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文档简介

项目总结报告 一九九八年十月六日 建立高绩效的市场营 销及销售组织体系 机密 此报告仅供客户内部使用。 未经麦肯锡公司的书面许可 ,其它任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。 Start/980929/SH-FR(97GB) 本项目的范围及主要成果 项目目的:设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结 构,以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系 项 目 范 围 具 体 成 果 设计市场营 销及销售组 织结构的业 绩管理体系 制订市场营 销和销售的 主要工作程 序 设计最优的 市场营销及 销售体系组 织结构 市场营销及销售体系架构 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和 程序 销售体系和市场营销之间,以及和集团总部 、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界 面及协调 关键部门的使命、关键业绩指标 (KPI)、 考 核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩 指标、考核办法及激励机制 产品市场营销策略的制定程序 品牌管理程序 销售和业绩目标设置及考核程序 关键客户及分销网络管理程序 销售队伍人力资源管理程序 2 Start/980929/SH-FR(97GB) 项目阶段性安排、具体工作及成果 阶段一 : 评价现有营销及销售体 系 阶段二: 具体设计新的营销及销售体系 3 周 5周时 间主要 工作 分析各产品线的 市场细分及实达客户 需求、购买行为 分析实达各产品 线销售模式、客户群 体 分析比照竞争对 手做法和国内国际最 佳业务经验 评价实达现有营 销及销售体系 对实达现有营销 及销售体系的评价 成 果 具体设计营销及销售体系内部及 与集团、产品分公司、地区分公司、其 他职能部门的协调界面和程序 具体设计营销及销售的主要工作 程序 具体设计营销及销售部门及关键 岗位人员职责、关键业绩指标、考核方 法、激励机制 通过选定的试点单位 (待定 ),论 证及测试以上各项成果的可行性 制定新机构 /体系实施计划,提供 必要的培训 新的营销及销售体系的构架 明确的营销和销售体系各部门之 间,和集团总部、产品公司、地区分公 司的协调程序及界面要求 明确的营销及销售体系内的部门 及关键岗位职责定义、业绩指标、激励 机制 详细的主要工作程序步骤、各部 门相关人员在各步骤中职责 实施计划 3 Start/980929/SH-FR(97GB) 项目小组阶段二主要活动及事件 主要活动 /事件 成果 三次关键程序和业绩管理系统 的高层汇报会 PC公司和上海分公司的二周试 点 “ 采购管理 ” 讲座 国内外 IT公司综述 介绍了国内外 IT公司的组织结构 讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织 结构方案 最终确定了集团组织结构方案,明确了部门 使命 /职责 和实达项目小组成员一起汇报了七个关键 程序 汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制 向实达项目小组成员传授关键程序做法 和实达项目小组成员一起细化、实达化关 键程序 麦肯锡专家向实达高层介绍了 “ 采购管理 ” 方面的先进经验 为实达提供了包括 Compaq, 联想, Acer, HP, IBM和 Dell在内的国内外 IT公司背景材料 三次组织结构方案的高层讨论 会 4 Start/980929/SH-FR(97GB) 主要结论 经过第二阶段五周的工作,项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组 织结构,并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是,这些仅 仅是实达走向更高层次发展的起点,实达还必须克服一系列的挑战,以确保新的 组织结构及程序的高效运行。 新的组织结构整合了现有的 “ 各自为政 ” 的销售体系,以利于充分发挥跨产 品线的交叉销售,同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系 ,确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变;关键程序的建立 明确定义了各部门之间的职责及协调关系,为集团树立真正的、长期的竞争 优势打下基础;而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及 程序所要求的行为 但是,新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战 。