岗位评估培训

北京 XX管理咨询有限公司 2007年 1月 岗 位 评 估培 训 1 课 程目 标 通 过 本 课 程的学 习 ，希望达成以下目 标 ： 了解 岗 位 评 估的基本概念与方法 可以用海氏法 进 行 岗 位 评 估 课 程 结 构 概念及 岗 位 评 估的意 义 岗 位 评 估的方法 海氏法 第一部分 什么是岗位评估 第二部分 岗位评估为什么 第三部分 岗位评估的方法 第四部分 海氏法详述 导读 3 岗 位 评 估的定 义 q岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准， 对岗位的工作任务、责任大小、所需资格条件、所需要的 知识能力、所需要的努力程度以及所处的工作环境与条件 等方面进行系统评比与估计，得出各个岗位在组织中的价 值顺序。 岗 位 评 价是 针对岗 位，不考 虑 从事 该岗 位的人 岗 位 评 价是 对 各 岗 位的相 对 价 值 的衡量，衡量的不是 绝对 价 值 4 什么是 岗 位 评 估 岗位的相对价值 岗位排序 知识技能水平、 解决问题的能力、 工作任务的难易 责任大小 劳动强度 工作环境 第一部分 什么是岗位评估 第二部分 岗位评估为什么 第三部分 岗位评估的方法 第四部分 海氏法详述 导读 6 为 什么要 进 行 岗 位 评 估 衡量 岗 位 间 的相 对 价 值 确定公平合理的薪 资结 构 奠定 岗 位等 级绩 效工 资 制的基 础 对岗 位的深 层 次了解 7 从力 资 源价 值链 上看 价值创造 价值分配 岗位评估 绩效考核 第一部分 什么是岗位评估 第二部分 岗位评估为什么 第三部分 岗位评估的方法 第四部分 海氏法详述 导读 9 岗 位 评 估的基本方法 简单 排序法 配 对 比 较 法 因素法 评 分法 10 简单 排序法 由评价人员凭自己的判断， 根据一些标准例如工作的复杂 程度、对组织的贡献大小等进行比较，将职位按照相对价 值的高低排列出一个次序 生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小企业 主观性强 特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在 高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会 将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定。 概念 问题 适用 11 配 对 比 较 法 由评价人员凭自己的判断，将所有的岗位一一配对比较， 最后综合得分，按得分排出所有的顺序。 生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小企业 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 难以比较不同性质的岗位 评价结果的准确程度不高且不稳定。 概念 问题 适用 12 因素法 是一种量化的工作评估方法，它是对排序法的一种改进。 这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排 序。 有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平 性。 概念 问题 适用 适合于特殊岗位多的企业 13 评 分法 概念 也称点数法。 该 法首先是 选 定 岗 位的主要影响因素，并采用一定点 数（分 值 ）表示每一因素，然后按 预 先 规 定的衡量 标 准， 对现 有 岗 位的各个因素逐一 评 比、估价，求得点数， 经过 加 权 求和，最 后得到各个 岗 位的 总 点数。 步 骤 确定 岗 位 评 价的因素，如 岗 位的技能、 责 任等等。 确定 岗 位 评 价因素的具体 项 目。 确定各个因素的 权 重，区分出不同 级别 ，并 赋 予一定的点数（分 值 ）。 对 个 岗 位 进 行 评 价。 对 各 岗 位每一因素打分。 汇总计 算各 岗 位的 总 点数。 14 评 分法 较为充分的体现定量性 评估流程较规范，评估数据分析、调整具有 系统性 能够评价不同类型、不同层级的岗位 容易被人理解和接受，评定准确性高 工作量大 经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织 优点 缺点 适用 第一部分 什么是岗位评估 第二部分 岗位评估为什么 第三部分 岗位评估的方法 第四部分 海氏法详述 导读 16 概念 海氏（ Hay） 评 价法是一种 评 分法与因素法相 结 合的方法 ，它是 岗 位价 值 排序中最常用的一种方法。