工业品渠道管理

工业品渠道管理工业品渠道管理 07年以来本课程部分内训客户 陆和平 工业品和建材 行业渠道管理专家和培训专家，同时对以 技术解决方案进行项目销售有独到的见解和深入的研究。职业经 理人多家 500强跨国公司职业实践，历任大区渠道经理，全国销售 总监和培训总监等职；也曾为上海联纵智达咨询顾问机构高级咨 询顾问。累积了超过十年的工业品和建材行业实战营销管理和培 训经验。 销售与市场 销售与管理 IT经理人 中国安防 等数 家杂志特约撰稿人；中国营销传播网专栏作家；博锐管理在线专 栏作家；华夏营销网专栏作家；第一财经日报和市场报撰稿人。 各类媒体发表的营销管理文章超过 100余篇 ,有 30万字 。 讲师背景介绍讲师背景介绍 课程内容 第一讲：渠道如何规划 工业品渠道模式 、 长度和宽度 影响渠道规划的六个因素 评价渠道方案的三个原则 规划的工具和具体方法 案例讨论： 卡特彼勒和小松 -渠道规划思路 第二讲：经销商的选择 选择经销商的四个基本思路 选择经销商的六大标准 考察经销商的实战动作 案例讨论： 大区经理李东的痛苦选择？ 第三讲：经销商的谈判 招商谈判前的准备 招商谈判的具体方法 第四讲：经销商的日常拜访 拜访经销商 六 大任务 拜访 经销商 规定动作六步走 围墙准则 第五讲：制定经销商政策 制定销售政策四个原则 四大类销售政策（价格返利信用区域） 案例分析：财务经理为何拒绝发货 案例分析： 西门子真空泵星级代理管理体系 第六讲：如何掌控经销商 掌控经销商的五个方法 案例分析：经销商串货的真实案例 第七讲：如何更换经销商 更换经销商的五个准备 案例分析：更换代理商的风波 囚徒的困境囚徒的困境 两个嫌疑犯被警察抓获。由于警察没有足够的证据 控告他们，所以他们对被分开在两个处所的嫌疑犯提供 同样一笔交易： 如果你承认罪行，而你的同伴保持沉默，他将被判 处 10年监禁，而你可以马上获得自由； 如果他承认罪行，而你保持沉默，你将被判处 10年 监禁，而他则可以马上获释。 但是如果你们两个都保持沉默，我们只能判处你们 6 个月的监禁。如果你们两个人都认罪，你们每人将得到 5年的监禁。 这个问题可以总结为： 你承认他拒绝 ：他被判处 10年监禁，你可以马 上自由； 他承认你拒绝： 他可以马上自由，你被判处 10 年监禁； 你拒绝他拒绝： 每人 6个月监禁； 你承认他承认： 每人 5年的监禁 。 最终的结果最终的结果 会是什么？会是什么？ 沟通沟通 合作合作 信任信任 10 请说出厂家需要渠道销售 的三个理由 渠道渠道 、 物流物流 、 资金资金 请说出经销商需要厂家的 三个理由 利润利润 、 现金流现金流 、 人气人气 厂商双赢 第一讲：渠道如何规划第一讲：渠道如何规划 渠道问题不断，销售人 员成为救火队员。 跨区域串货、低价倾销 、欠帐不还 、客户倒戈 。 这世界上有三种类型的公司 令事情发生者； 观望事情发生者； 惊讶于事情发生者。 你希望做哪一类呢？ 工业品分销渠道常见模式 分销商 制造商 工业顾客 总经销商 0级渠道 1级渠道 集成商 分销商 2级渠道 1级渠道 1 2 3 一级渠道 二级渠道 零级渠道 企业直接将产品销售给最终用户。 企业将产品销售给代理商，代理商再将 产品销售给最终用户。 企业选择全省或全国代理，由代理商 向下发展区域化二级代理，然后销售给 最终用户。 渠道的层次渠道的层次 -从制造商到最终用户经过的层级从制造商到最终用户经过的层级 1 2 3 独家分销 选择分销 密集分销 尽可能多地利用代理商销售商品 （工业品销售很少采用）。 