人员招聘面试技巧--人力资源部内部培训

SSDJ人员招聘面试技巧 结构化面试 v 结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求 ,遵循固定的程序 ，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与 应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是否符合招聘岗 位要求的人才测评方法。 选 拔 标 准 胜 任 特 征 问 题 情 境 面 试 流 程 评 价 标 准 面 试 评 估 工 作 分 析 3 v 人们为什么找工作？ v “钱多事少离家近，位高权重责任轻 ”，这种工作是最理想的 ，但很少有人能这么幸运。 v 那么，人们换工作图的是什么？ v 有人说，为了一个更好的发展机会； v 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现； v 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展 v 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依 次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需 要即自我实现的需要。 v 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全 需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此 一步一步地向更高一级阶段迈进。 课程大纲 v 招聘体系的建立 v 招聘中的责任分配 v 招聘的渠道 v 面试的方式 v 面试前的准备 v 结构化的面试技巧 v 面试结束及后续评估 v 面试中的几个问题 招聘体系 招聘操作体系 确 定 招 聘 预 算 制定招聘战略 培 训 面 试 人 员 确 定 招 聘 流 程 招聘的操作体系 v人员招聘程序的设计 v招聘系列表单的设计 v笔试题库的建立 v面试题目的储备和设计 v人才库建设 招聘规划流程 出现工作空缺 是否需要招聘 需要招聘 应急职位 核心职位 临时 租用 外包 内部招聘 外部招聘 选定候选人 通知候选人 面试候选人 不 需 要 招 聘 优化工作程序 提高工作效率 延长工作时间 8 招聘流程： 1.部 门 主管填表提出需求 2.部 门经 理、主管 领导签 字同意 3.HR部 门经 理、主管 领导签 字同意 4.招聘 执 行人 员 了解 岗 位真 实 需求， 发 布招聘信息：前程无 忧 、智 联 招聘 5.挑 选简历 +搜索 简历 6.用人部 门 确 认简历 合格， HR电话预约 面 试 7.发 面 试邮 件、短信（如 暂时联 系不上，后 续 跟踪） 8.面 试 ：用人部 门侧 重 岗 位技 术 ； HR侧 重内在品 质 9.汇总 意 见 ： 录 用、不 录 用、 暂 放。 录 用者填写 面 试评 价表 + 面 试 问题记录 10.核薪 谈 薪；确 认 入 职时间 ， 领导审 批确 认录 用。 11.发 OFFER 12.入 职 ：接待 报 到， 办 理入 职 13.新 员 工关 怀 （一定 时间 内关 怀问 候） 课程大纲 v招聘体系的建立 v招聘中的责任分配 v招聘的渠道 v面试的方式 v面试前的准备 v结构化的面试技巧 v面试结束及后续评估 v面试中的几个问题 招聘中业务部门的职责 v确定招聘需求 v向 HR传递招聘需求 v参与招聘会，向候选人传递信息 v确定各岗位所需要的能力 v从业务角度评估候选人 v作出聘用决定 招聘中 HR的职责 v规划，实施与评价招聘流程 v设计申请表格 v参与面试 v选择并实施心理测评 v候选人背景调查 v参与聘用决定 v提供业务部门培训与辅导 课程大纲 v招聘体系的建立 v招聘中的责任分配 v招聘的渠道 v面试的方式 v面试前的准备 v结构化的面试技巧 v面试结束及后续评估 