人力资源规划以及配置

人员配备与招聘选拔 第一部分 人力资源规划及工作分析 李 疆 二 六年七月 北京中加工商管理学院人力资源课程 人力资源规划与工作分析 李疆 人力资源管理新挑战 n “伯乐常有千里马难寻 ” n 实际工作与面试表现不一 n “格格不入 ” n 人员流失过快 n 招聘成本超预算 人力资源规划与工作分析 李疆 成功的招聘面试意味着 n 公司的成功有赖于员工的素质 n 公司的成长取决于吸引和留住好员工 的能力 n 公司在劳动力市场的形象 n 避免选择错误的沉重代价 人力资源规划与工作分析 李疆 人力资源计划 n 满足组织变化对人力资源发生的需求 n 最大限度地开发利用现有人员的潜力实现双赢 确保在时间、空间的维度上的人岗匹配 人力资源规划与工作分析 李疆 人力资源计划的内容 n 收集信息 n 外部环境信息 n 经济 /技术 /竞争 /人口 /法规 n 企业内部信息 n 战略 /业务 /计划 /HR现状 n HR需求预测 n HR供给预测 n 规划 HR项目 人力资源规划与工作分析 李疆 预测方法 n 德尔菲法 n 回归预测法 n 比率分析 n 散点分析 n 生产函数模型法 n 劳动定额法 人力资源规划与工作分析 李疆 人力资源供给预测 n 内部供给 n 管理人才储备 n 继任者计划 n 技能储备 n 外部供给 n 学校（一流 /二流） /企业 n 地理位置 n 个人背景 人力资源规划与工作分析 李疆 工作分析与工作说明书 n 工作 是组织为达到目标必须完成的若干任务组 成 n 职位 是一个人完成的任务和职责的集合 n 工作分析 是确定完成各项工作所需技能、责任 和知识的系统过程 n 7个 “W” 人力资源规划与工作分析 李疆 工作分析与工作说明书 n 主要方法： n 问卷调查法 n 观察法 n 面谈法 n 员工记录法 人员配备与招聘选拔 第二部分 素质模型及招聘策略 李 疆 二 六年七月 北京中加工商管理学院人力资源课程 人力资源规划与工作分析 李疆 胜任力 /素质（ Competency） n 开始于 20世纪 60年代 n 1973年 美国心理学家麦克利兰 测量胜任特征而非智力 Testing for Competency Rather Than Intelligence （ David.C.McClelland） 从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的 个人条件和行为特征就是胜任素质。 人力资源规划与工作分析 李疆 胜任力 /素质（ Competency） n 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在 未来工作中的表现 n 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定， 这些因素能够更好地预测人在特定职位上的工作 绩效 n 这些 “能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩 效水平的个人特征 ”，就是 “素质 ”(Competency) 人力资源规划与工作分析 李疆 胜任力 /素质（ Competency） n 1993年 美国心理学家斯班瑟的定义 胜任素质模型 是指能和参照效标（优秀的绩效 或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征 。 人力资源规划与工作分析 李疆 胜任力 /素质（ Competency） n 三个含义： n 深层次特征： 个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并 能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其 基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观， 浅层的知识和技能。 n 因果关系： 胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来 ，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行 为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为 意图 -行为 -结果。 n 效标参考： 胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的 工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容 。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标 没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。 