在某一地区仅利用一家代理商来销售产品 一家以上，但又不是让所有愿意经销的 代理商都来销售产品。 渠道的宽度渠道的宽度 - 同一层级中间商数量，同一层级中间商数量， 这些渠道模式，有什么优点，有 什么劣势呢？ 渠道层次 长 渠道层次 短 渠道密度 独家 渠道密度 选择 厂家控制市场价格 厂家库存压力 厂家占用资金 厂家对市场反应 厂家获得市场信息 厂家开拓市场难度 厂家管理能力要求 厂家管理渠道成本 厂家渠道控制力 经销商忠诚度 经销商投入度 渠道层次 长 渠道层次 短 渠道密度 独家 渠道密度 选择 厂家控制市场价格 较困难 较容易 厂家库存压力 小 大 厂家占用资金 少 多 厂家对市场反应 慢 快 厂家获得市场信息 不准确 准确 厂家开拓市场难度 小 大 厂家管理能力要求 低 高 厂家管理渠道成本 低 高 厂家渠道控制力 弱 较强 经销商忠诚度 大 小 经销商投入度 大 小 决定渠道模式的六个因素 制造商 产品 客户 Text经销商 环 境 竞争者 决定渠道的因素 分 类 项 目 渠道层次 渠道密度 宜长 宜短 宜选 宜独 客 户 订货量 /频 率 技术服务 要求 产 品 结构 价值 分类 项 目 渠道层次 渠道密度 宜长 宜短 宜选 宜独 制 造 商 目标大小 进入市场 时间 实力 渠道 经销商实力 经销商愿望 竞争 对手的模式 环境 相关产业 决定渠道的因素 分 类 项 目 渠道层次 渠道密度 宜长 宜短 宜选 宜独 客 户 订货量 /频 率 量 小 /频率 高 量 大 /频率 低 技术服务 要求 要求低 要求高 产 品 结构 简单 复杂 价值 低 高 分类 项 目 渠道层次 渠道密度 宜长 宜短 宜选 宜独 制 造 商 目标大小 野心 保守 进入市场 时间 长 短 实力 强 弱 渠道 经销商实力 弱 强 经销商愿望 竞争 对手的模式 环境 相关产业 发达 不发达 案例：戴尔结盟国美进驻大卖场新模式 击中联想软肋 以坚持直销模式著称的美国 戴尔公司 ，昨天与内地最大的 家电 连 锁商 国美 电器结盟，将借助国美 700家门店拉近与消费者之间的距 离。这意味着戴尔在中国 100%的直销模式将终结。 在全球个人电脑市场，二季度戴尔的市场占有率为 15.5%，落后 惠普的 18.3%位居第二。据市场调研机构针对中国内地个人电脑市 场最新统计，今年第二季度联想以 35.8%的市场份额占据首位，惠 普为 13.4%，方正科技是 12.0%，排在第四和第五名是 8.4%的戴尔与 6.8%的同方。联想在中国的巨大成功证明分销模式更适合中国国情 。 戴尔此次绕过渠道商而选择零售商的做法比较聪明，国美的门 店变成戴尔网上直销的代销点，此次合作等于通过国美把网站上的 东西落地。戴尔与国美合作仍是一种直销，而这正是联想的弱势。 联想为了维护分销商的利益，此前一直害怕与国美这些 3C连锁合作 ，戴尔正好没有这个包袱。 制定策略 SWOT分析法 优势优势 机会机会 威胁威胁 劣势劣势 目标 顾客 产品 企业自身 中间商 竞争 环境 举例： DELL目标： 要成为中国 PC第一名 戴尔 SWOT分析 市场优势 (Strengths) 零库存：零库存也能最大限度地降低成本。 了解客户需求：用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。 