v面试中的几个问题 内部招聘的优势 v增强公司提供长期工作保障的形象 v推荐的人才更为适合 v更了解公司情况和认同公司文化 v内部招聘更为经济便捷 v成功率较高，工作稳定性更高 内部招聘的方法 v内部晋升或岗位轮换 v内部公开招聘 v内部员工推荐 外部招聘的优势 v避免共振现象的出现 v容易达到鲶鱼效应，激励斗志 v外部的人选范围更广阔 v企业形象宣传的好时机 企业选择招聘方式遵循的原则 v高管人才的选拔以内部招聘优先 v快速成长的企业需要广开外部渠道 v外部环境变化剧烈时，应当内外结合 招聘的渠道 v网络招聘 v报纸招聘 v杂志、广电、印刷品 v猎头 v校园招聘 v招聘会 v其他渠道 各种招聘渠道的比较 媒体 主要优点 主要缺点 网 络 v普及率高，覆盖面广 v大多数职位都适用 v不受时空限制 v方式灵活、效率高 v成本低廉 v储存与检索简历便捷 v需要一定的硬件要求 v招聘高管 /稀缺职位效率不高 v网络渠道： v人才网： 51.热线 .智联 .英才 .百才 .58同城 vQQ.MSN以及相应的群 v论坛：行业论坛、门户论坛等 报 纸 v发行量大，覆盖面广 v信息传递迅速 v不需要硬件设备 v广告大小灵活 v不能准确送达目标候选人 v信息保存时间较短 v广告效果受印刷质量限制 各种招聘渠道的比较 媒体 主要优点 主要缺点 杂 志 v送达目标人群概率大 v信息能够较长期保存 v广告的印刷质量相对较好 v广告的预期效果较长 广 电 v较强的视听冲击效果 v黄金时段，收视率高 v印象深刻 v广告时间较短 v费用昂贵 印刷 品 v容易引起应聘者兴趣 v宣传力度有限 v容易被丢弃 各种招聘渠道的比较 媒体 主要优点 主要缺点 猎 头 v定制化、个性化服务 v高端、稀缺人才 v招聘效率高 v候选人质量好 v招聘时间较长 v费用昂贵 v猎头公司良莠不齐 v只适合少数职位 校园 招聘 v更准确地挑选优秀人才 v可塑性较社会人员要高 v进行企业宣传 v成本因素 v容易群来群走 招 聘 会 v宣传企业形象 v对毕业生吸引力大 v有效简历数有限 v易受天气影响 v难见高端人才 v有安全隐患 课程大纲 v 招聘体系的建立 v 招聘中的责任分配 v 招聘的渠道 v 面试的方式 v 面试前的准备 v 结构化的面试技巧 v 面试结束及后续评估 v 面试中的几个问题 面试的方式 v 开放式面试（准确率 0.02,北美抽样调查） v 结构化面试（准确率为 0.57,北美抽样调查） v 系列化面试 v 集体面试 v 电话面试 v 情景面试 v 压力面试 电话面试 v初试，排除性面试 v节约双方的时间和成本 v面试要点 事先约定 5-10分钟 结构化问题 标准评分 电话面试 v 选择打电话的时间 v 明确通话的目的 v 理清自己的谈话思路 v 罗列想要了解的要点 v 询问对方是否方便 v 沟通时要精神饱满 v 听谈话中的弦外之音 v 礼貌地结束通话 情景面试 v无领导力小组 v公文框测验 v情景描述 v角色扮演 压力面试 v小组面试 v递进式提问 v通过形式进行压力面试 v通过内容进行压力面试 压力面试不是敌意和怀疑 无领导力小组讨论 v你们将进入森林探险，只能带 7件物品 v指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡 袋、雨衣、帐篷、多用军刀、急救包、消炎 药、手电筒、猎枪和子弹、绳索、手机、手 表、照相机、蚊香、火柴、盐、信号弹 v要达成一致意见 v每组选派一名代表陈述 v讨论和陈述在 15分钟内 无领导力小组讨论 观察者 观察者 观察者 无领导力小组讨论 其他测评类型 v人格透射测试 看没有明确意义的图形，考察人格特征 v主题统觉测试 看图说话，就某个主题展开联想 v纸笔测试 v墨渍测试 测评方案开发 v列出最终确定的胜任特征 v针对各项胜任特征明确： 测评工具（面试提问、情景模拟、 无领导 小组） 测评标准 v与直接主管一起模拟测评过程 v结合模拟过程调整测评方案 面试培训 v面试小组人员的确定 由不同性别、职级、年龄段的人员组成 提问人的年龄要大于应聘者年龄 