人力资源规划与工作分析 李疆 冰山模型 人力资源规划与工作分析 李疆 素质的六个层面 n 知 识： 个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 n 技 能： 结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 n 社会角色： 一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 n 自我概念： 一个人的态度、价值观和自我印象 n 特质（性格）： 个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 n 动 机： 一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力 人力资源规划与工作分析 李疆 素质分类 n 成就与行动类： 成就动机、主动性、 对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力 n 帮助与服务类： 人际理解能力、客户服务导向 n 冲击与影响类： 影响力、关系建立能力 组织认知能力 n 管理类： 培养他人意识与能力、团队合作精神 团队领导能力、命令 /果断性 n 认知类： 分析式思考能力、概念式思考能力 技术、职业、管理专业知识 n 个人效能类： 自我控制、自信、弹性、组织承诺 人力资源规划与工作分析 李疆 洋葱模型解析 Skills 技能 Self-Image 自我认 知 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性 /动机 知识 /技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力 和知识 自我认知 / 社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性 /动机 成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力 人力资源规划与工作分析 李疆 基本程序 确立绩效标准 确立标准样本 收集数据 分析数据 建立素质模型 验证素质模型 销售额、利润、管理风格、客户满意度等 一般绩效者、优秀绩效者 BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组 访谈结果编码、调查问卷分析等 确定项目、确定等级、描述等级等 BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组 人力资源规划与工作分析 李疆 误区 n 岗位胜任力 = 岗位入职要求 n 岗位胜任力 = 绩优者的所有特征 人员配备与招聘选拔 第三部分 招聘流程及渠道选择 李 疆 二 六年七月 北京中加工商管理学院人力资源课程 人力资源规划与工作分析 李疆 招聘（ recruitment） n 招聘是什么？ 招聘是 及时 地 足够多 地 吸引 具备资格 的个人并 鼓励 他们申请一个组织中工作的 过程。 人力资源规划与工作分析 李疆 招聘的备择方案 n 加班及工作岗位调整 n 项目转包（外包） n 兼职、临时工、短期用工等 n 人才租赁 人力资源规划与工作分析 李疆 内部招聘的优缺点 n 优点： n 容易了解 n 增加凝聚力 n 节省费用 n 适应快 n 缺点： n 近亲繁殖 n 部门之间 “挖墙角 ” n 最容易受到 “政治 ”的影响 人力资源规划与工作分析 李疆 外部招聘渠道 n 传统招聘会 n 新闻广告 n 中介机构 n 网络招聘 n 关系介绍 n 简历库 n 实习 人力资源规划与工作分析 李疆 招聘会的选择 n 招聘会的情况 n 招聘会组织者的情况 n 准备进行招聘的职位的情况 人力资源规划与工作分析 李疆 新闻广告 n 报纸杂志 n 广播电视 n 网站广告 n DM广告等 人力资源规划与工作分析 李疆 广播电视广告 n 优点： n 冲击力强 n 影响巨大 n 印象深刻 n 迅速及时 n 缺点： n 费用高昂 n 广告时间短 n 缺乏持久性 n 不能明确广告受众群体 人力资源规划与工作分析 李疆 网络招聘 n 招聘门户网站 n 专业网站 人力资源规划与工作分析 李疆 网络招聘 n 优点： n 不受时间、空间的限制 n 快捷灵活 n 成本较低 n 长期招聘与短期招聘都可适用 n 方便管理 n 缺点： n 受限于电脑与网络的普及程度 n 地域、行业的区别 人力资源规划与工作分析 李疆 DM广告 n 直邮 (Direct Advertising) n 中国式 “DM” 人力资源规划与工作分析 李疆 中介服务 n 猎头服务 n 职业介绍所 n 委托劳务派遣（人才租赁） 人力资源规划与工作分析 李疆 关系介绍 n 内部员工推荐 n 行业专家推荐 n 朋友推荐 人力资源规划与工作分析 李疆 简历库 n 企业自建简历库 n 外部购买简历资料 人力资源规划与工作分析 李疆 实习 n “特殊 ”的招聘形式 n “特殊 ”的雇用形式 n 需要注意的法律问题 人力资源规划与工作分析 李疆 撰写招聘广告 n内容来源 