竞争劣势 (Weakness) 市场份额（ 07年第二季度联想以 35.8%的市场份额占据首位， 惠普为 13.4%，方正科技是 12.0%，排在第四和第五名是 8.4% 的戴尔与 6.8%的同方） 直销模式在中国市场遇到阻力：店面销售更符合中国消费者的消 费习惯。 市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲 身体验。 消费类 PC市场处于劣势，中小企业和个人消费者，仅占 10%的 比例。 市场机会 (Opportunity) 进军零售市场带来发展机会 市场威胁 (Threats) 联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大 客户的直销。 未来几年年，我国个人电脑市场预计将保持 25%的年增长 率，但消费类电脑是戴尔的软肋。 惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外竞争对手也采用 直销、渠道销售并重的方式，使得戴尔在库存方面的优势遭 到削弱。 DELL欲采取的策略：绕过渠道商而直接选择 零售商，与国美合作进军消费类电脑零售市 场。而国美正是联想涉及分销商的利益而无 法进入的渠道 。 评价渠道方案三原则 销售额 /成本 经济性 层数 /单体规模 控制性 市场成长 适应性 案例 现在经销商下面有一个最终用户，销量比较大，企业 打算拉过来自己做。 1、企业给经销商的返利是每个单位 20元 ，专门有一个人 做经销商的销售，他的月收入为 _4000_元。经销商下面 有 _10_个最终用户，都由这个销售代表服务。 2、如果直接做最终用户，一个销售代表只能服务 _5_家最 终用户。销售代表有 _2元 _的返利就可以了。 通过经销商： 单个最终用户人员费用： M1；企业给经销商返利： T1 企业直销： 单个 最终用户 人员费用： M; 企业给 销售代表 返利： T P=（ M-M1 ） /（ T1-T ） 销量 费用 经销商 制造商 P(单个用户 ) C (单个用户 ) 两种渠道成本临界点两种渠道成本临界点 P=（ M-M1 ） /（ T1-T） 物流方式对渠道 规划有何影响？ 案例 :卡特彼勒和小松 -渠道规划思 路 问题 :都是国际化大公司，同样的产品 、 同样的市场 ,为什么有不同的渠道 规划 ? 本讲要点 影响渠道规划的六个因素 评价渠道方案的三个原则 渠道规划的工具 - SWOT 第二讲：经销商的选择第二讲：经销商的选择 请各位考虑：你在选择经销商时 主要从拿几个方面来考虑？ 选择经销商的四个基本思路 1 理念一致 3 严进宽出 2 实力考评 合适互补 4 选择经销商的六大标准选择经销商的六大标准 1 行销意识 3 技术能力 2 资金实力 销售实力 6 合作意愿 4 管理能力 5 公众口碑 寻找经销商的一些方法 网络网站 历史资料 下线客户 客户推荐 参加展会 招商大会 销售员问：张老板 。 1. 贵公司 A/B/C 产品一个月各卖多少？ 2. 占你 80%销量（利润）的产品是什么？ 3. 占你 80%销量的渠道（最终用户）是什 么？ 4. 可以谈谈当地市场（最终用户）的特点 吗？ 5. 如果请你代理我们的产品，你需要什么 支持呢？ 考察行销意识 书面证明： 法人 、 资产 、 人员 、业 务、客户 考察基本实力 办公室观测： 业务电话是否频繁？ 上门洽谈业务的客户多 不多？ 。 考察销售实力 仓库观察： 仓库面积大小 库存货物（品牌 /品种 / 价值） 考察销售实力 最终用户倒推： 设法到被经销商提及的客户或当 地重要客户处调查： 某某公司你知道吗？ 