工业工程(ie)-时间研究

跳转到第一页 1 一 时间研究 跳转到第一页 2 初級 IE班 (短期功效 - 現場改善 ): 提升改善技能，減少浪費，縮短交期。 進階 IE 班 (中長期功效 - 系統改造 ): 提高效率，確保品質，降低成本，縮短交 期，快速應變 。 高級經營管理講座 (中長期功效 - 高效率 經營管理 ): 強化制造優勢，提升經營管理幹部的國際 觀 /資訊應用及管理新知。 工业工程培训分类 跳转到第一页 3 初 級 IE班課程 1工業工程概論 工作研究 ; 設施規劃與廠房佈置 ; 制造系統 ; 品質工程 ; 物料管 理 ;生產計劃與管制 ; 工業經濟及財務管理 ; 工效學及人因工程 2工作研究 程序分析 ; 操作分析 ; 動作分析 ; 動作經濟原則 ; 時間研究 ; 標準 工時設定 ; 預定動作時間標準 ; 作業取樣 ; 學習曲線 ; 生產線平 衡分析 3設施規劃與廠房佈置 策略性設施規劃 ; 產品與制程分析 ; 流程與作業關聯 ;系統化廠 房佈置程序 ;人事勞務活動規劃 ; 搬運系統與設備 ; 電腦輔助佈 置 ;設施系統 ; 設施位址選擇與評估 跳转到第一页 4 進 階 IE班課程 1、 初級 IE班課程總論： 工作研究 ; 設施規劃與廠房佈置 2、 制造系統 制造系統基本概念 (生產型態 ,生產績效 );彈性制造系統 ;自動 化流線分析 ;組裝系統與生產線平衡 ;自動化裝配系統 ; SFC 3、 品質工程 概率分配及取樣 ; 田口方法概念 ; 直交法品質損失函數 ;參數設 計 ;可靠度分析 ;統計制程管制 (SPC); ISO 9001: 2000; 6 Sigma 4、 物料管理 采購管理 ;催料 ,驗收 ,領發料與退料作業 ;倉儲及呆廢料管理 ;存 量管理概論 ;確定性存貨系統 ;不確定性存貨系統 ;損耗性存貨管 理 ;物料需求規劃 (MRP)， ERP等 跳转到第一页 5 5生產計劃與管制 客戶要求預測及評估 ;制程選擇 ;產能規劃 ;生產排程 .產銷平 衡 ; JIT系統 ;保養維修計劃 ;線性規劃 6運籌及供應鍵管理 廠房地評估 ;策略性采購 ;客戶服務 ;供應商選擇及評估 ;訂單 處理 ;運籌處理 ;運籌規劃 ;運籌資訊管理 ;供應鍵效能分析 ;運輸 途徑及排程 ;國際運輸策略 7項目 (專案 )管理 項目計劃 ;組織和人力 ;項目編排 (關鍵路徑法 /計劃評核法 );資 源分配 ;資目控制 ;項目模成及最佳化 ;項目財務分析 ;項目選擇 決策分析 ;電腦輔助項目管理 跳转到第一页 6 8市場開發及行銷 供應商關係 ;供應商估評 ;競標 ;產品開發 ;產品周期 ;產品促 俏 ;產品定價 ;市場調查 ;市場區隔 ;市場選擇 ;客戶管理 ;訂單處 理 ;售后服務 ;電子商務概論 9工業經濟及財務管理 成本會計 ;成本評估 ;現金流通管理 ;項目選擇 ;風險分析 ;價 值分析 ;制造成本分析 ;標準成本及控制 ;作業基礎成本控制 ; 績效衡量 ;資產定價模式 10工效學及人因工程 人機系統設計 ;工作場所設計 ;手工具設計 ;工作能力評估 ;人 為錯誤 ;工程人體測量學 ;職業生物力學 ;職業壓力 ;工業安全 跳转到第一页 7 什么是工业工程 ? 所谓工业工程 （ IE） Industry engineering 技术就是把人、设备、材料、能源和信息 等作为一个综合的系统来进行设计、改善 和设置，综合应用工程技术、管理科学和 社会科学的理论与方法等知识，对其进行 规划、设计、管理、改进和创新等活动， 使其达到降低 成本，提高质量和效益的目 的 . 跳转到第一页 8 工业工程概论 1.工业工程是以技术为基础，配合科学管理的技巧来发现 问题、解决问题、预防问题； 2.工业工程是以工程的方法改善管理，以管理的概念策划 工程，是将管理与工程融合一体的学问 ; 3.工业工程是一门动态性、整合性、因变性、系统性以及 富人性的学问； 4.工业工程最终目的是经由管理的运作，使企业能获得最 在的利益，是故与成本或经济效益有关，包括制度、作业 方法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改善 ; 跳转到第一页 9 n 1. 