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创名牌 做大牌 提升烟草核心竞争力 进入 21 世纪，经济全球化已是大势所趋，随着我国 XX 年 12 月正式加入 WTO，我们烟草行业面临着前所未有的国 际竞争压力。中国烟草发展的必然选择，最核心的就是我 们必须提高卷烟产品的竞争能力，创名牌，做大牌，积极 占领有效的国内外市场空间，使烟草大国发展成为烟草强 国。 一、国际著名烟草企业发展的经验创大名牌效应 目前全球共有 130 多个国家和地区生产卷烟。现全球 年平均卷烟生产量为 11017 万箱。其中中国、美国、俄罗 斯、日本四国的产量占全球供给量的一半以上。XX 年世界 最大的三家烟草制造商菲莫公司、英美烟草公司和 日本烟草公司的卷烟供给量合计 4200 多万箱，占全球市场 的 39.5。这些大型烟草公司都十分强调核心品牌的作用， 全球卷烟供给的品牌集中度很高。 XX 年菲莫公司生产的世界第一大卷烟品牌“万 宝路”的市场销量高达 954 万箱，市场集中度 60左右； 日本烟草公司的核心品牌“柔和七星”的市场销量也 达到了 236 万箱，市场集中度 10以上。另外，“骆驼”、 “云丝顿”、“LM”等国际知名卷烟品牌的年产量也都 超过了 100 万箱。就品牌规模而言，菲莫、英美、日烟、 德国利是美等跨国烟草企业的卷烟品牌不超过 200 个，却 能够获得世界烟草总收益的 80左右，控制了全球卷烟市 场交易量的 70。 这些大公司发展的主要特点有： 1、建立高素质的员工队伍：精明能干、具有创造力、 结构多元化。 2、树立和维护国际著名商标的信誉。 运用高超的广告和具有吸引力的促销活动把自己的产 品质量向公众传播；长期实施一系列具体项目，来建立良 好的产品销售环境，扩大直销范围，与销售商和顾客共享 市场信息资源。 3、通过兼并收购，保持公司增长潜力。 20 世纪末，世界烟草产业进行了几次大的合并。1994 年，世界第二大烟草公司英美烟草公司以 10 亿美元收 购了美国烟草公司。1999 年，为加强联合化、集团化的竞 争，英美公司又出资 76 亿美元，以收购股票的方式，兼并 了世界第五大烟草公司乐富门国际公司，使市场占有 率由 12上升到 16。1999 年 3 月，世界第四大烟草公司 日本烟草公司斥资收购了以生产“骆驼”、“云丝顿” 等品牌香烟而闻名的世界第三大烟草公司美国雷诺士烟草 公司在海外的业务。经过兼并重组，世界烟草市场形成了 菲莫、英美、日本烟草公司“三大寡头”角逐争霸的局 面。 4、实行经营业务的全球一体化。 公司生产和销售活动完全从全球的角度出发，寻求生 产要素的最优配置和最佳的市场组合；在其跨国公司内部 形成专业化的国际分工。 5、重视公司建立良好的社会形象。 在这里最核心、最重要的是：品牌、名牌、国际大名 牌。品牌、名牌、国际大名牌就是方向、就是动力、就是 效益。 二、创名牌、做大牌，提升核心竞争力途径的探索 中国现有烟草工业企业 184 家，其中卷烟企业 146 家， 计划内烟厂 121 家，地方烟厂 25 家，XX 年生产 1181 个牌 号共 2568 个规格的卷烟产品。全国最大的卷烟企业 XXXX 烟草公司年产量最高达 220 万箱，最小的浦北卷烟厂 XX 年 只生产 2823 箱。全国各类卷烟年产量最大的卷烟牌号是 “红梅”，XX 年产量达 100.5 万箱，最少的牌号只生产几 箱。全国没有一个称得上国际名牌的卷烟产品。就企业来 说，XX 年全国年产卷烟 3335 万箱，其中 100 万箱以上的有 4 家，50100 万箱的有 11 家，3050 万箱的有 23 家， 2030 万箱的有 21 家，1020 万箱的有 24 家，10 万箱以 下的有 63 家。 中国烟草弱就弱在没有大名牌，没有国际大名牌，总 体效益低。XX 年全国烟草实现利税 1150 亿人民币，并且税 多利少；而 XX 年菲莫公司净利润 85.1 亿美元；英美公 司在全球销售 1600 万箱，税前利润达 15.22 亿英镑；XX 年 我国计划内 121 家烟厂中有 24 家亏损，25 家地方烟厂中有 13 家亏损，亏损面达 25.3。 