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作,树立制度化、程序化管 理的企业文化,以及人才及营销专业知识方面的匮乏 为此,实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心,真正形成 一个精诚合作的高层团队,确立制度化、程序化动作的管理风格,大力招聘 专业人才,加大新程序的培训及推广力度,并采取一个有计划、分步骤、严 格的实施计划 5 Start/980929/SH-FR(97GB) 对本报告会及文件的几点说明 本报告会的目的是总结本项目的成果,以标志 项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和 关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会 上向集团高层做了沟通,故在今天的报告会及 本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在 今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及 有关手册。 6 Start/980929/SH-FR(97GB) 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划 7 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达销售体系组织结构评价综述 市 场 营 销 及 销 售 体 系 销售 体系 组织 结构 销售程序 市场营 销组织 及程序 业绩及人 力资源管 理系统 不论是现有的还是正在试行的销售体系组织 结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的 缺陷。跨产品线的交叉销售为实达现有产品 线呈现了巨大的机会,而且将随着实达新产 品线的不断引入及成长而变得更为重要 虽然启动了分公司平台,现有的隶 属于各个产品线的销售单元之间仍互相独立, 且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制 这样的结构限制了实达在大行业客 户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的 潜力。分析表明,这种潜力可导致实达现有产 品线销售增长高达 70%以上,并随新产品的引 入呈现更大的销售增长机会 这种结构也不利于充分利用面向分 销市场的销售资源,更有效地实施对分销网络 的开发、管理与支持。分析表明,整合对分销 网络的管理可以提高资源利用率高达 30-40% 结构固然重要,但单纯的结构调整 或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问 题 , 重要的是建立有效的程序和业绩管理系统 8 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达销售程序评价综述 市 场 营 销 及 销 售 体 系 销售体 系组织 结构 销售程序 市场营 销组织 及程序 业绩及人 力资源管 理系统 现有的销售方法和实践为实达树立了在 终端市场的领先地位,建立了初具规模 的 PC业务。但其缺乏在直销市场的关键 客户管理能力和程序,及在分销市场的 渠道管理程序,将阻碍其现有及新业务 的长期获利的发展 实达缺乏系统的直销市场大客 户 /关键客户管理及销售程序。由于原直销 产品的目标客户较为集中,这种缺陷不甚 明显,但随着新产品线带来的直销客户面 的扩大及销售复杂性的增加,大客户 /关键 客户管理能力及程序将变得十分重要 依靠价格策略和对市场的快速 反应,实达在相对短的时间内建立起了一 个初具规模的 PC业务。但正如 PC公司已经 意识到并开始计划着手解决的那样,缺乏 系统的分销市场渠道管理程序将阻碍实达 建立真正的竞争优势,并取得 PC及相关产 品的长期获利增长 实际上缺乏渠道管理程序及能 力已在某种程度上成为了 VCD失败的主要 因素之一 9 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达市场营销组织及程序评价综述 市 场 营 销 及 销 售 体 系 销售 体系 组织 结构 销售程序 市场营 销组织 及程序 业绩及人 力资源管 理系统 缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达 在市场营销能力上的严重缺陷,这些缺陷使 市场营销部门无法有效地对集团的产品战略 及研发、销售 /渠道策略和定价提供领导 由于市场营销的职能及地位在集团 内没有得到明确和保证,使营销部门失去 了其应有的权威性 市场营销组织结构上分散和各自为 政,缺乏合理高效的营销程序和人员、技 能,导致了营销能力的严重缺陷,使实达 的营销职能主要还停留于狭义的广告 /促 销上 市场营销能力的缺陷造成了潜在的 产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不 足和品牌效应的疲软 10 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达业绩及人力资源管理系统评价综述 市 场 营 销 及 销 售 体 系 销售 体系 组织 结构 销售程序 市场营 销组织 及程序 业绩及人 力资源管 理系统 实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现 有的业绩管理系统上的缺陷,导致了销售 人员销售行为和集团整体或长远利益之间 的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一 步制约销售人员适应新的销售体系和程序 的能力 实达缺乏一个有效的业绩管理系 统,具体表现在缺乏以事实分析为依据 的业务计划及目标设置和考核程序,现 有的关键业绩指标无法培养和促进各级 销售人员的与集团整体及长远利益一致 的销售行为,如缺乏对交叉销售的积极 性,不愿或没有积极性向新产品开放现 有渠道 虽然实达吸引了一批较高素质的 销售人员,但仍需建立一套完善、系统 的培训体系,以提高销售人员能力,使 