工程分析 n 2. 时间标准 n 3. 工作标准 n 4. 价值分析 n 5. 动作研究 n 6. 工厂布置 n 7. 时间研究 n 8.搬运设计 工业工程的主要范围 跳转到第一页 10 工业工程的基本职能 n 1.规划 确定研究对象在未来一定时期内从事生产或服务所应采育的 特定行动的预备活动，包括总体目标、政策、战略和战术的 制定和各种分期实施计划的制定。 n 2.设计 为实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括 技术准则、规范、标准的拟订，最优选择和蓝图绘制。 n 3.评价 评价是对现存各种系统、规划方案、设计方案以及各类业绩 按照一定的评价标准确定活动有效性的活动。包括各种评价 指标和规程的制定，评价实施。 n 4.创新 改进现行研究对象，使其更有效的生产、服务和运作。 跳转到第一页 工业工程活动的范围 1. 以生产现场而言 ： a.标准时间等管理指标的建立 b.人员、材料、设备等生产三要素总合合 理化的追求 c.维持最佳生产条件的作业条件设定 2. 以企业组织整体而言：以企业组织整体而言： a.维持最佳生产活动的各项生产条件设计 b.企业活动的总合设计 跳转到第一页 12 工业工程的理念 n 1.经济性的追求 n 2.合理性的追求 n 3.最适当化的追求 n 4.尊重人性 跳转到第一页 13 联合流程分析 作业流程分析 动作改善四原则 沙布利克分析 动作经济原则 标准时间 工作研究 稼动分析 搬运分析 工厂布局 事务流程分析 流程分析 动作分析 时间分析 搬运布置 方法研究 （吉尔布 雷斯） 作业测定 （泰勒） IE 跳转到第一页 14 经 营 管 理 计 划 管 理 品 质 管 理 效 率 管 理 成 本 管 理 设 备 管 理 安 全 管 理 人 力 资 源 士 气 管 理 精 益 生 产 一流现场管理時 間 研 究 跳转到第一页 15 一、定义 时间研究是在对 作业方法的优劣进行评 价及设定标准时间时 ，通过秒表对现有作业 时间进行测量、分析、检讨的方法。它是作 业测定中最基本最重要的方法与手段 针对时间及产出做定量的分析，找出时 间利用不合理的地方，从而进行改善的方法 ，是 IE方法的一种基本方法。 时间研究 跳转到第一页 16 一、时间研究的目的一、时间研究的目的 n 作业系统的改善作业系统的改善 ：观测某项作业的全体，以 及各单元作业的所需时间，时间变动等。 n 作业系统的设计作业系统的设计 ：实施某项作业有两种以上 方法时，作为优劣比较的基准。 n 作业系统的运用作业系统的运用 ：决定实施某项作业所需的 标准工时，作为工作的计划、指导、管制及 评价。 跳转到第一页 17 二、时间研究的主要用途 n 作为 IE的基本方法之一，时间分析能给工厂管 理带来很多方便，其用途主要有： n 1作为改善生产效率的重要手段。 n 工厂内的生产活动因为各种原因会产生时间的 浪费，通过对时间使用及效果进行定量测量， 可以把没有合理利用的时间甄别出来，进而进 行改善，使生产效率得到提升。 n 2作为设定标准工时的重要依据 。 n 通过时间分析，可以掌握各项作业所需的时间 的基本资料，再根据标准工时的设定方法，定 出标准工时。 跳转到第一页 18 n 3作为制造系统规划和改善的依据。 n 掌握作业时间的基本资料后，通过计算可以为制造系 统的规划设计和改善提供很大的帮助，主要体现在： n 生产线平衡分析与改善。 n 联合作业方法的设定。 n 设备投资安排规划。 n 生产布局的设计。 n 决定一名操作者操作的机械设备台数。 n 4作为评价作业者技能和工程管理水平的依据。 n 有了基准，就可以作为评价的工具。作业者生产相 同产品的时间比基准时间长，则说明作业者熟练程度不 够或时间安排不合理，需要加以教育、指导。一个工程 单位生产一定产品所花费的时间比基准时间长，则说明 该工程管理水平未达到要求，应该进行改善。 跳转到第一页 19 n 5作为成本分析的重要依据 成本分析如果使用后分析，则往往出入 很大，而且不利于成本控制。