nAIDA原则（注意 -兴趣 -愿望 -行动） 人员配备与招聘选拔 第四部分 招聘选拔方法及技巧 李 疆 二 六年七月 北京中加工商管理学院人力资源课程 人力资源规划与工作分析 李疆 内容梗概 一、选择面谈与面谈技巧 二、几项实用的人事测量工具 三、评价中心 人员配备与招聘选拔 第四部分 招聘选拔方法及技巧 一、选择面谈 人力资源规划与工作分析 李疆 确定候选人 n 对照入职资格（工作说明书） n 薪酬范围 n 相关工作经验 n 学历及其它教育培训背景 人力资源规划与工作分析 李疆 面试前的准备 n 提前电话通知，取得共识 n 确保没有敲门 /电话等干扰 n 准备面试资料 n 座位安排 人员配备与招聘选拔 第四部分 招聘选拔方法及技巧 二、面谈技巧 人力资源规划与工作分析 李疆 放松心情展露真实 n 开始前的问候 n “开场白 ” n 非语言因素 人力资源规划与工作分析 李疆 怎样提出你的问题？ n 封闭型问题 V.S. 开放型问题 n 复合型问题 V.S. 简单问题 n 沉默 ? 人力资源规划与工作分析 李疆 开放型问题 问题类 型 例 句 提 问 时 机 “关于 ”型 可以 说说 你在 的情况 吗 ？ 面 试 之初 让 被 试 者开口 时 你 对 XX事有什么看法？ 你 对 XX事感 觉 如何？ 当你想听到被 试 者的想法 、 态 度等 时 “反 馈 ”型 如果我理解正确，你的意思是不是 当被 试 者陷入情 绪 波 动时 换 句 话说 ，也就是 当被 试 者 语 言表述不清 时 在你看来，他的做法你 认为 不合适 吗 ？ 当你不想 让 你的想法影响被 试时 “假 设 ”型 如果 ，你会做什么？ /怎么做？ 希望 测试创 造性 时 假 设 我是你的客 户 ，你会 时 怎么做？ 测试销 售或 应变 等技巧时 如果 ，你 认为 会 发 生什么情况？ 你想了解被 试 者 逻辑 性 时 人力资源规划与工作分析 李疆 开放型问题 问题类 型 例 句 提 问 时 机 “查问 ”型 / “质 疑 ”型 你 认为 什么才是成功的 标 志？ 检验 被 试 者 实现 目 标 的 方法 在我 们 能 够 之前，你 认为 我 们还应 该 做些什么 吗 ？ 测试 被 试 者分析能力和策 划能力 时 你的建 议 会遇到什么 样 的反 对 呢？ 质 疑被 试 者客 观 性的一种方法 “结 构 ”型 你所追求的真正的 结 果是什么？ 考 查 策划能力并探 寻 其行为动 机 /原因 时 那 时 你是怎么看待 这 件事的？ 用于将信息 纳 入 “特定情境”中 好吧， 让 我 们 看看 这 怎 样 才能适合目前的 状况？ 当你不清楚被 试 者 为 什么 会得出某一 结论 ，想姑且 同意以便言 归 正 传时 人员配备与招聘选拔 第四部分 招聘选拔方法及技巧 三、结构化面试 人力资源规划与工作分析 李疆 结构化面试与非结构化面试 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且背景各不相同 招聘职位工作说明书已经十分明确 校园招聘 面试者会提出探索性的无限制的问题， 鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向 各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人的技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 招聘职位需要较多独立决策 非结构化 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 结构化 人力资源规划与工作分析 李疆 典型面试问题样例 n 给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题： 和你打交道的一位客户要求解决问题的方法 和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛 盾的？ n 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的 客户改变了看法。是什么问题？你是怎样使 客户回心转意的？ n 探察被面试人 以客户为中心的能力 人力资源规划与工作分析 李疆 典型面试问题样例 n根据你的经验，若某位员工经常迟到、 早退、旷工，或不愿意干活的话，会给 整个团队带来什么样的问题？这些问题 该怎样解决？作为团队的一员，你是怎 样改善这种情况的？ n 探察被面试人 的团队意识 人员配备与招聘选拔 第四部分 招聘选拔方法及技巧 四、互动式倾听 人力资源规划与工作分析 李疆 互动式倾听 保持灵敏的目光接触 如果可能，试着模仿说话人的肢体语言和语速 需要更多信息时鼓励说话者继续 经常变换措辞 使信息更明晰 好记性不如烂笔头 及时反馈你的感受， 不要带有任何倾向性或引导性！ 