他是你们 产品的主要供应 商吗？ 。 考察销售实力 第三者调查 经销商的销售员 同行业调查 。 考察公众口碑 考察资金实力 老板： 文化程度 行业背景 学习愿望 考察技术能力 仓库管理： 库房分区分品项码放 动态盘点 先进先出 考察管理能力 人员管理 销售人员固定区域周期 性拜访制度 销售人员考核制度 客户资料完整 考察管理能力 老板观察法 :是否热情 ? 热情陷阱 1。 热情陷阱 2。 热情陷阱 3。 考察合作愿望 问题：六个标准哪个最重 要？ 合作愿望合作愿望 项目 内容 权重 得分 A B C D E F 行销 意识 经销 商做市 场 的思路是否符合 厂家要求 坐商 还 是行商 合作 愿望 与厂家合作的愿望是否 强 烈 口碑 同 业 口碑（老板的口碑） 企业 实力 资 金 实 力 老板的 销 售能力，关系能力 销 售和技 术 服 务团队 的数量和 素 质 经销商选择评估表经销商选择评估表 项目 内容 权重 得分 A B C D E F 企 业 实 力 在当地的 经营规 模排名 销 售渠道及下 线 客 户 人 员 管理 销 售人 员 固定区域、周期性拜 访 客 户 ； 销 售人 员 考核制度； 客 户资 料完整 仓库 管理 库 房分区分品 项码 放、 动态盘 点、先 进 先出 财务 管理 正 规 合法公司。 现 金 帐 ，收支 两条 线 技 术 服 务 技 术 服 务团队 的素 质 和数量， 服 务 意 识 总 分 100 案例 :大区经理李东的痛苦选择 问题 :广东的代理商到底应该选谁 ? 本讲要点 选择经销商四个基本思路； 选择经销商六大标准 第三讲：经销商谈判和签约 招商谈判中与经销商的典型对话 销售员：我们的研发水平高 , 保持行业领先地位。 经销商：哼，新产品多 ,让经销商推 ,吃力不挣钱 销售员：我们品牌知名度高 ,确保产品销售没问题。 经销商：哼，畅销货不睁钱，还有假冒 ,砸价 ,窜货。 销售员：我们企业广告投入大 ,中央电视台每天都有。 经销商：哼，羊毛出在谁身上？ 销售员：我们产品品质高。 经销商：品质高难道不应该 ? 销售员：做我们的产品市场空间广阔 , 经销商：忽悠谁？谁知道啊？ 谈判前的准备 公司在行业内地位；生产规模； 产品特点优势和带来的利益（ FAB） 公司的市场计划 公司的销售政策 市场前景分析和盈利分析 博声 电 子 产 品的特性、 优势 和利益 表 特性 F 优点 A 利益 B 产品 1） 2） 3） 市场计划 销售人员配合 技术服务 市场秩序 销售政策 价格 折扣 信用支持 盈利分析 预计销售额 预计 毛利 预计利润 练习 S SITUATION 背景问题背景问题 P PROBLEM 难点问题 I IMPLICATIO 暗示问题 N NEED PAYOFF 需求 效益问题 用 SPIN挖掘和引导客户需求 需求效益问题（ N） 收集事实、信 息及其背景数 据 背景问题 (S) 难点型问题（ P） 暗示问题（ I） 利益 目的：为下 面的问题打 下基础 需求效益问题（ N） 询问客户面临 的问题、困难 、不满。 背景问题 (S) 难点问题（ P） 暗示问题（ I） 利益 目的：寻找你 的产品所能解 决的问题。 使 客户自己说出 隐含的需求 需求效益问题（ N） 询问客户难点 、困难、不满 的结果和影响 背景问题 (S) 难点问题（ P） 暗示问题（ I） 利益 把潜在的问题扩 大化；把一般的 问题引申为严重 的问题。 