目前一般 提倡把单位产品所包含的材料耗用、制 造工资支出、设备分摊、管理费用等予 以标准化，定出标准成本，作为管理目 标，可以降低成本的不可测因素。而时 间分析为此提供了方便。 跳转到第一页 20 时间研究的层次时间研究的层次 n 动作 Motion: 人类的基本动作 n 单元 Element:由数个连续动作集合而成 n 作业 Operation:由二、三个单元集合而成 n 程序 Process:为进行某项活动所必需的作业的连串 n 活动 Activity:为达成某项功能所必要的业务过程，由 几个程序或工作站而成 n 功能 Function:构成产品的组件或零件，包含为达成 某个特定目的所必要的所有活动 n 产品 Product:完成的最终产品或服务 跳转到第一页 21 时间研究的方法体系图 时间分析 连续测时法 重复测时法 周期测时法 马 表 法 摄影法（高速、普通、低速） WF 法 MTM法 MOD法 既定时间（ PTS法） 间接法 直接法 其 他 经验估计法 实绩资料法 标准时间资料法 跳转到第一页 22 时间 分析一般分为直接观 测法和间接观测法两大类型 ，根据分析对象的作业种类 、性质以及分析的目的，又 可以细分出许多方法。以下 逐一进行介绍。 跳转到第一页 23 n 1.时间分析的用具 -秒表、观测板、观测 记录表格、记录用文具等 ; n 2. 周期作业及作业单元的观测方法 ; n 3. 时间观测方法 -归零法、累积测时法、 周程测时法、连续测时法 n 4. 观测结果的记录 三、秒表测时法运用方法 跳转到第一页 24 n 1、认识标准时间 n 2、标准时间与评价法 n 3、标准时间与宽放 n 4、标准时间的设定步骤 n 5、生产线平衡分析 四、 标准时间与生产平衡分析 跳转到第一页 25 一、标准时间一、标准时间 (standard time)的定义的定义 ： 就是指在正常条件下，一位受过训练的熟 练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定 的质和量的工作所需的时间。 u在规定的环境条件下 u按照规定的作业方法 u使用规定的设备、治工具 u由受过训练的作业人员 u在不受外在不良影响的条件下 u达成一定的品质要求 跳转到第一页 26 由此又得出： n 1.作业方法决定 ST，应该用更好的作业方 法制定 ST； n 2.无标准的作业方法时，无法制定 ST n 3.ST只与人有关，与设备无关； n 4.ST与作业者的具体熟练程度无关，只默 认标准作业速度为 ST要求作业者的作业 跳转到第一页 27 一般而言，标准时间可以以下列公式表示： 标准时间 = 观测时间 评价系数 （ 1+宽 放率） = 实际时间 （ 1+宽放率） = 正常时间 （ 1+宽放率） 二标准时间的构成与计算方法 觀測時間 以評比的修正部份 寬放時間 正常時間 標準工時 跳转到第一页 28 n 1评价法的由来 n 尽管作业方法和条件都被限定，进行同样的工作，在进行实 际观测时，还是免不了会有差异出现。作业时间受作业者的 熟练度、工作意愿、努力与否所左右，这些因素的影响是无 法消除的，这样，观测的结果也会有很大的差别。因此，不 能把观测时间原封不动的拿来作标准时间使用。 n 实际上，即使是同一作业者，在同样条件下重复同样的事情 ，不同时间观测的结果也会有一定的差异，更何况是不同的 作业者呢？所以观测所得的结果必须根据当时的情况进行修 正，进行修正的方法就是 评价法 。 n 评价法的关键在于评价系数的确定。 标准时间与评价法 跳转到第一页 29 2评价法的种类 速度评价法 （ speed rating） 平准化法 （ leveling） 客观评价法 （ objective rating） 跳转到第一页 30 速度评价法 以 100%作为正常速度的基准，如 果评价系数为 1.1（即 110%），代表比正常 速度快 10%左右，如果评价系数为 0.6（即 60%），由代表作业速度相当于正常速度的 60%。 速度评价法 （ speed rating） 速度评价法主要以观测者的经验判断和期 望值，因此又称为主观评价法。 