中国烟草要强，就要着眼于名牌、大名牌、国际大名 牌上。 采取一切现代化的科学和技术的手段，科技创牌。 一个企业要创名牌就要树立质量至上的思想，以优质 产品赢得消费者，占领市场；要强化管理，努力降低成本， 低限价格，廉价入市，廉价扩市；把“顾客就是上帝”摆 在首位，时时想顾客之所想，处处满足顾客所需。 特别注意要增加科技含量，要靠科技创名牌： 做全国都喜欢的名牌。纵观 20 多年来在我国烟草行业 中，上海虽然不产烤烟，但采用建一个或多个基地，均化 烟叶的科学方法，使中华牌卷烟原料供应充足，配方稳定， 独占鳌头几十年；湖南 XX 烟厂采用本地烤烟为主，快速自 然醇化，开发低侧流烟气技术，使用添加高比面积无机填 料使卷烟侧流烟气降低达 60，这类卷烟投放市场后赢得 了消费者的青睐，“白沙”销量日益增大；云南烟草发挥 天然优势，采用培育优良品种，平衡施肥，推广主料烤烟 综合技术体系，建立第一车间，创新原料基地等，使“XX 山”烟得到长足发展；XX 卷烟厂采用通气稀释、复合滤嘴、 膨胀烟丝、添加中草药等方法降低焦油含量和烟气自由基 含量，淡味混合型卷烟出口日本 5000 多箱，深受消费者喜 爱。学习采用先进的科学技术，一定能生产出全国消费者 都喜欢的名牌卷烟。 做同行“服气”的名牌。名牌烟不仅要在本地得到消 费者的公认，而且也应在外省外地得到消费者的青睐。名 牌烟不应当仅在当地能销掉，还应主动地开辟外省市场， 至少应有 1/3 左右的数量在外省消费者中得到公认；同时 也能腾出 1/3 的市场让外省的名烟进来，满足当地消费者 的多方面需求。坚持双向选择、双向促进、双赢，就能使 名牌成长为大名牌；名牌烟不等同于高档烟的概念，而应 是高、中低档不同层次都有的名牌，这样名烟的覆盖面是 全方位的，真正做到了满足需要。名牌有了符合实际的标 准，同行们都“服气”，气顺则名大，才能一路绿灯。 做商家愿意卖的名牌烟。企业应大力采用膨胀烟丝、 薄片等先进技术，降低原辅材料成本，使之有一定的盈利， 毛利最少应在 8以上，高者达 1520更佳，使之能顺 利销售，促进再生产。在国家专卖专营体制下，销售者主 动销售名牌，按经济规律促进名牌发展。 名牌企业和销区弱势企业结盟扩牌。 为了更有效地利用名牌优势，发挥名牌效应。卷烟工 业企业可走联合生产共同牌号的道路，建立名牌联盟，实 现名牌扩张。在目前“分灶吃饭”体制下，联合生产共同 牌号，可以扩大品牌的知名度，为消费市场认知该品牌产 生影响，降低产品的生产成本；可以扩量，为提高市场的 覆盖面、占有率打下基础，使品牌有充足的供应保障；可 以互补，充分发挥自身牌号的优势，利用其他企业的设备 组织生产。 山西烟草是个百万箱销量的大市场，本省产烟只有 24.5 万箱，外购烟有 70 多万箱，具有很大的市场空间。本 省烟因各方面原因，设备改造未跟上，技术水平低，管理 水平低，企业形象和产品形象差，多年开发新品牌，多年 失败，经济效益低。而云南、河南均是产烟大省，有丰富 的资源，雄厚的技术力量，先进的生产设备，名牌卷烟很 有潜力。但都是产大于销的省份，非常需要市场。我省有 市场优势，它们有名牌卷烟的优势，互补双赢。双方达成 共识：一方帮助技术改造，帮助工艺管理，拿出品牌；一 方管好市场，像对待“自己的烟”一样扩大对方名牌卷烟 销售。首先从低档烟联合生产“金钟”和“玉笛”开始， 严格工艺、严格配料、严格管理，一年获得成功，双方都 较为满意。然后在设备保证，管理工艺一致，工程技术人 员监督下，经国家局批准生产二类名烟，硬盒 30 元以上一 条的“红旗渠”3 万箱，箱箱质量合格，为山西烟草培训了 技术人才，带来了先进管理经验，带来了品牌，创造了效 益，使“红旗渠”在山西的市场上扎根；又生产 30 元以上 一条的硬“桂花”也获得成功，同时使 XX 卷烟厂 1013 万箱卷烟落晋开花，其中一类“国宾”畅销，供不应求。 在组织结构调整结构和利改税时期，XX 厂一年增效 5 个亿， 太原烟厂也达到利税 3 亿，创历史最高水平。