提问人的亲和力最重要 v面试小组人员准备 模拟面试 面试 辅导 面试 面试培训 老板出面 v以示重视 v宣传企业文化 v树立企业形象 如何穿着 问什么样的问题 如何问问题 面试中的误区v不了解工作 v快速判断 v缺点放大 v环境干扰 v人格干扰 v次序干扰 v真空提问 v过度进化 v非结构性面谈 不了解工作v考察项目与工作无关 v应对方法： 事先准备好工作说明书，任职要求 根据任职要求确定面试测评手段 快速判断 v根据第一印象进行判断 v应对方法： 结构化面试表 小组面试 按照正常状态面试完，逐项评分 缺点放大 v坏印象变好难 v好印象变坏容易 v应对方法： 注意过程，不要事先出结果 按照正常状态完成面试 逐项评分 环境干扰 v面试官与他人打招呼，交谈或者接电话 v无关人员的出入 v应对方法： 选择合适的面试环境 专注于面试 人格干扰 v不同的人格类型会相互吸引或相互排斥 v容易引起循环论证 v应对方法： 结构化小组面试 一票否决 次序干扰 v经验和预期会影响判断 v容易引起甄选标准偏移 v应对方法： 结构化小组面试 面试结束后马上讨论 真空提问 v问题与胜任力特征无关 v交流中双方都使用模糊的概念 您认为胜任这个工作都需要哪些素质 v应对方法： 结构化面试问题 问过去具体的事例 过度进化 v在小环境中形成的优选标准不适合大环境的 要求，反而会降低了适应性 v例如：学历、经验 v应对方法： 工作分析 非结构性面谈v问题与胜任力特征无关 v不同面试官给相同的信息不同的权重 v第一印象扮演过重角色 v消极的影响而非积极的影响 v应对方法： 结构化面谈 v问题与胜任力特征有关 非结构化 结构化 非结构化 课程大纲 v 招聘体系的建立 v 招聘中的责任分配 v 招聘的渠道 v 面试的方式 v 面试前的准备 v 结构化的面试技巧 v 面试结束及后续评估 v 面试中的几个问题 能力的冰山理论 技能 知识 思维 情绪 态度 动机 自我 可见的 表层的 隐藏的 深层的 胜任特征分析 该职位的各项任务 各项任务对人的要求 胜任特征 TPE分析 上级讨论 甄选标准 TPE分析 v Top Performance Employee优秀绩效员工 列出该职位或同类职位的 TPE 分析 TPE在知识、技能和态度上的一致性 把一致性最高的项目列为胜任特征 上级讨论v与招聘职位的直接上级讨论招聘标准 v让直接上级列出该职位关键的胜任特征 v大致说明每项胜任特征的理由 v注意： 上级的描述不一定是对的 上级的描述不一定是能够测量的 经理：责任感、协调能力 客户：亲和力、沟通能力、果断 通用胜任特征 独 立 工 作 能 力 人 际 沟 通 能 力 管 理 领 导 能 力 高 层 中 层 基 层 通用胜任特征v 独立工作能力 责任感 严谨性 目标导向 主动性 挑战性 自信心 分析能力 洞察力 创新能力 适应能力 服务导向 自我发展能力 v 人际工作能力 倾听能力 语言表达能力 书面表达能力 人际关系能力 协作精神 利他精神 获得胜任能力 会议发言能力 会议主持能力 冲突处理能力 组织团队意识 工作家庭平衡 v 管理领导能力 决策能力 计划能力 组织能力 领导能力 控制能力 授权能力 预案开发能力 下属指导能力 下属开发能力 结构塑造能力 文化建设能力 变革发动能力 不同职位的胜任特征 v操作类 v营销类 v技术类 v创意类 v管理类 基层管理 中层管理 高层管理 操作类胜任特征 v身体协调性 v肌肉力量 v技能熟练程度 v工具使用能力 v技能的发展性 营销类胜任特征 v 乐观的态度 v 亲和力 v 关系建立能力 v 关系维持能力 v 压力应对能力 v 目标导向 v 谈判能力 v 顾客思维 54 销售人员任职要求（例） v 顾客拜访 乐观亲和（基本素质） 人际沟通（基本素质） 服务意识（入职培训） 商务礼仪（入职培训） 函电沟通（入职培训） v 顾客需求分析 行业知识（入职培训） 顾客档案（入职培训） v 产品推介 学科知识（基本素质） 产品解说（入职培训） v 客情维护 关系维护（基本素质） 定期回访（绩效考核） v 商务谈判 合同条款（入职培训） 