跳转到第一页 31 n 平准化法又称 西屋法（ weatinghouse system）， 这种方法以 熟练度、努力程度 、工作条件、一致性 四个项目作为作业速 度变动的评价因素，每个评价因素分成六 个等级，每个等级对应于一定的修正值。 评价时，将各因素的修正值相加再加上 1， 即为评价系数。 平准化法（ leveling） 跳转到第一页 32 平准化评价系数表 超 优 A1 +0.15 A2 +0.13 优 B1 +0.11 B2 +0.08 良 C1 +0.06 C2 +0.03 平均 D +0.00 可以 E1 -0.05 E2 -0.10 劣 F1 -0.16 F2 -0.22 努力度 调 整系 数 跳转到第一页 33 超 优 A1 +0.13 A2 +0.12 优 B1 +0.10 B2 +0.08 良 C1 +0.05 C2 +0.02 平均 D +0.00 可以 E1 -0.04 E2 -0.08 劣 F1 -0.12 F2 -0.17 熟练 度 调 整系 数 跳转到第一页 34 超 优 A + 0 . 0 6 优 B + 0 . 0 4 良 C + 0 . 0 2 平 均 D + 0 . 0 0 可 以 E - 0 . 0 3 劣 F - 0 . 0 7 超 优 A +0.04 优 B +0.03 良 C +0.01 平均 D +0.00 可以 E -0.02 劣 F -0.04 一致性 调 整系 数 工作 环 境 调 整系 数 跳转到第一页 35 运用评 比技巧得到正常工時 . 合成 评 比 合成評比 是 从 秒表 测时 整 个 周程中 取出若干人 工作 业 的 单 元 取其 实测 平均值 再用 预 定 动 作 时间标 准法分析 该单 元的 时 值 最后將 两 者相比較 求取 评 比 系 数 。 (此 评 比要具 备 PTS的技巧 ) 评 比 时 需注意的要 点 1). 评 比只 针对 人工作 业单 元 不可 针对机械自动作业 。 2). 尽 量避 免 太主 观 的 评 比方式。 3). 只 对 所有人工作 业单 元 统 一 评 比即可 (同一作 业员 )。 4). 测时员 的 评 比 训练 很重要 每半年 或一年要 进 行 训练 。 跳转到第一页 36 三、标准时间与宽放 1宽放的由来 如果工作能以最快的速度永不停歇地进行下去，这 样的产出将是最高的。可是，即使是机械设备，运行一段 时间以后也必须进行适当的保养、检修，才能确保其使用 寿命和稳定性， 更何况人呢？ 在任何的工作环境下，疲劳 、生理需求（上厕所、喝水等）都不可避免地会造成一定 的工作停顿。此外，一些作业准备、突发事件、配合不当 都可造成工作停顿。因此，以评价后的基本时间作为标准 时间来要求作业者，显然还不尽合理。必须在基本时间之 外，考虑一定的宽放，才能与现实情况更吻合。 跳转到第一页 37 2宽放的种类 作业宽放 私人宽放 疲劳宽放 管理宽放 小组宽放 小数量宽放 机械干扰宽放 其他宽放 特殊宽放 一般宽放 宽放时间 跳转到第一页 38 一般宽放时间 （ 1）作业宽放 一般指作业过程中不断发生小事。诸如： 工作台清扫、工作讨论、不良品发现等。 （ 2）私人宽放 指上厕所、喝水、擦汗等因私人生理需求 而引起的延迟。 （ 3）疲劳宽放 因为疲劳而引起的速度减慢或必要的休息 。 跳转到第一页 39 特殊宽放时间 （ 1）管理宽放 开会、工作安排等因管理需要而引起的非作业时间， 应由管理宽放来吸收。 （ 2）小组宽放 小组配合中，因为配合不当而引起的个人等待时间。 （ 3）小数量宽放 因为生产数量太小，在还没热身之前，作业已经结束 。这样的作业，效率自然不可能高，在正常时间之外 ，应考虑一定的宽放。 （ 4）机械干扰宽放 一个人负责多台机械，为照看其中一台机械而引起其 他机械处于空转或停顿状态，称为机械干扰宽放。 跳转到第一页 40 3宽放时间的设定方法 宽放时间的设定步骤： 1、从宽放率表中查出适当的疲劳宽放率。 2、使用瞬间观测法求出其他的宽放时间。 3、将所有的宽放率加在一起即为总宽放率。 4、一般宽放在 20%30%之间是正常的尺度 。 