之满足新的销售体系和销售程序的要求 11 Start/980929/SH-FR(97GB) 项目阶段二的目标 组织结构 整合现有的隶属 于各产品公司、 “各自 为政 ”的销售体系,以 促进最大的交叉销售 建立功能完整的 市场营销体系,使集 团从以产品为导向转 向以市场为导向 关键程序 建立市场营销 和销售关键程序,帮 助实达树立真正的、 长期的竞争优势 使实达集团走 上程序化、制度化运 作的轨道 业绩管理及激励机制 建立有效的 业绩管理及激励 机制,促进销售 并鼓励新的组织 结构及程序所要 求的行为 12 Start/980929/SH-FR(97GB) 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划 13 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达新的组织结构方案 终 端 POS 针 打 AT M UPS 家 用 P C 康柏Eps on Mod em 软件 行业 产品 营销 商用 /家 用产 品营 销 市场 营销 及战 略部 硬 件 产 业 部 销 售 部 总 裁 营销服 务 品牌管 理 业务计 划 行业产品 R&D 商用 /家用产品 R&D 外设 打 印 机 PC Com paq Epso n 全 国 渠 道 部 全 国 渠 道 伙 伴 全 国 大 客 户 部 全 国 性 大 客 户 产 品 / 技 术 支 持 行业 1 行业 2 分销 /代 理 VAR 产品经 理 产品经 理 大 客 户 部 渠 道 部 R&D* 生产制 造 * 售 后 服 务 服务 中心 系统 支持 客户服 务商用 P C 代 理 产 品 营 销 销售分 公司 *将来的目标结构,在今后的 6-12个月内建议仍保留现有的产品公司格局 14 Start/980929/SH-FR(97GB) 新的组织结构的优越性 销售体系不再隶属于某产品或产品公司, 而属于整个集团,销售集团所经营的全部产品 ,利于最大限度的交叉销售及资源共享 现代化的市场营销体系,其集中管理有利 于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能 力 销售和营销体系均以市场 /客户为导向, 利于实达更好地满足客户需求 15 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达营销体系部门使命 部 门 使命 /职责 总部 营销 及战 略部 制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 制订有效的产品战略,以确保实达产品市场份额及利润最大 化 提供高效的客户 /市场沟通、广告、促销,激发其对实达产品 的需求 管理及强化实达品牌,创造最大的品牌价值 培养和提高集团整体市场营销能力 协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 建立跨产品线的行业专业知识,主持开发行业解决方案 确保实达行业产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠 道战略和管理政策 负责制订本产品线的产品战略 (包括产品组合管理、价值号 召力、定价 ) 主持及驱动新产品开发,计划新产品的投放 制定产品线促销广告计划 设置本产品线业务计划及销售目标,确保本产品线的市场份 额及利润最大化 协调及审核各商用 /家用产品线的产品战略及新产品开发、投 放 确保实达商用 /家用产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理 政策及大客户战略 (同行业产品产品经理 ) 行业 产品 营销 产 品 经 理 商用 / 家用 产品 营销 产 品 经 理 16 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达营销体系部门使命 (续 ) 部 门 使命 /职责 制订并执行集团的客户 /市场沟通计划 (形象广告、产 品展示会 ) 指导和审批各产品线的广告、促销计划,集中广告 代理商管理 进行市场调研 强化实达品牌,创造最大品牌价值 适时引入 /建立新品牌 制订集团产品的售后服务策略,进行相应的市场宣传 制订售后服务具体政策,供销售体系相关部门 (服务 中心及地区分公司售后服务 )执行 管理集团的产品咨询电话热线及 (今后的 )与电子商务 相关的活动 (如公司的网页管理 ) 营销 服务 品牌 管理 客户 服务 总部营 销及业 务计划 主持集团战略规划及年度业务计划程序 跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况业务计划 17 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达销售体系部门使命 销售 部 最大程度地向行业客户及商用 /家用客户销售所有实达产品 确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及 销售费用最小化 发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系 主持制订全国大客户发展及管理策略,给予分公司大客户部 以业务指导 发展、建立并管理全国性行业客户的关系,最大程度地销售 所有实达产品 确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务 确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标 