问题处理（入职培训） v 自我管理 计划性（基本素质） 服从意识（基本素质） 成就动机（基本素质） 目标管理（基本素质） 团队协作（基本素质） 技术类胜任特征 v 思维的逻辑性 v 思维的严密性 v 思维的系统性 v 思维的独立性 v 思维的批判性 v 技能熟练程度 v 工具使用能力 v 阅读习惯 创意类胜任特征 v 成就动机 v 思维的独立性 v 思维的批判性 v 现实超脱性 v 技能熟练程度 v 工具使用能力 v 问题处理能力 v 技能的发展性 基层管理者的胜任模型v 基本素质 ： 基础知识、工作知识、角色认知、责任 意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展意愿 、工具性学习 v 管理技能 ： 任务流程理解、任务要素理解、任务信 息处理、任务分派、资源控制、时间管理、文件沟 通、工具使用、任务团队开发、任务团队塑造、任 务风险预测 v 领导技能 ： 下属激励、有效沟通、口头决策、工作 反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、 下属行为纠正、同事关系、上级信任、会议主持 v 概念技能 ： 目标和流程转换、流程和情景转换 中层管理者的胜任模型v 基本素质 ： 专业知识、管理学知识、逻辑思维、抽 象思维、批判思维、系统思维、创新思维 v 管理技能 ： 结构化分析、任务分析、任务设计、多 任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩 效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源分配、职 能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风 险预测 v 领导技能 ： 工作授权、冲突管理、下属开发、职能 关系、对内谈判、对外谈判 v 概念技能 ： 数据和流程转换、任务目标开发、任务 标准开发 高层管理者的胜任模型 v 基本素质 ： 经济学知识、商法知识、金融知识、财 务知识、长期计划能力、对模糊形势的承受能力 v 管理技能 ： 组织文化塑造、组织结构塑造、组织资 源分配、组织资源控制、外部资源管理、组织风险 预测、外部风险预测 v 领导技能 ： 管理团队开发、管理团队塑造、公共关 系管理、变革管理、对复杂形势的判断与驾驭能力 v 概念技能 ： 使命和目标的转换、目标和目标的转换 、成员期望与组织战略结合、新概念的提出 胜任特征是结构化面试的基础 知识 技能 态度 性格 职位的要求 面试前的准备 设置面试维度 v每个职位要设定面试的维度 v面试条件中的软件与硬件 v将软件设置成维度 v招聘部门要负责设定维度 秘书的面试维度 v主动工作的精神 v工作细心周到 v专业的行为举止 v善于协调 v服从意识 人力资源经理的面试维度 v员工关系的处理能力 v交流 HR专业信息 v专业的行为仪表 v意志力 v说服能力 营销总监的面试维度 v对市场的敏感度 v风险预测能力 v沟通能力 v说服能力 v分析决策能力 总经理的面试维度 v决策能力 v组织协调能力 v社交能力 v开创精神与事业企图心 v领导者的个人魅力 销售代表的面试维度 v自我激励 v交流技术信息 v专业化的行为举止 v说服能力 v解决冲突的能力 面试前的准备 招聘信息发布v媒体 v内容 企业介绍 职位名称 工作概述 任务清单 任职要求 报偿承诺 v版面 面试前的准备 招聘广告 v 实质性的企业介绍，简短的企业文化介绍 v 条理清晰的工作说明，列出工作中各项任务 v 说明汇报线路和下级人数 v 明确的、任职要求，没有模糊概念 v 没有歧视性的任职要求 v 说明薪酬福利的竞争力，避免高诱惑的描述 v 强调个性和创造力的职位，招聘广告可以适当 突出个性和创新力 招聘广告 例v 企业经营情况介绍，企业文化介绍 v 职位：商业咨询业务代表 v 工作任务 客户拜访 客户信息维护 v 任职要求 管理类专业学士学位 乐观积极，人际沟通能力强 团队协作意识强 