跳转到第一页 41 2、 国际劳 工局 (ILO) 疲 劳之宽放率 区 分 男 女 站立操作 1% 2% 不自然 姿 势 稍不舒 适 2% 3% 悬 挂向上 5% 5% 很不舒 适 7% 7% 重量 2.27kg以上 0% 1% 阻力 4.54kg以上 1% 2% 1. 宽放的种类 1). 生理 宽放 （私人宽放） 2). 疲劳宽放 (肉体疲劳 精神疲劳 ) 3). 管理宽放 4). 作业宽放 4). 特殊 宽 放 跳转到第一页 42 3. 定率 宽 放法的 运 用 公式 合 计疲劳宽放率 (A B) C D A 肉 体宽放率 B 精神宽放率 C 对 停休 时间 的恢 复 系 数 D 对单调 感的 宽 放率 (不予考 虑 ） 程度 宽 放率 极轻 1.8% 轻 3.6% 中 5.4% 重 7.2% 极 重 9.0% 4. 肉体疲劳宽放率 跳转到第一页 43 5. 精神疲劳宽放率 6. 对 停休 时间 之恢 复 系 数 程度 宽 放率 轻 0.6% 中 1.8% 重 3.0% 停休 时间 比率 恢 复 系 数 0%5% 1.00 6%10% 0.90 11%15% 0.80 16%20% 0.71 21%25% 0.62 26%30% 0.54 跳转到第一页 44 7. 肉 体宽放率 是 针对作业姿势 重量 阻力而言 因 为作业 姿势 和重量 阻力 会 使人 产 生疲 劳 。 8. 精神疲劳宽放率 是 针对 注意力集中 需要集中眼力及精力去 执 行 的工作 会 影 响到人体的疲劳 。 9. 对 停休 时间 之恢 复 系 数 是指在整 个 周程中 其 机 械自 动 作 业单 元中人 体 可以休息以恢 复 疲 劳 的 时间 占整 个 周程 时间 的比率 依此比率所 订 出的恢 复 系 数 。 跳转到第一页 45 10. 产业别宽 放率之 参 考 (日本 ) 产业别 代表公司 生 产形态 生理 宽 放 疲 劳宽 放 管理 宽 放 精密工 业 A 量 产 2%3% 0%2% 4%5% 量 测仪 器 B 量 产 2%3% 0%2% 4%5% 轻电机 C 量 产 2% 5% 8% 轻电机 D 量 产 4% 1%10% 3% 重电机 E 单 件 3% 2%25% 4%7% 汽车 F 量 产 3%4% 0%8% 6% 汽车 G 量 产 4% 1%12% 5% 橡胶 I 量 产 2%5% 5%15% 5%15% 化学工业 J 量 产 5%7% 25%35% 5%10% 跳转到第一页 46 10、 宽放的比率： 1). 生理 宽放 ： 3 以下（男） 5 以下（女） 2). 疲劳宽放： 超重作业 12 40 重 作 业 7.5 12 中 作 业 2.5 7.5 轻 作 业 0 2.5 3). 管理宽放： 3%以下 4). 作业宽放： 3%以下 5). 特殊 宽 放 ： 不同条件下或权责时 跳转到第一页 47 宽放率的计算公式 寬放時間 = 正常時間 x 寬放率 宽放率 （宽放时间 净作业时间） x 100 外乘法： 宽放率 （宽放时间 实际时间） x 100 内乘法： 一般我们是用外乘法 标准时间 = 观测时间 评价系数 （ 1+宽放率） 跳转到第一页 48 四、标准时间的作用 1、用来决定最适当的作业方法（对不同 的作业方法进行比较时）。 2、以小组作业而言，可使作业者的工作 时间保持平衡，作业效率得到提升。 3、决定每名作业者负责的机械台数。 4、为生产计划建立基本数据。 5、为标准成本建立基本数据。 跳转到第一页 49 6、为效率管理提供基准。 7、决定外协单价的基础数值。 8、建立衡量生产力，作业效率的基础数据。 9、作为作业途程计划的基础数据。 10、分析标准成本与实际成本的差异。 11、为人员安排的重要依据。 12、决定劳务管理费的基本数值。 四、标准时间的作用 跳转到第一页 50 生产线平衡率 =工序时间总和 /最长工 序 时间 （ CT） *人员数 *100% 五 生产线平衡分析 生产线平衡损失率 =1-生产线平衡率 跳转到第一页 51 生产线平衡法 生产线不平衡原因分析： 外部因素： 材料不良 工艺方法不当 排线不合理 内部因素： 生手作业员多 作业方法不当 作业技能不够熟练 人员安排不合理 跳转到第一页 52 分推转移 生产线平衡改善的方法 加人改变 CT值重 排 作业改善压缩 作业改善后合并拆解去除 跳转到第一页 53 标准工时推广及效率分析 作业效率分析 1. Performance 概念 2. PAC 3. 