主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策,给予分公 司渠道部以业务指导 发展并管理全国性渠道伙伴 确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持 全 国 大 客 户 部全 国 渠 道 部 部 门 使命 /职责 销售 分公司 提供全国性的产品售后服务支持 (如电话技术支持及售后服务 热线等 ) 为各分公司的售后服务活动提供业务支持 服务 中心 开发面向行业客户的解决方案 (现以 POS系统及方案为主 ) 帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务 系统 支持 18 Start/980929/SH-FR(97GB) 大客 户部 渠道 部 产品 / 技术 支持 部 实达销售体系部门使命 (续 ) 部 门 使命 /职责 销售 部 最大程度地向所在地区的行业客户销售所有实达产品 (以行 业产品为主 ),实现客户贡献最大化 确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实 现及销售费用最小化 发展、建立和本地区行业客户的关系,提供对全国性大客 户在本地区的销售服务 最大程度地通过分销渠道 (包括 VAR)向所在地区的商用及家 用客户销售所有实达产品 (以商用 /家用产品为主 ) 确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费 用最小化 建立稳定、高质量的本地区分销渠道,提供对全国性渠道伙 伴在本地区的销售服务及支持 帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务 (包括介绍产品特 性,解决方案等 ) 帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道 售后 服务 提供实达产品在本地区的售后服务 销 售 分 公 司 (同销售部,但职责仅限于分公司所在省份 ) 19 Start/980929/SH-FR(97GB) 跨部门的协调 总 裁 销 售 部 硬 件 产 业 部 市 场 营 销 及 战 略 部 新 产 品 开 发 销售 指标 / 预算 制定渠道 战略 制定 新的组织结构要求三 大部门及其下属机构 在主要程序活动上互 相配合及协调,部门 之间的 协调界面 具体 反映在: 各部门在主 要程序 /活动中的 明确职责 各部门在主 要程序 /活动中应 承诺并产生的输出 及时间约束 20 Start/980929/SH-FR(97GB) 各部门在主要程序及活动中的角色 主要程序 /活 动 总裁 领 导 小 组 市 场 营 销 总 监 行 业 产 品 营 销 商 用 / 家 用 产 品 营 销 营 销 服 务 品 牌 管 理 客 户 服 务 业 务 计 划 销 售 总 监 全 国 大 客 户 部 全 国 渠 道 部 服 务 中 心 系 统 支 持 销 售 分 公 司 R&D 生产 市场营销及战略部 销售 部 硬 件产业部 产品战略 审 批 审 批 审 批 审 核 审 核 主 持 / 开 发输入 输 入 审 批 审 核 审 批 审 批 审 核 审 核 输 入 输 入 审 批 审 核 审 批 审 批 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 / 审 核 / 执 行 输 入 / 审 核 输 入 审 核 审 核 监 督 驱 动 审 批 审 批 输 入 输 入 输 入 / 执 行 输 入 输 入 制 定 / 执 行 制 定 执 行 输 入 输 入 / 执 行 输 入 输 入 制 定 / 执 行 制 定 执 行 输 入 输 入 / 执 行 输 入 输 入 / 执 行 制 定 执 行 开 发 输 入 / 执 行 输 入 驱 动 / 执 行 开 发 输 入 新产品开发 新产品投放 定价 解决方案开 发 大客户战略 渠道战略 销售指标 /预 算 广告 促销 审 批 ( 审 批 ) 审 批 产 品 经 理制 定 计 划 / 执 行 输 入 输 入 输 入 制 定 计 划 制 定 计 划 主 持 / 驱 动 审 批 输 入 审 批 审 核 审 核 输 入 输 入 21 Start/980929/SH-FR(97GB) 各部门在主要程序及活动中的角色 (续 ) 业务计划 输 入 输 入 审 核 输 入 审 核 计 划 / 执 行 输 入 输 入 制 定 输 入 执 行 制 定 输 入 开 发 主 持 执 行 制 定 执 行 制 定 执 行 输 入 执 行 执 行 执 行 制 定 输 入 / 执 行 主要程序 /活 动 总裁 领 导 小 组 市 场 营 销 总 监 行 业 产 品 营 销 商 用 / 家 用 产 品 营 销 营 销 服 务 品 牌 管 理 客 户 服 务 业 务 计 划 销 售 总 监 全 国 大 客 户 部 全 国 渠 道 部 服 务 中 心 系 统 支 持 销 售 分 公 司 R&D 生产 市场营销及战略部 销售 部 硬 件产业部 产 品 经 理客户 /渠道开 发 / 管理 审 批 产品 /技术支 持 (售前 、售中服务 ) 售后服务 ( 审 批 ) 新业务开发 审 批 审 批 市场沟通 品牌战略 审 批 审 批 审 批 审 批 执 行 执 行 销售 执 行 审 批 输 入 制 定 输 入 / 执 行审 批 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 输 入 22 Start/980929/SH-FR(97GB) 片区及分公司结构 业务员 (市区 , 2) 华东片区举例 业务员 (郊县 , 2) 上 海 分 公 司 关 键 客 户 经 理 非关 键客 户经 理 江 苏 分 公 司 关 键 客 户 经 理 浙 江 分 公 司 安 徽 分 公 司 销 售 部 渠 道 部 渠 道 业 务 员 渠 道 业 务 员 大 客 户 部 产 品 / 技 术 支 持 售 后 服 务 其他 ( 财务 、后 勤 华东片区负 责人 23 Start/980929/SH-FR(97GB) 分公司销售活动运作中的几个关键问题 问题 建议的答案 全国大客户部和销售 分公司在对全国性大客户的 管理和销售上的角色如何定 位? 