能胜任多任务和在一定压力下工作 v 报酬承诺：提供有竞争力的薪酬和系统培训 面试前的准备 如何接收简历 面试前的准备 如何筛选简历 v硬件条件（与胜任特征和部门要求匹配） 姓名、年龄、性别、住址、身高、视力 学历、专业、院校、英语、资质 工作经验、项目经验 意向工作地、申请职位、期望薪资 v软件条件（与部门要求和胜任特征匹配） 筛选关键词（不可不信，也不可全信） 面试中重点考核 面试前的准备 如何筛选简历 v工作的间隔 v职位的跳跃性 v其他存在疑惑的地方 面试前的准备 面试通知 v注意保护在职者的隐私 v面试的时间、地点、交通方式 v如果不能通知落选者，请在广告中上说明 电话通知 书面通知 邮件通知 短信通知 不与通知 面试前的准备 面试通知 v 将入选简历编号，与面试时间对应 v 如果是系列面试，尽量安排在同一个半天内 v 上午开始不早于 8点 30分，上午结束不晚于 11 点 30分；下午结束时间不晚于 17点 30分。 v 如果候选人需要较长的交通时间，开始时间延 后，结束时间提前。 v 如果面试要耽误候选人用午餐，安排工作餐 v 介绍公司的到达方式，便于候选人准时到达 面试前的准备 面试通知v 请问是 XXX先生女士吗？（对方确认） v XXX先生女士，您好。我是 XXX公司人力资源部 XXX。我收到您的简历。 您现在讲话方便吗您现在讲话方便吗 ？ 对方不方便：请您方便的时候打给我，我的电话是 XXX ，分机是 XXX。然后挂断电话。 对方方便：首先感谢您对我们公司招聘信息的关注。我 想约您 X月 X日 X时来公司面试，不知您是否方便？（对 方确认）（如果是通知高层） v 我们的办公地点是在 XXX。如果您还有其他问题， 请拨打我的电话或者发邮件给我，我的邮箱是 XXX 。 面试前的准备 面试通知 v如果应聘者想了解更多信息，请他浏览公司 网站。 v如果应聘者询问工作情况，如实描述给他。 v如果应聘者询问薪资福利，首先询问他期望 值是多少，然后如实描述给他。 v确认候选人是否参加面试，表述方法为： 您方便来参加面试吗？（停顿，等待他的回答） 那好，很期待和您见面，再见。 面试前的准备 v面试时间 v面试环境 v面试现场 v面试物品 v面试人员 面试时间 v面试当天公司不要有重大活动 v面试不要安排在行业旺季 v避开气候恶劣的时间 面试环境 v面试当天办公环境要整洁 v卫生间、楼道、电梯要打扫 v指示牌 v事先通知保安和门卫 v如果门卫要登记，面试通知时告诉候选人 v如果在宾馆面试，避免现实冲击 指示牌 v各位求职者，为了体现您的素质和风采，请 按规定进行门卫登记。 v您好，来访登记需要耽误您一点点时间，请 多多原谅，祝您天天好心情。 面试现场v安排专门等候的休息室 v面试在不被打扰的房间进行 v面试人和候选人的座位一样高 v面试人和候选人的座位距离 1 1.5米 v候选人座位旁放置小柜，方便放置个人物品 v在饭店面试，租用小会议室或套间 v在候选人背后的墙上挂一个时钟 v面试中有笔试，另外安排适合笔试的房间 面试物品 v指示牌 v休息室准备纸杯、饮用水 v纸巾、字纸篓 v休息室张贴企业介绍和文化介绍 v足够的面试评估表 v录音、录像设备 面试人员 v门岗：面带微笑地迎接候选人 v前台：引领应聘者到等候室 v等候室：有专人引位、到水 v接待人员不要离开休息室，便于回答应聘者 的询问，和处理各种问题 面试小组 v分工明确 方式一：一位主问人、多位评估人 方式二：多位提问人、多位评估人 v明确主持人 v明确谁提什么问题 v明确评估负责人 面试前的准备 面试前的 10分钟 v 10分钟准备，前 5分钟阅读简历 v阅读简历后至少留出 5分钟时间准备 桌面只保留应聘者的简历 公司宣传册 名片 白纸、面试记录本 手机、电话静音设置 会议室清洁 课程大纲 v 招聘体系的建立 v 招聘中的责任分配 v 招聘的渠道 v 面试的方式 v 面试前的准备 v 结构化的面试技巧 v 面试结束及后续评估 v 面试中的几个问题 结构化的面试技巧v看应聘表、迎接候选人 v握手、寒暄、就坐、介绍 v提问技巧 v肢体语言 v倾听 v真话假话 v记录 v回答问题 v送候选人离去 看应聘表笔迹v 整体：字迹漂亮说明自我管理能力好 v 字型：字型偏大，思想不复杂，自我中心倾向；字 型偏小，谨慎小心 v 行距：行距大，不易与别人接近；行距小，容易与 人接近。