需求效益问题（ N） 询问提议的对 策的价值 、 重 要性和意义 背景问题 (S) 难点问题（ P） 暗示问题（ I） 利益 使客户自己说出得 到的利益和明确的 需求 S-现状 P-问题 I-痛苦 N-快乐 目前，你个人的收入怎样？ 对个人收入，感觉有那些不满意的地方呢？ 收入低 ,对你家庭生活 .小孩的教育会有什么影响呢？ 提高收入的话，对你有什么帮助吗？ 赚钱 S-现状 P-问题 I-痛苦 N-快乐 与你合作的供应商怎样？ 与他们合作过程中，感觉有那些问题？ 质量不好，对你的生意有什么影响 ? 假设解决产品质量的问题，对你有什么好处？ 质量 S-现状 P-问题 I-痛苦 N-快乐 与你合作的供应商怎样？ 与他们合作过程中，感觉有那些问题？ 服务不好，对你的生意有什么影响 ? 假设解决服务不及时的问题，对你有什么好处？ 服务 如何策划 S P I N 设计你的背景问题 潜在客户难题 (你可以解决的，而 竞争对手无法解决的 ): 要问的背景问题 设计你的难点问题 潜在客户难题 (你可以解决的，而 竞争对手无法解决的 ): 要问的难点问题 设计你的暗示问题 潜在客户难题 (你可以解决的，而 竞争对手无法解决的 ): 要问的暗示问题 设计你的需求效益问题 你产品提供的潜在利益： 使买方告诉你这些利益的需求效益提问： 序号 标准话术 核心理论 你对 感觉怎么样？ S 现状 你有 困难吗？ 你有 不满意的地方吗？ 你感觉 有问题吗？ P 问题 因为这个问题，对你又会造成什么影响呢 ？ 因为这个影响，又会产生什么严重后果？ 这个后果得不到及时处理，对你生意有意 味着什么？ I 痛苦 有 帮助呢？ 有 好处呢？ 解决这个问题的好处是 ，是这样吗？ N 快乐 SPIN标准话术 “ 傻瓜手册 ” 请你写某产品的特点、优势和利 益（ FAB） 什么是 FAB销售模式？ 举例：真空吸尘器的销售人员对客户说： “ 这部吸尘器的高速马达（产品特性）的速 度比一般马达快 2倍（产品优势），使你吸尘 时省时更轻松（带来好处） 猫和鱼的故事。 1）一只猫非常饿了，想大吃一顿，这时销售员推过来一摞钱，但 是这只猫没有任何反应 这一摞钱只是一个属性（ Feature） 2）猫躺在地上非常饿了，销售员过来说： “猫先生，我这儿有一摞 钱，可以买很多鱼。 ” 买鱼就是这些钱的优势（ Advantage）。但 是猫仍然没有反应。 3）猫非常饿了，想大吃一顿，销售员过来说： “猫先生请看，我这 儿有一摞钱，能买很多鱼，你就可以大吃一顿了。 “ 大吃一顿是钱 带来的的利益（ Benefit）。话刚说完，这只猫就飞快地扑向了这 摞钱。 4）猫吃饱喝足了，需求也就变了，它不想再吃东西了，而是想见 它的女朋友了。那么销售员说： “猫先生，我这儿有一摞钱。 ”猫肯 定没有反应。销售员又说： “这些钱能买很多鱼，你可以大吃一顿 。 ”但是猫仍然没有反应。 问题： 销售政策应该 如何谈？ 对经销商的五条价值： 一个民营自动化仪表厂家老总的总结 相比国际跨国公司，企业的高层很稳定，销售政策有 连续性； 企业的售后服务，超过同行业平均水平； 经常组织经销商培训，提高他们的管理水平； 有一个销售团队从业务上支持经销商多拿订单； 严格的市场保护政策，厂家坚决不直销。 思考问题：合格的经销商不愿合 作，愿意合作的 经销商不合格？ 怎么办？ 本讲要点 谈判前的准备和 签约 方法 判断这个点的位置 长度一样吗 ? 