全国大客户部在对全国性大客户的 管理和销售只做到得到定单为止,后面的 订单履行和售后服务由客户所在地的分公 司执行。但大客户部应跟踪监督整个过程 分公司总经理是否对 直销、分销,也即其属下大 客户部和渠道部的业绩都应 负责? 都应负责。分公司总经理的考核指 标是本分公司销售的总指标。因为渠道部 人员将在行政上受其管理,他有责任监督 和帮助渠道部人员的日常工作 分公司渠道部的工作 如何领导? 全国渠道部提供业务上领导,主要 是渠道策略,管理政策等方面的领导、监 督。分公司总经理对渠道部进行行政上的 领导,主要是监督和帮助其日常工作,保 证全国渠道部的策略得以贯彻执行 分公司渠道部是否要 分成代理和自有产品两部分 ? 建议不分开。由于渠道重叠的可能 性,渠道业务员原则上代理产品和自有产 品都做。当然,在初期业务员可以有所侧 重,但随着跨产品线的产品知识培训,这 种侧重可逐渐消失 24 Start/980929/SH-FR(97GB) 分公司销售活动运作中的几个关键问题 (续 ) 问题 建议的答案 分公司关键客户经理 与业务员分工上的区别是什 么? 关键客户经理负责客户的省行工作 以及地市行的关系 业务员协助关键客户经理做地市行 的具体销售工作。业务员可以按区域进行 分工 一个业务员可能面对不止一个关键 客户经理,因此客户经理应协调安排业务 员工作。出现不能协调的矛盾时,由分公 司总经理决定 非关键客户经理如何设 置和工作? 可以按行业将客户归类,非关键客 户经理负责不同的行业类 不配备业务员,因为非关键客户本 身较小,很少有地市行这一级的工作 25 Start/980929/SH-FR(97GB) 销售体系的财务组织 仓 库 计 调 财 务 地 区 分 公 司 全国渠道部 全国大客户部 销 售 部 硬 件 产 业 部 市场 营销 和战 略部 仓 库 财 务 产 品 公 司 计调 财 务 部 总裁 提供销 售报表 信息要 求 只接受订 单,而订 单履行由 分公司执 行 提供各 种报表 信息 提供 会计 管理 、报 表信 息执行 、 监 督 、 指 导 集中负 责各产品公司 产品的调拨, 以提供给各销 售分公司一个 单一的 “窗口 ” (其他财 务职能部 门 ) 26 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键职位定义 职位:产品经理 使命 主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划 的制定和实施 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度 确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报 的最大化 领导:行业产品营销主管或商用 / 家用产品营销主管 关键业绩指标 (KPI) 财务指标: 产品线销售额、毛利、营业 利润的业务目标完成度 客户 /市场指标: 产品线市场份额、客 户 /合作伙伴的满意度和保留率 行为指标: 对市场跟踪的积极性、及时 性;和销售部门及研发部门合作的主动性 及团队精神 主要职责 产品战略: 负责所负责产品线战略的制定,包括 产品组合的管理、产品定位和定价 (价值号召力 ) 新产品开发和推广: 主持及推动新产品开发和推 广,以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培 训 业务目标: “负责 ”产品线的损益表,驱动财务和 业务目标的实现 销售目标: 根据销售部门的输入,制定产品线的 销售目标,并分配和下达给各地区销售分公司,并 制定所负责产品的销售奖励办法 (预算 ) 营销活动: 在营销服务部和品牌管理部的输入和 监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案 合伙 /战略联盟: 保持同合资伙伴和战略联盟伙伴 的关系 技能和经验要求 三年以上丰富的市场营销经验 高科技行业的丰富经验 战略思维能力,具有立足长远, 把握 全局的意识 曾有在销售,研发部门及产品公司工作 的相关经验 领导或参与的关键程序 业务计划制订程序: 驱动 / 制订 关键客户管理程序: 提供 输入 渠道策略与管理程序: 提 供输入 促销程序: 制订计划及执 行 新产品开发程序: 驱动 /执 行 /协调 定价程序: 执行 品牌管理程序: 提供输入 举例 27 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键职位定义 使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持对实达长期获利增长有利的 客户 有效地执行产品线的战略 职位:客户经理 (分公司 ) 领导:分公司总经理 (实线 );全国大 客户主管 (虚线 ) 关键业绩指标 (KPI) 财务指标: 所分管客户的 销售总额、重点产品销售额、销 售费用、帐款回笼指标的完成度 客户 /市场指标: 客户满意 度,新客户开发,客户渗透率 行动指标: 高质量、以事 实为依据的客户计划的制订;和 全国大客户部及产品经理的配合 主要职责 