海氏 评 价法又 叫作 “指 导图 -形 态 构成法 ” ，它是由美国薪酬 设计专 家艾 德 华 海（ Edward Hay）研究开 发 出来的。 海氏 评 价法着眼与确定不同工作 对实现组织 目 标 的相 对 重要性，适用于 经营过 程复 杂 ， 岗 位 类别 多、数目多的 组织 ，它有效地解决了不同 职 能部 门 的不同 职 位之 间 相 对 价 值 的相互比 较 和量化的 难题 。 海氏法被企 业 界广泛接受， 90年代引入国内已 经 在国内众 多企 业 中 应 用。海氏法已 经 被数十个国家的近万家大企 业 采用。据 统计 ，世界 500强 的企 业 中有 1/3以上的企 业进 行 职 位 评 估 时 都采用了海氏分析法。 17 海氏法的 评 价因素 结 构 海氏 认为 ，各种工作 职 位 虽 然千差万 别 、各不相同，但无 论 如何 总 有共性，都存在某种具有普遍适用性的因素，他 认 为 最一般地可以将之 归结为 三，即知 识 技能水平、解决 问题 能力和 责 任。相 应 地，形成三套用以指 导评 价的量表。 知识技能水平 (A) 解决问题能力 (B) 承担的职务责任 (C) 管理技能 人际技能 思维难度 思维环境 职位对结果的作用专业理论知识 行动的自主度职位责任 岗位价值 岗位价值 =A(1+B)X+C(1-X)， X为知识技能和解决问题能力的权重。 18 海氏工作 评 价指 导图 表之一 知 识 技能水平 19 海氏工作 评 价指 导图 表之二 解决 问题 的能力（ %） 20 海氏工作 评 价指 导图 表之三 承担的 职务责 任 21 一、知 识 技能水平 知 识 技能是指使工作达到 规 定的 标 准所需要的，通 过 任 何方式所 获 得的各种技 术 和技巧的 总 和。 知 识 衡量包括广度和深度，即 综 合性和透 彻 性两个方 面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知 识 ，也可 能需要涉及少量事物的大量知 识 。因此，知 识 技能是广度和 深度的 综 合，它包括三个子因数 。 专业理论知识 管理技能 人际技能 知识技能水平 22 知 识 技能子因素之一： 专业 理 论 知 识 专业 理 论 知 识 用来反映 对该 职务 要求从事 职业领 域的理 论 、 实际 方法与 专门 知 识 的要求。 1、 2、 3、 4表示 训练 有素的 程度，是由受教育的程度加工作 经 验 所决定的。 5、 6、 7、 8表示建立 在中等教育学科基 础 之上的 专门 技 术 和 专业 技能，是通 过长 期工 作 实 践 获 得的。 打分关 键 ：技 术类岗 位从 5 开始起 评 ；个 别级别较 高（如副 总经 理）可以到 7以上。 权威 专门技术 精通 专门技术 熟练 专门技术 基本 专门技术 高等业务的 中等业务的 初等业务的 基本的 8 7 6 5 4 3 2 1 23 知 识 技能子因素之二：管理技能 管理技能指 为 达到要 求 绩 效水平而具 备 的 计 划、 组织 、 执 行、控制及 评 价的能力与技巧。 打分关 键 ：区分 实际 上有两 处 ：一是所需管理能 力与技巧的范 围 、广度；二 是所需管理能力与技巧的水 平、深度。 全面的 广博的 多样的 有关的 起码的 5 4 3 2 1 24 知 识 技能子因素之三：人 际 技能 人 际 技能指 该职 位所需要的沟通、 协 调 、关系 处 理等方面主 动 而活 跃 的活 动 技 巧。 基本的：一般的礼貌就 够 了 重要的：在作出某种决策之前，需要事 先 对 可能 产 生的反 应进 行估 计 ，但不作 为 影响决策的关 键 因素来考 虑 。 关 键 的：激励他人去作某件事情是工作 的一个关 键 性的要求。如果不注重人 际 关系 技巧，工作就无法完成。 打分关 键 ： 对 自己的工作的影响。根 据所 辖 人 员 多少，同事以及上 级 、下属的 素 质 、要求，交往接触的 时间 和 频 率等等 诸 多方面来 综 合 评 判。 关键的 重要的 基本的 3 2 1 25 二、解决 问题 能力 解决 问题 的能力是指在工作中 发现问题 、分析 问题 、提 出 对 策、 权 衡与 评 估、做出决策等方面的要求。 关于 “解决 问题 能力 ” ，与工作 职 位要求承担者 对环 境的 应 变 力和要 处 理 问题 的复 杂 度有关，海氏 评 价法将之看作是 “知 识 技能 ”的具体运用，因此以知 识 技能利用率（ %）来 测 量。 