第四讲：经销商日常拜访第四讲：经销商日常拜访 思考题 :请你将平时拜访经销商 的工作内容列一清单 日常拜访的原则 规律联系，定期拜访规律联系，定期拜访 拜访经销商拜访经销商 6大任务大任务 1 销售产品销售产品 3 培训客户培训客户 2 市场维护市场维护 4 下线拜访 5 信息收集信息收集 6 客情关系 第一步： 拜访准备 第二步： 库存检查 第三步： 客户沟通 第四步： 培训客户 第五步： 下线拜访 第六步： 销售报告 拜访经销商规定动作六步 准备 出发前问自己八个问题 1 本次拜访目标明确吗 ? 2 与客户电话预约了吗？ 3 客户销售资料带齐了吗？ - 客户去年同期，上月和本月销 量及目标 4 销售工具带齐了吗 ?-名片、产品宣传手册、样品 (如果合适 )、产品检测报告、计算器、笔 /笔记本、地图。 5 拜访路线规划做过吗 ? 6 上次拜访后，对经销商的承诺是否兑现了？ 7 照镜子：检查仪容仪表 8 最后一个问题：还有什么？ 出发 ! 库存检查 库存清点，掌握动态 订单推荐 - 1.5倍安全库存管理 正常进货量应该为： 1.5 一个送货周期正常销 量 -库存数量 客户沟通 回顾销售目标和完成情况 告知公司新销售政策 处理投诉和解决的结果 了解价格体系 市场动态和竞品情况 本公司生意所占比例 财务对帐 订单推荐 产品技术培训 仓库管理 业务人员管理 下线客户管理 信用管理 培训客户培训客户 例 :物料标识卡 货位编号 品名 型号规格 生产厂家 经手人 日期 入库数量 出库数量 余量 生产日期 把区域内的最终用户分级为 ABC 统计出最终用户的数量 A级客户： 2次拜访月 例如： 20家 B级客户： 1次拜访月 例如： 30家 C级客户： 1次拜访 2月 例如： 60家 经销商业务人员每月工作 22天 一位业务员的拜访工作量： 2家天 例 :计算经销商销售队伍的大小？ 例 :计算经销商销售队伍的大小？ 级别 数量 拜访频率 总次数 需要业务员 A级 20 2次 /月 40 B级 30 1次 /月 30 C级 60 次 /月 30 合计 100次 100222 2.3人 例 :员工 应收帐款一览表 当前应收 款总数 未到期帐 款 超过三个 月 帐款 超过六个 月 帐款 超过 12个 月 帐款 员工 A 员工 B 员工 C 例 :客户应收帐款一览表 当前应收 款总数 未到期帐 款 超过三个 月 帐款 超过六个 月 帐款 对口销售 人员 客户 A 客户 B 客户 C 例 :客户结算特性一览表 结算特点 A客户 B客户 C客户 对发票的要求 对附属单据的要求 对发票交寄时间的要求 查询方式 会导致结算异常的主要原因 集中办理付款的日期 老板审批的特点 财务审批的特点 财务付款的特点 经销商里谁最应该被培训？ 下线拜访 售后服务 技术研讨会 核对经销商提供的信息 评估经销商的服务水平 与最终用户建立客情关系 . 关键人策略六步走关键人策略六步走 第一步： 寻找内线 第三步： 明确客户角色与职能分工 第四步： 确定影响采购决策的关键人 第二步： 了解客户内部组织结构图 第五步： 与关键决策人建立良好关系 第六步： 在客户内部建立广泛的统一战线 供应商 客户 利益利益 +信任信任 =关系关系 利益包括什么？ 供应商利益：实现了销售 客户利益： 高质量产品、良好服务、合理价格 个人利益： 请不要简单地把它看成回扣 ,它包括 ： 金钱或物质、安全、交往、 尊重、个人、业绩、权力。 建立信任路径图 陌生 熟悉 对个人信任 对组织信任 信任信任 +利益利益 =关系关系 销售报告 填写销售报告。 