客户责任: 在全国大客户部的业务 指导下,依据全国大客户发展战略,开发 和管理对实达长期获利增长有利的关键客 户 (或非关键客户 ) 销售和贡献: 合理调动技术支持部 门、售后服务人员以及销售业务员,有效 销售,提供优良的服务,以最终达到所分 管客户的最大渗透;协助全国大客户部, 提供全国性大客户在本地区的销售 (如定单 履行 )及售后服务 产品线责任: 与各产品线产品经理 协作执行产品线策略和促销活动 市场信息: 及时收集并向产品营销 部门 (产品经理 )反馈市场、客户需求及竞 争信息 技能和经验要求 IT产品销售经验,尤其是 直销的经验 敏于行动,注重结果 较强的人际交往能力和领 导小组的能力 领导或参与的关键程序 业务计划制订程序: 提供 输入,制订各自的客户计划 关键客户管理程序: 执行 促销程序: 执行 定价程序: 提供输入及执 行 品牌管理程序: 提供输入 举例 28 Start/980929/SH-FR(97GB) 新的组织结构成功运作需克服的挑战 潜在问题 挑战 不再拥有真正 意义上的 BU (业务单 元 )来负责其完整的 损益表 (P&L), 完成 其利润及投资回报指 标 要求营销部门代 理总裁 “拥有或负责 ” 损益表,更要求三大 部门紧密配合及团队 合作 三大部门的产 品及市场覆盖跨度大 增 特别要求营销部 在行业产品及商用 /家 用产品两大市场有足 够的、专注的领导力 度 产品经理将成 为运作的 “中心 ”或 “程 序驱动人 ” 要求实达在管理 风格上及文化上转变 及适应 (后面将专门阐 述 ) 29 Start/980929/SH-FR(97GB) 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划 30 Start/980929/SH-FR(97GB) 经营程序的重要性 合理的组织结构固然十分重要,但一个公司的成功 还取决于有效的管理及经营程序支持,及这些程序 在组织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活 动的具体载体,和对部门及个人职责、行动的具 体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联 系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户,进行营销及 销售活动的载体,是建立市场竞争力的基石 31 Start/980929/SH-FR(97GB) 实达所需的各种管理和经营程序 管理程 序 本项目范 围所含的 关键程序 营销程 序 销售程 序 生产程 序 战略规划 产品战略、 业务计划 年度预算计划 (含业务 计划 ) 新产品 开发 关键客 户管理 渠道战略 及管理 产品设计 资本计划 定价 广告促销 订单履行 生产计划 品牌管理 客户长期关系管理 采购 装配生产 质量保证 库存及后 勤管理 售后服务 人力资源计 划及管理 信用管理 32 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键程序的预期利益及要点 程序 关键客户管理程 序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 业务计划制订程 序 渠道战略和管理 程序 新产品开发程 序 预期利益 要点 合理且有难 度的业绩指标, 以充分调动人员 积极性 明确的考核 及激励依据 集团长远战 略、近期目标及 资源分配的有机 结合,以实现价 值最大化 业务计划的目 标必须根据市场的 现状和趋势,及实 达本身能力而制订 ,而不光来自于以 往业绩及雄心 不仅自上而下 ,还有自下而上, 即目标拥有者参与 制订 业务计划一旦 形成,即为集团内 各部门的业绩指标 合同,须有严格的 监督、考核机制, 而不是流于形式 33 Start/980929/SH-FR(97GB) 3.全公司业 务目标汇总协 调 4.制订激励 措 施,公布 目标 5.监督执 行进度 /修改 目标 将 各部门 的目标 汇总、 平衡 各 部门和 总部就 目标设 置中的 问题共 同讨论 来解决 问题 协 调各部 门策略 以避免 重复投 入和冲 突 制 订与目标 相一致的 激励措施 正 式发布全 公司目标 和实施计 划 将 公司目标 分解到各 分公司或 区 各 分公司将 目标分解 到个人 自 上而下的 沟通 定 期监督各 部门对目 标执行的 进程 定 期讨论执 行中出现 的问题和 对策 将 讨论要点 反馈给各 部门以利 业务目标 设置的改 进 根 据新情况 修改目标 各 分公司 初步目 标 总 部初步 目标 市 场信息 数据 内 部信息 数据 正 式确认 的各项 目标 现 有激励 体系 正 式确认的 各项目标 执 行中获知 的实际情 况与原先 估计的差 异 业务计划制订程序 1.公司自上 而下设置目标 主 要 活 动 根 据集团战 略需要制 订总体计 划草案 制 订各产品 线计划草 案 制 订大客户 计划草案 制 订渠道计 划草案 主 要 输 入 2.分公司自 下而上制定计 划 分公 司客户经理 做关键客户 计划 业务 员做非关键 客户计划 分公 司渠道经理 做渠道计划 分公 司总经理将 各计划汇总 成分公司计 划 /目标 主 要行业和 市场研究 分析报告 对 本公司业 务发展情 况 公 司收集的 市场信息 销售 人员对客户 的购买意向 的分析 当地 市场发展分 析 去年 完成计划情 况 最 终 成 果 公 司总体目 标初稿 按 产品线的 目标初稿 按 客户 /渠道 的目标初 稿 分 公司计划 / 目标 各 部门计 划 /目 标的汇 总 公 司正式 新的业 务目标 和计划 与 目标 / 计划相 一致的 激励措 施 修 改后的业 务目标 业 务目标的 完成 34 Start/980929/SH-FR(97GB) 5.