作业效率改善方案 （ Performance Analysis Control） 通过实时效率的分析和管理，提高生产率 跳转到第一页 54 1. 生产率的概念 生产是经济而有效地利用人 (劳动力 )、材料、机器 (设备 )在规定的日期内生产出用户所期待的物美价廉 的产品后交到用户手里； 那么生产率又是什么呢？生产率是 生产要素的有效利 用的尺度，一般是产出对投入的比。 生产和生产率 产量（ OUTPUT） 生产率 投入（ LNPUT） 跳转到第一页 55 1. Performance 概念 工数： 指作业量或作业能力的单位，是作业时次，也可以进行加减乘除的计算。 -人 , 时 (Man, Hour) / 机器 , 时 (Machine, Hour) 使用 工数 的优点 把使用不同单位的生产要素加以统一，对它们进行比较、评价和加减乘除，可适用于各种计划的建立和管理。 工数的单位 -人 , 时 (Man, Hour) / 机器 , 时 (Machine, Hour) -人 , 日 (Man, Day) / 机器 , 时 (Machine, Day) 生产性是什么？ 生产 性 = OUTPUT / INPUT * 劳动 生产 性 = 生产 量 / 实际作业时间 生产性的两个方面 劳动生产性 = 生产量 / 实际作业时间 = 生产 量 标准时间 标准时间 实际时间 (生产方式的效率 ) (实施上的效率 ) 劳动生产性 = 生产方式 实施效率（ Performance ） 生产方式： 创意性思维的产物 实施效率： 实施人员的能力和努力的产物 跳转到第一页 56 1. Performance 概念 区分 概念 例 管理指标 解决方法 基本 工数 (价值 工数 ) 设计 LOSS 方法 LOSS 因方法错误损失的工数 作业者负责的损失工数 管理者负责的损失工数 达成产品功能所必 须的工数 产品的设计错误而 损失的工数 因机器选定 , Layout 编制等生产方法上的 错误而损失的工数 -难以加工或组装的 结构设计 -设计为过于烦杂的 工程或研磨程度 -包含不必要的部品 的设计 -选择性能欠佳的设备 -Layout 编制不妥当 -选择耗时的作业方法 -安排过多的机器台数 -机器缺陷或不良引起的作业效率下降 -作业人员的工作热情下降引起的作业速度减少 -作业人员工作怠慢引起的暂时性休息 -因忽略标准方法，未把能力充分发挥出来 -机器故障或材料引起的待机 -拥有超出生产计划的人力和设备 生产方式 （标准作业时间） 实施效率 (Performance) VE性 Approach IE性 Approach Performance管理方面的 Approach 超出规定的生产方式所允许的范围的工数 跳转到第一页 57 1. Performance 概念 Performance 管理： 为达成作业目标，制定标准的作业方法和作业速度，并将它告知作业人员， 与此同时，为确认作业是否符合标准，掌握作业实绩，并加以分析和评价， 若其结果不理想，则制定和实施对策。 Performance 管理的重要性 提高生产性 引进高价设备， 提高设备的性能 和运转速度 研究手动作业的 机械化、自动化 和重组 Layout 若 Performance低，就不能随着设备投资的增加 实现高效率、低成本，反而会提高成本，并会造 成市场环境的变化引起的经营危机。 在下列两种情况下，生产性相同。 生产方式 200%, 实施效率 50% 生产性 100% 生产方式 100%, 实施效率 100% 生产 性 100% 跳转到第一页 58 1. Performance 概念 作业人员在根据所规定的方法作业时投入技能或努力的程度被称为 Performance， 作业人员自身的努力和 技能不足而产生的时间浪费则是 Performance浪费， 消除这种浪费就是 Performance改善。 