评估销售业绩。 落实对经销商的承诺。 经销商评估 围墙准则 (供参考 ) 准则 权重 1 2 3 得分 1 促销投入 没有 被动才有 积极策划 2 客户的跟踪 无制度， 随机拜访 有制度， 不合理 有 完善的 制度 3 经营其他竞争品 牌数量 1 1 0 4 接受指导的态度 明显减少 基本保持 明显增加 5 供应厂家业务额 的比重变化 有限 有就接受 主动积极 要求 准则 权重 1 2 3 得分 6 产品销售组合 品种不全面 ，比例不符 合 品种全面 ，比例不 符合 品种全面，比 例符合 7 供应厂家产品的 陈列 没有 凌乱、不 显眼 显眼突出 8 老板对供应厂家 业务的参与程度 没有 有时过问 全情 参与 9 认识占 80%销售 客户的比例 50% 50%-80% 80% 10 对市场信息资料 的反馈 不了解 要求的话 才提供 积极提供 准则 权重 1 2 3 得分 11 对供应厂家付 款方式的配合 拖欠延 迟 准时，总 提新要求 准时，无 异议 12 对供应厂家促 销的配合 不配合 被动参与 积极参与 13 销售报表和客 户档案的提供 限制 要求时才 给 主动积极 提供 14 对经营竞争品 牌的资料提供 不提供 要求时给 部分 全面详细 15 对客户投诉的 处理态度 依靠我 们处理 参与我们 处理 自行处理 16 库存 10天 20天 30天以上 总分 ： 本讲要点 拜访经销商拜访经销商 5大任务大任务 拜访规定动作六步 围墙准则围墙准则 与不同性格人谈判与不同性格人谈判 DISC 理论 美国心理学家 William Marston 以人 为主 以事 为主 外向 内向 I型 (公关高手 ) D型 (决策高手 ) S型 (EQ高手 ) C型 (分析高手 ) 泰晤士报 评论： “她是令人望而却步的领跑 者，过分自信的领跑者，然而突然间成了失败者 。她是打不死的女郎，但她再次失败了 ”。 D型 /指挥者 的 特征 自尊心极高 、 易怒 希望别人回答直接 肢体和语言 : 握手正式有力、说话快、 控制表情 陈述多、喜插嘴 应付方法 直截了当 表现专业形象 提供数据和事实资料 谈论产品带来的利益 避免直接的对立 提供多方案选择 I型 /社交者 的特征 乐观且情绪化 希望吸引大众注意 肢体和语言 握手正式有力、直接目光接触 活泼表情、休闲的姿态 喜欢身体接触，选择性倾听 应付方法 第一印象 熟人介绍 建立良好关系 少谈细节部分 让他成名，成功 常常和他保持联络 C型 /思考者 的特征 高标准、完美主义者 希望别人提供详细资料 肢体和语言 握手正式温和、缓慢温柔 避免目光接触、控制表情 陈述少、批评式倾听 手掌紧握、搓下巴擦眼镜 应付方法 列出详细的资料和分析 列出你的提案的优点和缺点 在客户没有提出反对意见之前就自己 先提出，并且提出合理的解释 举出各种证据和保证 S型 /支持者 的特点 宽容 、 情绪平稳 希望维持原状 、 不改变 肢体和语言 握手正式温和缓慢温柔 避免目光接触、活泼表情 陈述少、 很好的倾听者 慢慢点头 应付方法 以轻松的方式谈生意 使用过产品的知名客户 给他安全感，并证明它 提供特定的方案和最低的风险 替他做决定 红黑游戏 得分规则如下： 如果双方都出黑牌，各得正 3分 如果有一方为红牌，另一方为黑牌，则出黑牌方得负 5 分，出红牌方得正 5分 如果双方都出红牌，各得负 3分 游戏一定要进行 5轮投票，其中第二轮得分 2 ，第四 轮得分 3 ，最后的胜负规则是：累计正分最高者获胜 。 