监督执 行进度 /修改 目标 各部门在业务计划程序中的角色 总裁 1.公司自上 而下设置目标 2.分公司自 下而上制定计 划 3.全公司目 标汇总协调 4.制订激励 措施,公布目 标 审核 /整合 监督 领导小 组市场营销及战 略部市场营销总监 行业产品 营销商用 /家用产品 营销 营销服务 品牌管 理客户服 务业务计划 销售部 销售总 监全国大客 户部全国渠道部 服务中心 系统支持 销售分公司 硬件产业 部R&D 生产 指导 指导 参与 /审批 参与 /审批 审批 /执行 监督 审批 监督 审核 /整合 审核 /整合 输入 输入 输入 驱动 /制定 审核 /整合 制定 /审核 / 整合制定 /审核 / 整合输入 输入 输入 输入 输入 产品经 理 制定 输入 驱动 驱动 /主持 指导 指导 输入 输入 制定 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 参与 输入 /执行 制定 执行 制定 /执行 执行 执行 监督 监督 /执行 监督 /执行 执行 执行 执行 执行 监督 监督 /执行 监督 /执行 执行 执行 执行执行 执行 执行 参与 参与 跟踪 35 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键程序的预期利益及要点 程序 预期利益 要点 高效率、 高效能、稳定的 分销渠道体系, 确保集团产品发 展战略的实现 严格而规 范的渠道管理, 创造最大经济效 益,满足渠道伙 伴及最终用户的 需求 渠道战 略以集团战略 及产品发展目 标为出发点 渠道管 理有章可循、 严格执行 和渠道 伙伴之间的有 效沟通及透明 度 关键客户管理程 序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 业务计划制订程 序 渠道战略和管理 程序 新产品开发程 序 36 Start/980929/SH-FR(97GB) 渠道策略和管理程序 主要活 动 1.确定渠道 策略和架构 2.建立渠道 3.管理渠道 4.监督和 评估渠道 了解公 司总体战略和 产品营销策略 了解现 有的可选择的 渠道方式 明确自 己所需要的渠 道层次,覆盖 面和与渠道的 关系 了解竞 争对手的渠道 策略和最新举 措 确定自 己的渠道策略 和架构 了解产 品公司所要求 的渠道能力 确定 分销商的挑 选程序和标 准 确定 各地区所需 要的覆盖率 计划 最优化的代 理 /经销结 构 挑选 和确定代理 商 建立 系统的渠道 管理程序和 管理标准 签署 代理合同 管 理销售 的库存 和交货 期 加 强对信 用和收 帐的管 理 提 供产品 促销支 持 提 供技术 培训支 持 建 立代理 业绩考 核指标 和程序 定 期访问 和了解 代理的 要求以 及市场 信息 按 合同要 求的角 色和任 务来评 估代理 表现 总 结业绩 分析结 果并确 认最佳 奖罚办 法 竞争 对手渠道策 略分析 渠道 策略和结构 代 理商挑 选标准 及程序 代 理发展 计划及 业务目 标 代 理规范 合同 代 理管理 标准和 程序 代 理业绩 考核标 准 代 理奖罚 条例 竞争对手 营销及 渠道分 析 公 司业务 计划 标 准合同 范本 各 地区主 要代理 商资料 代 理管理 国际国 内最佳 做法 代 理合同 及业务 计划 最 终 成 果 主 要 输 入频 繁 程 度 每 年一次 跟 随新产 品的诞 生而进 行 随 时 月 /季度 37 Start/980929/SH-FR(97GB) 各部门在渠道策略和管理程序中的角色 总裁 输入 审批 审批 监督 领导小 组市场营销及战 略部市场营销总监 产品经 理 行业产品 营销商用 /家用产品 营销 营销服务 品牌管 理客户服 务业务计划 销售部 销售总 监全国大客 户部全国渠道部 服务中心 销售分公司 (渠 道部 )硬件产业 部R&D 输入 输入 审批 制定 /执行 输入 /执行 制定 /执行 / 监督 制定 /执行 / 监督 制定 /执行 执行 执行 执行 /输入 生产 1.确定渠道 策略和架构 2.建立渠道 3.管理渠道 4.监督和 评估渠道 38 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键程序的预期利益及要点 程序 预期利益 要点 针对不同 客户特点的有效 的客户战略和行 动计划 提高客户 渗透率和资源利 用率 更系统化 、制度化的销售 管理 发掘和培 养有潜质管理人 才的工具 对现有和 潜在客户要进行 筛选分类,并根 据客户类型制订 相应目标和战略 对关键客 户要有严格的客 户计划,并按计 划进行客户管理 的各项活动 高层领导 的重视及亲自监 督 关键客户管理程 序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 业务计划制订程 序 渠道战略和管理 程序 新产品开发程 序 39 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键客户管理程序 主要活 动 客户筛选 /评估 制订客户 计划 计划实施 客户意见 反馈 评估 /改进 将 所有潜在 客户分类 制 订针对不 同类型客 户的战略 制 订客户计 划包括 客 户档 案 机 会和 困难 目 标, 策略 ,资 源分 配, 行动 方案 长 远问 题 按计 划实施 填写 业务员工 作日志 定期 评估进展 情况 客户 经理为业 务员,分 公司经理 为客户经 理提供所 需帮助 修改 计划 客 户经理系 统收集整 理客户反 馈意见 分 公司经理 定期拜访 客户,听 取意见 将 相关意见 付诸行动 评 