字距小而行距大，预示内心的矛 盾，渴望交往，又怕伤害。 v 字体：规矩，预示严谨；圆润，预示灵活 v 笔力：重，严谨刻板；轻，善交际，不稳定 v 倾斜：字体向左倾斜，预示有自信心不足倾向 看应聘表填写内容 v应聘表是否有未填项 v应聘表的填写是否有涂改 v涂改的方式和频率 v填表的时间 v填表时是否参照简历 v简历和应聘表内容是否一致 v证明人是否填写完整 v最后是否签名 迎接面试者 观察应聘者等候时的举止 迎接面试者仪态 v站姿：身体直立，视线水平或微微下垂 v坐姿：坐直，双脚平行或交叉，不抖腿 v走路：速度偏快，步幅适中 v表情：自然放松，面带微笑，眼带微笑 迎接面试者着装 v应该倾向职业化、成年化和中性化 v着装过于随意，说明对面试重视程度不够 v着装过于个性化，说明社会化程度不够 v要结合职位来判断着装风格 v着装过于昂贵，可能对薪酬要求较高，或者 自信心不强 迎接面试者着装 v着装过于时尚，工作的稳定性可能不强 v着装过于突出性格，可能表现欲较强 v服装色彩鲜艳，可能说明自我意识较强 v服装商标的可读性较强，自信心不强 v青年人服装风格明显小于实际年龄，可能依 赖较强 v青年人服装风格倾向青少年，可能说明叛逆 性较强 迎接面试者在会议室、办公室 v应聘者进门前，面试官准备好微笑。 v应聘者进门后，面试官起立与之握手。 v握手要有力度，要真诚。 握手与寒暄 v 握手，寒暄应简短真诚 v 一杯水可以冲淡紧张气氛 v 标准的开场白 XX先生女士，很高兴见到你，请坐。 首先要感谢您对我们公司招聘信息的关注。更要感谢您 抽出时间来参加本次面试。 请问您是在哪里看到我们公司的招聘信息的？ 接下来我们就要开始正式面试了，面试的过程中，我们 会有记录。请问我们可以开始吗？ v 避免纯粹轻松的开场白 就坐 v避免心理距离最远的就坐方法 v就坐要保持一定角度 v洽谈室、圆桌 v坐在椅子的前 2/3 就坐的引领 介绍 v介绍自己的姓名 v确认应聘者应聘的职位 v预先告诉应聘者会有书面记录 v告诉面试过程大体的时间长度 v欢迎应聘者提出想问的问题 提问的技巧 v不要仅仅问 “谈谈你自己 ” v不要仅仅问 “如果 ，您将会怎么开展工作？ ” v多问过去的行为表现 过去的工作行为可以预示将来 如何问过去的工作行为 行为面试法 Situation 情景 Target 目标 Action 行动 Result 结果 101 如何问过去的工作行为v首先，以开放式问题引出一个场景 v然后，用追踪式问题促使求职者为情境、 目标、行为和结果提供具体的细节。 在您最近的零售服务中，您有遇到过焦虑不安 的客户吗？您是如何处理的？ 在您最近的零售服务中，您有过设身处地为顾 客着想的情况吗？ 如何问过去的工作行为 v要求求职者描述相对中立情景中的行为 v中立或积极问题先于消极问题 v避免求职者对不成功经历的搪塞 我们所有做销售的人员都不可能避免有不尽如人 意的地方，你能给我举一个你所遇到的这方面的 例子吗？ 我们做客服的人员都不可能避免投诉的发生，你 能给我举一个最近的例子吗？ 解决冲突的能力 v举例说明上家公司你处理的最严重的客户投 诉，你是怎么处理的？ 由面试官进行判断该项能力如何 肢体语言 v缓慢地点头和快速地点头 v手心向下的手势和手心向上的手势 v目光接触与适当地微笑 v少量的言语以示赞许 v坐直身体，向前微倾 倾听 v不要打断谈话 v不要心不在焉 v注意应聘者的肢体语言 v不要边听边做判断，只记事实 v不要帮腔，听他表达完 v不要只挑想听的听 候选人的表达方式 v音量偏小，语调偏低，语速偏慢 v内容大于形式 v回答问题偏慢，不抢话头 v表达的条理性 v没有很强烈的好恶，用词偏中性 v单音节的词汇少 v非语言内容与语言表述内容一致 1 语 言表达、 仪 表 序号 题目 面试要点参考 1# u! E5 S( 7 f$ k3 I 简单的谈一下自己。 , h) A“ u j/ z( r/ H# l1 e7 K; b) S8 o 2 请你告诉我你的一次失败经历。 1 e! m1 j: c. x Q0 W r 3 你有什么优点和缺点。 # t3 u/ : j; T9 E E( ! w) ? y 应试者对自己的判断是否中肯，自信、自卑和自傲倾向如 何。 9 # b1 U ! k+ t. W) K8 q8 i 4 请讲述一次让你很感动的经历。 考察应试者是否有感性。 2 工作 经验 1 你现在或最近所做的工作，其职责是什 么？ 应试者是否曾关注自己的工作，是否了解工作的重点，表 述是否简明扼要。 : b$ C, u7 n! w6 f 2! C3 o! w; u, i! s 你认为你在工作中的成就是什么？ 了解对方对 “成就 ”的理解，了解对方能力的突出点，是否 能客观的总结回顾自我 3 你以前在日常工作中主要处理些什么问 题？ + S f C4 i4 5 p 通过对方对自己工作的归纳判断其对业务的熟练程度和关 注度。可依此继续追问细节。 4( % k3 i l 2( ! r! j: u8 P8 e 你认为这次面试能通过吗？理由是什么？ 理想情况是既自信又不狂妄。 3 你认为成功的决定性因素是什么？ 9 2 i1 m0 t) G4 - S 追问题：你认为自己具备其中的哪些？ 4 g0 w1 k ?! . F8 i4 u 你的职业发展计划是什么？如何实现这个 计划？ . L- n! R* |/ v0 d) p0 Y( M 有计划的人才是真正有进取心，但要看对方所描述的是 否适合本职位。 5 工作 态 度、 组织纪 律性、 诚实 可靠性 1 你认为公司管得松一些好还是紧一点好？ : 无标准答案，关键在于对方思路 . 2; D5 B* : R! W1 / X) |, ; A 你在工作中喜欢经常与主管沟通、汇报工 作，还是最终才做一次汇报？ $ % l0 S3 + J Y, W4 b/ 5 I 观察对方是否言不由衷 6 分析判断能力 1- r8 y2 P/ % P 你认为自己适合什么样的工作？为什么？ 希望对方能切实结合自己的性格、能力、经历特点有条 理地分析 Y% K5 c6 x4 i( k% G; e 2 你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不 落后？ 追问题：你平时主要采取一些什么学习方式 3- Q0 j* - % H2 . 5 m 吸烟有害健康，但烟草业对国家的税收有 很大的贡献，你如何看待政府采取的禁 烟措施？ 虽与工作无关，但主要观察对方的观察问题的角度与推 导的思路 : h/ h: w0 t“ e1 y( H5 C c 7 应变 能力 1+ 4 k0 L- E/ , Z H; j. F( j7 K( p 反馈的时间应作为主要参考因素，若对方在 20 秒内还没 有回答，自然转入下一个问题 5 Q. a( J0 m8 g* h7 F% O, s 25 |+ i5 E6 D4 g 在一次重要的会议上，领导做报告时将一 个重要的数字念错了，如不纠正会影响 工作。这时你会怎么办？ 反馈的时间应作为主要参考因素，若对方在 20 秒内还没 有回答，自然转入下一个问题 111 8 自知力、自控力 1* l X8 l“ Z! t2 P$ q - / J 你认为自己的长处和短处是什么？怎样才 能做到扬长避短？ 关注对方对自己短处的描述 2 t% c“ a6 R v 4! Q, q+ R$ t/ e2 q8 k 假如这次面试你未被录取，你今后会做哪 些努力？ 观察对方提到问题时瞬间的反应 ; I; 4 V) , J0 O$ o7 a 9 组织协调 能力、人 际 关系与适 应 能力 1 I4 . k4 S( f* X1 X 你担任过什么社团工作？ 顺势追问细节，全面观察对方 X6 D T% 3 g/ p 营造轻松氛围，尽量让对方放低戒心，展开阐述，从中 观察细节 39 8 S2 c/ o. G% I) f 从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你会 怎样努力去适应？