以将端到端的流程划分为三大类：核心流程、 辅助流程和管理流程。见下图。 流程的流程的 分级分级 (示例示例 ) 客户需求 客户满意度 公司 /企 业 流程分 类 三 级 流程 一 级 流程 二 级 流程 Process Level 2 Process Level 2 端到端的流程 Process Level 18.0 Deliver IT services6.0 Develop and monitor fi 9.0 Purchase goods and services7.0 Recruit, develop and motivate 3.0 Create market and sell products & services 2.0 Create new products & services 1.0 Develop and monitor strategy 4.0 Deliver products & services Process Level 3 Process Level 3 Process Level 3 从公司顶层架构开始，从上到下，将责任明确到人，由相关责任人负责组织 设计各个层级的流程。 同级 前流程 上级 后流程 同级 下级 公司 /顶层流程 一级流程 二级流程 三级流程 层级式流程，即把流程从粗到细，从宏观到微观，从端到端流程到具 体指导操作的明晰流程进行分解。 什么是层级式流程什么是层级式流程 流程优劣的判断标准流程优劣的判断标准 “ 增值 /不增值 ” 是判断流程好坏的标准。不是从 部门出发，也不是从总经理意志出发，而是从客 户的角度来判断。对客户来说能实现增值的就是 好流程。 判断标准：能实现增值的就是好流程。 性能特征性能特征 性能特征定义性能特征定义 衡量指标衡量指标 KPI 供应链配送可靠性供应链配送可靠性 供应链配送的性能特征：正确供应链配送的性能特征：正确 的产品，到达正确的地点，正的产品，到达正确的地点，正 确的时间，正确的产品包装和确的时间，正确的产品包装和 条件下，正确的质量和正确的条件下，正确的质量和正确的 文件资料，送达正确的客户文件资料，送达正确的客户 配送性能配送性能 完成率完成率 完好订单的履行完好订单的履行 供应链的反应供应链的反应 供应链将产品送达客户的速度供应链将产品送达客户的速度 订单完成提前期订单完成提前期 供应链的柔性供应链的柔性 供应链面对市场变化获得和维供应链面对市场变化获得和维 护竞争优势的灵活性护竞争优势的灵活性 供应链相应时间供应链相应时间 生产的柔性生产的柔性 供应链成本供应链成本 供应链运营所耗成本供应链运营所耗成本 产品销售成本产品销售成本 供应链管理总成本供应链管理总成本 增值生产力增值生产力 产品保证成本产品保证成本 /退货处理成本退货处理成本 供应链管理的资产利用率供应链管理的资产利用率 一个组织为满足需求利用资本一个组织为满足需求利用资本 的有效性。包括各项资本的利的有效性。包括各项资本的利 用：固定资本和运营资本用：固定资本和运营资本 现金周转时间现金周转时间 供应库存总天数供应库存总天数 净资产周转次数净资产周转次数 SCOR模型中给出的对供应链考核的 KPI 流程流程 KPI 成功实行业务流程再造或优化，高层次的领导机构、高素质的人力资成功实行业务流程再造或优化，高层次的领导机构、高素质的人力资 源、强有力的执行队伍是必不可少的。源、强有力的执行队伍是必不可少的。 组建流程管理团队组建流程管理团队 组建流程管理组织团队，应组建流程管理组织团队，应 由以下三类人员组成：由以下三类人员组成： v业务流程管理领导者业务流程管理领导者 v业务流程创新管理小组业务流程创新管理小组 v流程负责人流程负责人 n在流程设计中最重要的是确定顶 层流程各活动的负责人，即有效确 定全部流程的责任人。 n每个活动的负责人并不一定是其 下属的所有流程环节的执行者，但 作为活动的领导者，要为变革和流 程优化的过程和结果担负全部责任 。 n通过流程责任的清晰划分及传递 ，可以有效防止隐藏的问题和责任 漏洞。 确定流程负责人确定流程负责人 示 例 责任人？ 谁负责 ？ 将责任逐级分解、明确到人将责任逐级分解、明确到人 客户需求 客户满意度 顶层 ： L0级 流程所有者： CEO 作 业层 ： L3N 级 ： 流程操作者： 员 工 流程活 动 业务 架构 层 ： L1级 ： 流程所有者：集 团 副 总 业务层 ： L2级 ： 流程所有者： 经 理、科 长 Process Level 2 Process Level 2 端到端的流程 Process Level 18.0 Deliver IT services6.0 Develop and monitor fi 9.0 Purchase goods and services7.0 Recruit, develop and motivate 3.0 Create market and sell products & services 2.0 Create new products & services 1.0 Develop and monitor strategy 4.0 Deliver products & services Process Level 3 Process Level 3 Process Level 3 从公司顶层架构开始，从上到下，将责任明确到人，由相关责任人负责组织 设计各个层级的流程。 确定关键流程的方法和工具确定关键流程的方法和工具 工具二 流程优先选择矩阵，确定流程优化的优先级。 工具一 流程重要度选择矩阵，确定重要的流程。 工具一：流程重要度选择矩阵，确定重要的流程。 确定关键流程的方法和工具确定关键流程的方法和工具 确定关键流程的方法和工具确定关键流程的方法和工具 工具二：流程优先选择矩阵，确定流程优化