第五讲：制定经销商政策 经销商永远只做你考核的， 决不做你希望的 制订政策四原则 1 鼓励多销 3 过程管理 2 违约必罚 区域销售 4 价格 信用 区域 返利 四大类销售政策四大类销售政策 1 2 3 统一出货价 统一地区价 统一到货价统一到货价 即最终价格是固定的，不考虑买者与卖者的距离，运费完全由供应商承担。 即产品的出厂价格是相同的，运输费用 在出厂价格之上另加。 即在一个地区性的市场上制定统一的价 格。 三种价格体系三种价格体系 讨论：三种价格体系各有什么 优点和缺点？ 设计你的价格体系 制造商 经销商 最终 用户 统一到货价格统 一出货价格统一 地区价 毛利率 % 规定最低出货 价 (建议价 ) 思考题 :1）大小客户价格需要有区别 吗 ? 2）需要根据各地区的不同市 场情况制订不同价格吗 ? 三种返利政策类型 1 销量返利销量返利 3 明扣明扣 /暗扣暗扣 2 组合返利组合返利 销量返利 坎阶式返利 经销商年销售额达到 x x 万 RMB，厂 家按净销售额的 x%作为年终 返利， (也可按 季 /月 )。分为现金 返利 和实物 返利 。 案例 某水泥公司为提高经销商的积极性，为每个 经销商制定了三 个不同的年任务，返利奖励是 与经销商年销量的绝对值挂钩的。 如经销商分 别完成： 必保任务 万元、 争取任务 万元、 冲刺任务 万元， 返利比例分别为 %、 % % 经销商在这样政策的激励下 ，会有什么行为？ 返利政策 组合返利 销量折扣 现款折扣 专营折扣 市场秩序折扣 主推产品折扣 客户满意度折扣 新客户开发折扣 。 返利政策 明扣 /暗扣 明扣 :就是公开的扣点 暗扣 :就是不公开返利额度的扣点 销量返利；组合返利；明扣 /暗扣 。 请分析三种返利的优劣 三种返利政策的优劣 优点 缺点 适应状况 销量 返利 对经销商激励大，短时间 内提高销量 市场混乱，低价窜货 企业进入市场初 期或中小型企业 组合 返利 引导客户导向，如：价格 体系稳定，销售新产品等 对厂家的渠道管理能 力要求高 进入市场成熟期 或企业实力较强 明扣 对经销商激励大 经销商牺牲扣点 “ 砸价 ” 扰乱市场价格 。 品牌知名度一般 暗扣 避免经销商低于厂价出货 对经销商激励小 需品牌知名度很 高，否则经销商 可能放弃 信用政策 - 宽松 品牌知名度低 企业的库存过大； 开拓新的市场； 推广新的产品； 市场竞争过于激烈 法制环境良好等 信用政策 - 严格 品牌知名度高 产品供不应求； 特殊规格产品； 生产周期长 /成本高的产品； 微利的产品； 法制环境恶劣等 案例： 财务经理为何拒绝发货 问题：你认为公司的信用政策有 问题吗？谈谈你的看法 问题：西门子的政策体现了厂家 哪些要求？ 案例：案例： 西门子真空泵星级代理西门子真空泵星级代理 管理体系管理体系 本讲要点 制定销售政策四原则 四类销售政策 第六讲：如何掌控经销第六讲：如何掌控经销 商商 你有什么掌控经销商的办 法呢 ? 掌控经销商的五个方法掌控经销商的五个方法 理念掌控 服务掌控 最终用户 冲突掌控 利益掌控 掌控 思想掌控 给客户洗脑 ,使其认可理念 企业高层的巡视和拜访 企业办内部的刊物 定期经销商会议 销售人员日常拜访 服务掌控 使经销商离使经销商离 不开你的手段不开你的手段 库存充足，优先发货 培训和 技术支持 帮助提高管理水平 公司上层的沟通渠道 服务意识和态度 客户关系的三个层次 一级客户关系 二级客户关系 三级客户关系 通过价格吸引顾