经过 XX 年一 年的准备，目前正和昆明烟厂联盟，联合加工昆明烟厂品 牌 3 万箱，销售昆明烟一、二类“云烟”达 10 万箱。 结盟扩牌可以抑制弱势企业滥开发新品牌，有利压缩 品牌；可以用先进的技术、管理、名牌带动弱势企业的发 展，使销区卷烟产品也可以盈利，有利于整体优势发挥； 可以使名牌卷烟在“自己的销区”内扎根，有利于名牌稳 定扩量发展；可以给名烟企业和销区带来共同的利益，促 进双方长期的合作；还可以压缩目前全国烟草卷烟品牌到 600 个，使真正的名牌卷烟得到扩张，脱颖而出。 烟草企业以名牌企业为主，互相参股、控股，走“联 横强牌”之路。 今年伊始，经国家局和海南省政府批准，由海南省局 (公司)与云南 XXXX 有限责任公司共同出资，在海南卷烟厂 改制更名的基础上成立了海南 XX 卷烟有限责任公司。根据 合作协议，海南省局对海南卷烟厂进行改制，以海南卷烟 厂经评估后的全部净资产作为对新设公司的投资，以海南 省局(公司)名义与 XX 集团进行股份制合作，建立规范的有 限责任公司。公司实行董事会领导下的总经理负责制，专 卖属地管理不变。按国家局下达给海南的卷烟计划指标组 织生产。公司根据国家有关劳动管理的法律、政策进行自 主管理。所有债权债务随资产划归新公司。公司注册资金 为 2 亿元人民币，海南省局(公司)和 XX 集团按 5149 的 比例出资，由海南省局(公司)控股。 海南省局(公司)，与 XX 集团本着“互惠互利、优势互 补、实现双赢、共同发展”的原则，合作发展海南卷烟工 业，是实现资产重组，优化资本结构，盘活存量资产，实 现双赢的一项大举措。合资后，海南烟草将从资金、技术、 原料等方面获得 XX 集团全方位的支持，对稳定改善提高海 南卷烟厂现有卷烟产品质量，适时调整产品结构，增加效 益奠定了坚实基础；将有针对性地引进 XXXX 集团先进的工 艺，技术管理经验和设备，提高产品的技术含量和市场竞 争力；海南省局(公司)将对公司生产的 XX 集团生产的卷烟 给予市场扶持；借助“XXXX”品牌的声誉提高企业的知名 度，扩大公司产品在省内外市场的占有率，提高产品的知 名度。 这是“股份制改制、联横强牌”典型之路，利用海南 市场把“XX”品牌做得更大、更强。 我省烟草经省政府同意，也正筹划和昆明卷烟厂互投 资 6.6 亿，山西省局(公司)控股，改制成为山西省晋云烟 草有限公司。借昆明卷烟厂的名牌提高提高太原卷烟厂的 声誉，扩大名烟“云烟”销量到 10 万箱，同时带动山西卷 烟工业发展。改制创新，股份扩牌是做大做强名牌卷烟的 有效途径。 探讨走出去、兼并外国企业、收购国际名牌之路，使 我国烟草由产烟大国变为产烟强国。 由于经济的全球化，中国加入 WTO 后，国内市场和国 际市场已融为一体，这是个难得的机会。“你能打进来， 我也能打出去”，建议国家局可以把国内各省、各大企业 分散的资金统筹使用，学习国际烟草三大公司的经验，也 可参股控股，或利用市场对等开放形势，兼并外国企业和 收购国际名牌，为我所用。提高我国烟草的知名度，提高 我们的技术管理水平，在激烈的国际竞争市场战场上，把 我们的烤烟型卷烟、淡味混合型卷烟、中草药健康型卷烟 做强、做大。 三、统一思想，加快实现国家局“大品牌”的战略部 署 “大企业、大品牌、大市场”是国家局针对新世纪经 济全球化和中国加入 WTO 后的新形势，从我国烟草“企业 散、规模小、品牌乱、效益差”的实际情况出发，作出的 重大部署。大品牌是大企业的知识技能及占领市场的综合 能力的集中体现，是核心竞争力。时间紧迫，机遇难得， 各省局(公司)，无论是烟草大省还是弱省，都应从大局着 眼，从战略高度迅速转变观念，特别是优势名牌企业的大 省，主动辐射出击，弱势省份要克服“创自己牌子、保自 己牌子”的狭隘思想，向名牌优势企业靠拢，采取科技创 新、联合改制等途径，主动实施这三大战略。克服困难， 创造条件，自觉“关小厂、压品牌、护名牌、建网络、育 市场”，使我国的“中华”、“XX 山”、“白沙”、“芙 蓉王”等名牌做大、做强，走出国门，立足世界。 深化改革，争取国家批准烟草行业的改革方案，建立 大