大概需要多久？ 不妨先举个实例引导对方，如：想象你到了一个陌生的 城市拓展市场业务 4 你更喜欢主动地开展工作还是由上级指挥 工作？你喜欢独立工作还是与别人合作 ？ 两类人都有可取的地方，当对方选择其中一个时，可追 问他对另一类人的看法 8 V+ I% A( y0 J5 s1 T* h7 ) W 112 10 精力、活力与 兴 趣、 爱 好 1 你喜欢什么运动？ 5 b4 K) Q. R1 P 1 g 将爱好与应聘的职位一起分析，试寻找共同点，判断 对方今后对职业感兴趣的可能性 / S u7 * W4 1 n 你一般什么时候休息？什么时候起床？ c, R, L! l2 p8 S# n 休息有规律者优先 $ f5 C/ O: 4 F2 “ 4 你经常和朋友玩到很晚才休息吗？ 能熬夜是精力充沛的表现，但若是经常 “玩 ”得很晚则上进心不足 4 F5 8 V9 n! k 11 专业 知 识 水平及特 长 1, g n 2+ H: s. T+ v% ?0 T/ N1 L& C 谈谈你对本专业现时发展情况的了解。 你认为业界今后的发展如何？ 时刻掌握专业最新资讯的有培养潜力 3 你有什么级别的专业资格证书和能力证 明？你认为它们能证明你能应付工作中的 什么具体问题？ 对本专业的深度理解 6 F% i, J& W1 B, / G# V 4 你最近阅读、写作或发表了什么专业文 章或书籍？有何收获？ 侧重得到了什么收获以及不断学习的态度 113 v 独立类：如阅读、写作、跑步等等 v 对手类：如下棋、乒乓球、羽毛球、 v 搭档类：国标舞 v 集体类：如一起逛街、现场看球 v 合作类：足球、排球 v 抽象型：例如阅读、听音乐、艺术欣赏 v 具体型：电脑硬件、机电 v 发展型：书法、钢琴 v 竞争型：如足球、反恐、乒乓球 v 表现型：唱歌、角色扮演游戏 v 创造型：写作、画画 面试记录 v我们不足以记住所有人的所有信息 v事先告诉应聘者面试时会记录 v记录的时间可适当延长 v不要频繁涂改 v记录应聘者说过的话，举过的例子 v不要在面试时下结论 面试记录的方式 v白纸 v笔记本 v简历 v头脑中 v录音 v录像 回答候选人的问题 v注意保密 v公司的经营范围 v与经营相关的事实与数据 v描述公司的历史 v描述空缺职位 v描述工作环境 v描述职业生涯发展机会 v减少面试环境与工作环境的差别 传达信息的误区 v言过其实 v 2-3-2原则 上岗 2周内 3个月试用期 2年 v招聘会 给应聘者的印象 v尊重 v亲和力 v公正 v专业 尊重 v 正式的面试环境 v 面试小组成员着装职业化 v 提问者的年龄应当大于应聘者 v 面试小组成员关掉手机，不与他人交谈 v 应聘者如有资料上交，要用双手去接 v 面试过程需要录音录像，征得应聘者同意 v 事先说明每个单元的时间，不打断应聘者表述 v 面试时间不少于 10分钟，按流程完成 亲和力 v由亲和力强的面试者提问 v面试官始终面带微笑 v充分的非语言交流 v面试开始前对候选人问候 v面试结束后对候选人感谢 v面试开始前，面试官和候选人握手 v面试结束后，面试官和候选人握手道别 公正 v初试采用结构化面试，对所有的应聘者问同 样的问题。 v同一面试官以相同的笑容、语气和语速提问 v在正式评价结果出来之前，不做任何暗示性 的评价。 专业 v组成正式的面试小组，多人面试一人 v有正式的面试评价表 v面试提问要针对职位的胜任特征 v如果专业与尊重、亲和有冲突，可采用系列 面试。初试一定要体现尊重、亲和。 课程大纲 v 招聘体系的建立 v 招聘中的责任分配 v 招聘的渠道 v 面试的方式 v 面试前的准备 v 结构化的面试技巧 v 面试结束及后续评估 v 面试中的几个问题 面试结束及后续评估 v面试结束 感谢应聘者 告诉应聘者答复时间 送应聘者出公司 目送应聘者背影离去 面试结束及后续评估 v面试评估 待面试完所有应聘者后统一评判 每个职位挑选 2-3位候选人 推荐给部门的顺序 v评估的误区 晕轮效应： 光环效应 (Halo Effect)又称