估客户管 理绩效 评 估人员表 现 提 出改进方 法 主要输 入 市 场需求及 竞争 实 达在不同 类客户中 的表现 以 往客户档 案 最 新客户信 息 客 户战略 行 动计划 业 务员日志 客 户拜访 业 务员日志 客 户问卷调 查 客 户计划 销 售业绩 客 户调查报 告 客 户访谈 内 部人员访 谈 最终成 果 客 户分类 客 户战略 客 户计划 计 划顺利实 施 进 展情况填 入业务员 日志 修 改后的计 划 客 户调查报 告 客 户意见整 合入下一 次客户计 划 客 户管理绩 效评估 人 员评估 改 进方法 分公司举例 40 Start/980929/SH-FR(97GB) 评估 /改进 各部门在关键客户管理程序中的角色 总裁 客户筛选 / 评估 制订客户计 划 计划实施 客户意见反 馈 监督 领导小 组市场营销及战 略部市场营销总监 产品经 理 行业产品 营销商用 /家用产品 营销 营销服务 品牌管 理客户服 务业务计划 销售部 销售总 监全国大客 户部全国渠道部 服务中心 系统支持 分公司总经理 分公司大客 户部 R&D 生产 输入 输入 输入 审核 指导 /执行 / 审批 执行 输入 执 行 执行 执行 监督 /支持 输入 输入 输入 输入 输入 输入 监督 监督 主持 指导 /执行 / 审批 监督 /支持 / 执行 执 行 指导 /审批 制定 支持 支持 执行 执行 执行 硬件产业部 41 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键程序的预期利益及要点 程序 预期利益 要点 建立市场 驱动的新产品开 发体系,仍兼顾 IT公司技术驱动 的重要性 更高的新 产品的成功率 更有效的 新产品开发投入 以对消费 者、客户和竞争 对手详实的信息 积累为新产品开 发的基础 开发过程 由营销、销售和 产品部门共同参 加 严格的以 财务预测、市场 测试为基础的新 产品项目评估 关键客户管理程 序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 业务计划制订程 序 渠道战略和管理 程序 新产品开发程 序 42 Start/980929/SH-FR(97GB) 产品鉴别 并决定是 否采纳 新产品开发程序 在明确公 司重点的 基础上制 定 新产 品开发计 划 评估新 产品的 效益并 决定采 取哪些 必要的 行动 寻求 新想 法 提交预算 报告 对目标顾 客小组进 行产品的 市场测试 对项目 进行优 先性排 序 研发部 门和生 产部门 做出样 品 在小规 模范围 内推出 产品标 准和新 的产品 思想 考察产品 市场效益 决定是否 有必要做 进一步测 试 决定采纳 该产品与 否 决定最 佳的生 产模式 全力以 赴地推 广新产 品 推广前 即做好 协调安 排 时间 安排 一年 一次 月 /季 会 随新产品项目而进行 持续 进行 推广后 持续进 行 主要 活动 监督 效益 推广 生产 考察市场 产品概念 / 原型的形 成 产生新 “ 创意 ” 制定新产品 开发计划 划分项目 的优先性 43 Start/980929/SH-FR(97GB) 各部门在新产品开发中的角色 总裁 领导小 组市场营销及战 略部市场营销总监 行业产品 营销商用 /家用产品 营销 营销服务 品牌管 理客户服 务业务计划 销售部 销售总 监全国大客 户部全国渠道部 服务中心 销售分公司 硬件产业 部R&D 审批 审批 监督 生产 主持 /驱动 /执行 主持 / 执行 主持 / 执行 产品经 理 驱动 驱动 / 监督 执行 驱动 / 执行 驱动 执行 输入 /审核 输入 输入 输入 /审核 输入 输入 输入 输入 输入 执行 输入 输入 输入 输入 输入 执行执行 输入 输入 输入 执行执行 输入 执行执行 输入 执行 执行 监督 输入 执行 监督效益 推广 生产 考察市场 产品概念 / 原型的形 成 产生新 “ 创意 ” 制定新产 品开发 计划 产品鉴别 并决定是 否采纳 划分项 目的优 先性 执行 输入 输入 输入 输入 (审批 ) (审批 ) (审批 ) (审批 ) 输入 输入 输入 44 Start/980929/SH-FR(97GB) 关键程序的预期利益及要点 程序 预期利益 要点 有效地利 用广告和促销 手段来促进销 售,树立实达 的市场地位 对公司内 部的广告和促 销资源协调共 享 以事实为 依据的促销预 算 各项广告 和促销活动均 有明确的计划 及目标 对重大的 广告和促销活 动的效果进行 衡量和总结 建立广告 、促销活动的 效果数据库, 供营销人员共 享 关键客户管理程 序 促销程序 定价程序 品牌管理程序 业务计划制订程 序 渠道战略和管理 程序 新产品开发程 序 45 Start/980929/SH-FR(97GB) 实施、监督与调 整促销活动 设计促销计划与 预算 促销程序 确定最优促销成 分 主要 活动 由各产品经 理确定各产品的广 告,消费者促销、 客户促销及渠道促 销的组合 品牌管理部 确定实达整体公关 活动组合 各产品经理 与营销服务部,广 告公司及销售部共 同设计各产品的具 体促销策划方案和 预算 品牌管理部 与广告公司共同设 计实达的整体公关 活动和品牌宣传活 动和预算 由市场营销 管理层协商确定年 度总体促销费用及 各类广告促销活动 的额度 由营销部 门监督,销售部 门参与,共同修 正和实施计划 由营销部 门与广告公司合 作,跟踪各项计 划的实施效果, 并总结和管理各 种促销成分的效 果档案数据库 由营销服 务部总体协调各 促销活动之间的 资源分配及后勤 主要 输入 各产品的年 度营销计划 实达总体公 关及品牌计

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