发生 Performance浪费的结构 努力 技能 环境 -身体条件欠佳 -在工作单位内 人际关系不好。 -工作时，没有 成就感 -监督人和领导 人的指导不足 -作业人员对作 业的兴趣和努力 不足 -作业环境欠佳 （高热、煤气） -动作缓慢 -不按照规定的方法进行作业 -不积极主动地作业 -因作业错误产生不良加工 -作业速度减慢 -组装部品时，有遗漏的部分 -作业时，趁空休息 Performance 改善体系 作业人员本身努力提高自身技能 第一步 决定标准的作业 方法和时间 第二步 进行教育和培训 第三步 评价技能，制定 提高技能的目标 第四步 实施并测定成果 第五步 评价技能 监督人员及领导做稳底的指导 第六步 进行下一 步的教育 和培训 跳转到第一页 59 2. PAC 概念 PAC System 的定义 Performance Analysis and Control 对实施效率的 分析 及 管理 PAC是为加大作业力度，提高 Performance。 进而把它保持在高水平而采用的 Performance 管理方式之一。 PAC System 的特点 根据科学的标准作业时间来测定 Performance。 不受金钱影响的第一线监督人员的领导力量。 按不同的职责，区分 Performance 为每日安排适当人员而设置的机动部门 有关 Performance的分析报告 跳转到第一页 60 2. PAC 概念 PAC中的标准作业时间 -适当性： 管理人员或作业人员认为适当的尺度，也是误差较小的尺度。 1. 应为科学的标准作业时间。 -普遍性： 一般的标准作业速度，较为稳定的尺度。 -公正性： 公平的国际上通行的尺度 “科学性：并不是说明要把时间的单位加以细分，而是强调制定过程和思维方式要有科学。 -不能把实绩时间分开计算。 -不应是从实绩值中换算的数字。 -不应是按照经验， 从图纸中计算出来的。 -富余率 安排过多，标准作业时间就会流为局限于该当工厂的尺度，而失去普遍性和公平性。 2. 不应赋予过多的富余率 -尽量避免把断断续续、偶尔性作业的作业时间作为平均作业标准时间。 -Normal Pace是指在严格的监督之下，不受奖金等鼓励作业的平均作业人员的动作速度。 3. 把 Normal Pace转为 Incentive Pace -Normal Pace有两种，快捷的一种被称为 High Task ， 速度较慢的一种则被称为 Low Task。 据悉，这两种当中， High Task的作业效果更好。 跳转到第一页 61 2. PAC 概念 在 PAC， 分别由管理及监督人员和作业人员来负责 Performance， 以期提高作业人员的 Performance， 并按不同职位，以稼动率的形式表现监督人员负责的损失工数。 课长 Level Performance 班组长 Level Performance 作业者 Level Performance Performance总和 = 课长负责的稼动率班组长负责的稼动率作业 Performance 跳转到第一页 62 2. PAC 概念 目标： (基准 概念 ) 在每个部门，安排最多人员 (长期 , 最大负荷为基准 ) 按部门，安排固定人员 (PAC) 在每个部门，安排最少人员 按作业量，提供所需人员 由管理监督人员来负责管理冗员 （给予他们调整人员的权限） 编制： 1. 制定机动部门的管理方案（组织、有关规定等） 2. 在现场借用优秀人才 3. 人事管理上的变动（组长、班长要有在机动部门工作的经验） 运行： 1. 通过教育和培训，培育多功能化的人员。 2. 按各期间的生产计划，对各部门提供支援。 3. 运用任期制。 4. 给予人事管理上的优惠。 跳转到第一页 63 2. PAC 概念 工数 的构成 总出勤 工数 作业人员负责的实绩工数 （测定工数） Performance的测定 Performance总和 =良品完成 工数 /总出勤 工数 =稼动率 作业 Performance 稼动率 = 实绩 工数 / 总出勤 工数 作业 performance = 良品完成 工数 / 实绩 工数 管理者负责 的损失工数 （除外工数） 稼动 perf总和 perf.