人力资源规划与工作分析 李疆 解读肢体语言 n 姿态和手势 n 目光接触 n 方向与位置 n 接近程度 n 容貌 / 外表 n 情绪的表现 人力资源规划与工作分析 李疆 面试中的倾听障碍 n 给被试人 “打分 ” n 猜测被试人的想法 n 跳跃性思维 n 只听 “重要 ”部分 n 白日梦 n 贴标签 n 建议 n 争辩 人力资源规划与工作分析 李疆 完美的结束 n 请被面试人提问 n 告知时间 / 方式 n 送别 n 尽可能通知结果 人员配备与招聘选拔 第四部分 招聘选拔方法及技巧 五、行为目标面谈法 人力资源规划与工作分析 李疆 行为目标面试法 情境 (Situation) 目标 (Target) 结果(Result) 行动 (Action) 人力资源规划与工作分析 李疆 行为目标面试法 n 原则： Past Behavior is the safest predictor of future behavior 收集应聘者过去的 STARs n S / T（情形 / 目标） = 为什么？ n A （行动） = 做了什么？怎么做的？ n R （结果） = 行动的效果？最终的结果？ 人力资源规划与工作分析 李疆 常见的假 “STARs” n 模糊 STARs n e.g. 一般来说，我会 ；这种情况下我们会 做。 （ I used to In General. ） n 应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实 际上并没有提供他实际上到底做了些什么 n 意见 STARs n e.g. 我认为 ；我个人的意见是 （ In my view I have to say. ） n 应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或 是观点 人力资源规划与工作分析 李疆 常见的假 “STARs” n 理论 STARs n e.g. 如果这样，我将会 ；理论上来说， 处理会更好 （ I would I plan. I will ） n 我们只了解到应聘者 “将 ”、 “愿意 ”或 “否则 ”会做 的事情，但是实际上呢？他也许并没有做实际 的事情，只是假设而已 人力资源规划与工作分析 李疆 潜在的面试问题 n 不恰当的问题 n 过早的判断 n 处于支配者的面试官 n 中庸的评价 n 晕轮效应 人力资源规划与工作分析 李疆 潜在的面试问题 n 对比效果 n 面试官的偏见 n 缺乏培训 n 行为样本 n 非语言交流 人员配备与招聘选拔 第四部分 招聘选拔方法及技巧 六、常用人事测量工具 人力资源规划与工作分析 李疆 概念 n 心理测量 (Psychological measurement) 通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析、评价。 n 人事测量 (personnel assessment) 以心理测量为基础，针对特定的人事管理目的，如招聘、安置、考核、晋升、培 训等，对人的素质进行多方面系统评价，从而为人事管理、开发提供参考依据。 n 心理测验 (psychological test) 心理测量的一种具体方法和手段，它是结合行为科学和数字以评价特定个体在特 定素质上相对于特定群体所处的水平的手段。 人力资源规划与工作分析 李疆 心理测验的五个基本要素 n 行为样本 n 标准化 n 测验题目的标准化 n 实施过程和记分的标准化 n 选用有代表性的常模 n 难度的客观测量 n 信度 n 效度 人力资源规划与工作分析 李疆 行为样本 n 个体对所抽出来的问题的解决行为就叫 行为样本 n 行为样本必须具备一定数量和具有代表性 n 行为样本的数量必须足够多 n 要保证所选样本具有对总体样本的代表性 人力资源规划与工作分析 李疆 标准化 n 标准化 是指测验编制、实施、记分和测验分数解释必 须遵循严格的统一的科学程序，保证对所有被测者来 说，施测的内容、条件、记分过程、解释系统都相同 。 n 测验题目的标准化 n 实施过程和记分的标准化 n 选用有代表性的常模 常模 是一组具有代表性的被试样本的测验成绩的分布结构，包 括它的 集中趋势 （通常用 平均数 表明）和 离散度 （通常用 标 准差 表明）。 人力资源规划与工作分析 李疆 平均数与标准差 n 例：不同考官对不同应聘者的评分 考官 1 考官 2 考官 3 考官 4 考官 5 平均数 标 准差 应 聘者甲 1 2 3 4 5 3 1.41 应 聘者乙 3 3 3 3 3 3 0.00 算术平均数 标准差 人力资源规划与工作分析 李疆 难度的客观测量 n 测验题目的难度水平影响到测验的客观性。 n 天花板效应 & 地板效应 人力资源规划与工作分析 李疆 信度 n 信度 是指测验结果的可靠性、稳定性，即测验结果 是否反映了被试的稳定的、一贯的真实特性。 n 测验结果跨时间的一致性 n 测验内容的一致性 n 不同评分者之间的一致性 人力资源规划与工作分析 李疆 效度 n 效度 是指所测量到的结果反映所想要考察内 容的程度。 人力资源规划与工作分析 李疆 人事测量的基本类型 n 标准化纸笔测验 n 大多数智力测验、人格测验等 n 投射测验 n 联想法、构造法、完成法、选择或排列法、表露法