思维环境 思维难度 解决问题的能力 26 解决 问题 能力子因素之一：思 维环 境 思 维环 境：指定 环 境 对 任 职 者思 维 所 设 定限制 的松 紧 程度或 环 境要求 任 职 者的 应变 能力，是 对环 境 约 束性的 评 价。 打分关 键 ：任 职 者在什 么 样 的 环 境中解决 问题 ，是有明确的既定 规则 ， 还 是只有一些抽象的 规则 。 抽象规定的 一般规定的 广泛规定的 明确规定的 标准化的 半常规性的 常规性的 高度常规性的 8 7 6 5 4 3 2 1 27 解决 问题 能力子因素之二：思 维难 度 思 维难 度：指解决 问 题时 当事者需要 进 行 创 造性思 维 的程度，从 几乎无需 动 多少 脑 筋只 需按老 规 矩 办 的第一 级 （重复性的），到完全 无 规 范可供借 鉴 的第五 级 （无先例的），此成 分共 设 了五个等 级 。 打分关 键 ：是否需要思 维 的 创 造性，是按老 规 矩 办 事， 还 是需要解决 没有先例可以依据的 问 题 。 无先例的 适应性的 中间型的 模式化的 重复性的 5 4 3 2 1 28 三、承担的 职 位 责 任 承担的 职务责 任不是指 职 位 规 定必 须 履行的 职责 或所 拥 有的 权 限，而是指 职 位担任者的行 动对 工作最 终 后果可能 造成的影响。 职务责任 职务对后果形成所 起作用 行动的自由度 承担的职位责任 29 承担的 职 位 责 任子因素之一： 职 位 责 任 职 位 责 任：可能造成的 经济 后果，分 为 四 级 ，即微小 的、少量的、中量的和大量 的。 打分关 键 ： 进 行 经济 后果特 别 是 间 接 经济 后果的大概判 断和估算。首先和承担 责 任 有 对应 关系，然后考 虑 数量 大不大，此外， 职 位越高， 责 任越大。 大量的 中量的 少量的 微小的 4 3 2 1 30 承担的 职 位 责 任子因素之二： 职务对 后果形成所起作用 职 位 对结 果的作用指 对 工作 结 果的影响是直接的 还 是 间 接的。 打分关 键 ：一是目 标 的可分解 性，完成一个目 标 是只需要一 个人就可以了 还 是一定要有几 个人来共同分担；二是 责 任的 可推卸性，出 现 了 问题 ，能 不能或者容易不容易把 责 任推 卸到 别 的人身上。通常 职务 越高 对 后果的影响越大。 主要 分摊 辅助 后勤 4 3 2 1 31 承担的 职 位 责 任子因素之三：行 动 的自主程度 行 动 的自主程度： 职 位在 多大程度上受到指 导 与控 制。 打分关 键 ：可供你 选择 的 行 动 方案有多少，多的 话 就 认为 是自由度大，少的 话 就 认为 是自由度小；行 动 自由度高的要承担 较 大 的 责 任，通常 职 位也 较 高。 一般性无指引的 战略性指导的 广泛性指导的 方向性指导的 有指导的 一般性规范的 标准化的 受控制的 有规定的 9 8 7 6 5 4 3 2 1 32 职 位 评 价因素 权 重分配表 海氏 认为职务 具有一定的 “形状 ”， 这 个形状主要取决于技能和解决 问 题 的能力两因素相 对 于 职务责 任 这 一因素的影响力 间 的 对 比和分配。 这 三个 评 价因素的影响力不同，它 们 在不同 职 位中所 发挥 的作用各有偏 重。 评 价因素的 权 重可以分 为 三种 类 型： 职 位 责 任比知 识 技能和解决 问题 能力重要，属于上山型。如公司副 总 裁、 销 售 经 理、 负责 生 产 的厂 长 等。 职 位 责 任与知 识 技能和解决 问题 能力并重，属于平路型。如会 计 等 职 能 职 位。 职 位 责 任不及知 识 技能和解决 问题 能力重要，属于下山型。如科研开 发 、市 场 分析等 职 位 上山型 平路型 下山型 技能与解决问 题能力 职务责任 技能与解决问题能力 ：职务责任 =40%： 60% 或 35%： 65% . 技能与解决问题能力 ：职务责任 =50%： 50% 技能与解决问题能力 ：职务责任 =60%： 40% 或 65%： 35% . 33 评 价 总 分 计 算 岗位价值 =A (1+B%)X+C(1-X) X为知识技能和解决问题能力的比重 岗位价值 知识技能 (A) 解决问题能力 (B) 承担的职位责任 (C) 34 本次 岗 位 评 价的工作流程 完成各岗位 岗位说明书 确定 岗位 评价 方法 组建 岗位 评价 专家 小组 专家 小组 打分 岗位 评价 结果 分析 处理 35 岗 位 评 价的原 则 对