作业 perf 良品完成 工数 作业者负责的损失工数 缺工、迟到、早退、 早会过长、为参加 公司活动，停止作 业、因管理不善， 材料等待、作业等 待、设备故障、会 议、讨论等 作业人员的熟练、不认真发 生次品、重新处理、编制损 失、其它等待 跳转到第一页 64 2. PAC 概念 每日 现场 工作 每日 间接 工作 周 月 (生产线用 ) (小组用 ) (个人用 ) 作业日志 小组别评价（作业者填写） -作业实绩 -除外实绩等 -用钟点图章记录时间 支援日志 不良报告系别评价（监督者填写） -不同系之间的支援 -一概除外等 日系表 标准时间 一览表 按产品别、工程别 加工及准备工作 分析资料 效率周报 实绩检讨会议 作业效率趋势卡 不良月报 效率月报 作业月报 作业计划 (生产 量计划 )比较计划与实绩 跳转到第一页 65 2. PAC 概念 实绩记录 - 工数 实绩 - 生产量实绩 标准时间一览表 - 标准时间 - 标准定员 计算 Performance 作业 Performance (效率 ) 稼动率与除外工数的现况 Performance总和 个人 PERF 实绩 CARD 周间 PERF 实绩 CARD PERF 月报 个 人 作业指导 实绩检讨 会议 生产性报告 标准时间履历管理 (作业方法变更时 ) 跳转到第一页 66 3. 作业效率的改善方案 -不对特定部门之间，而对全体工厂和全体 企业实施。 -以正确的标准作业时间，测定准确的 Performance。 -让第一线监督人员从烦杂的业务中摆脱出 来，有足够的时间来指导作业。 -积极推动实绩报告和各种 Action。 PAC 实施上的注意点 : PAC System的维持与定型 : 利益工数或金额 保持高水准 Performance 下降时期 持续性 PAC 暂时性 PAC PAC 开始 自然 消亡 Performance 上升时期 跳转到第一页 67 3. 作业效率的改善方案 管 理 方 式 内 容 作业 Performance MY Pace Performance 管理 Performance 管理（效率工资） PAC System 运用 日薪制 不测定 Performance 日薪制 测定 Performance 所发工资直接影响到 作业 Performance 5055% 7080% 95105% 100130% 25 50 75 100 125 跳转到第一页 68 3. 作业效率的改善方案 区 分 内 容 暂时性作业 停止 , 空闲 作业速度 标准作业方式的 无视 作业人员负责 的次品损失 1.作业不注意 ，产生次品引 起的 loss 2.技能未熟练 ，产生次品引 起的 loss 1.有效的设备能量利用程度 (不正确地运用机械设备 ) -周转次数和 Feeding速度低于 标准 -投放少于设备能量的数量 -加热、干燥、化学反应所需时 间长于规定 - 从起动装置到正常运转所需时 间长于标准 2.实际人员不足 -被安排的人员多于标准 -所拥有的机械少于标准 3.效率低的动作 -不遵守规定的作业程序 -效率低的作业或不经济的作业 方法 -作业缓慢、过于仔细，暂时停 止过多 1.动作的有效性 (兴趣与熟练 ) -动作的正确度 -动作的组合 -各身体部位的联结 2.动作的速度 (努力和工作热 情 ) -动作开始时 Dash -动作停止时 Break -路径要呈直线 ,还 要简短 1.即将开始或结束 一天的工作或中间 休息前后发生的 loss 2.变更作业内容 (变 更产品 )时发生的 loss 3.不必要的周围整 理 (工具整理不妥当 ) 4.开始或结束作业 时的打扫整理过于 干净 5.作业时的闲谈或 离开岗位 跳转到第一页 69 3. 作业效率的改善方案 主 要 原 因 改 善 重 点 暂时性作业停止 , Idle 作业 Pace 标准作业方法的无视 作业人员产生次品引起 的损失 1. 指导作业人员严守作业和休息时间。 2. 指导作业人员迅速进行准备工作。 3. 制定打扫整理的标准。 4. 消除作业时不必要的离开岗位和闲谈。（提