人才战略与人力资源规划ppt

企业人才战略与人力资源规划 像管理供应链一样管理人力资源 主讲：张嘉伟 博士 中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士 管理趋势咨询机构首席人力资源架构分析师 国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家 时代光华 /伯乐人才首席高级培训讲师 清华大学、浙江大学、上海交大客座教授 江苏电视台国际频道 投资中国 经济观察家 节目主持人 曾成功为 20多家中小企业提供过管理咨询服务 现担任多家咨询培训机构特约讲师和 8家企业的长期管理顾问 在 现代快报 等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章 50多篇 张嘉伟博士简介 第一讲 市场竞争下的稀缺之战 -人才 1.人才的供应链建设导入与分析（专才稀缺、离 职率高、职业经理人寿命短的根源分析） 浙江 企业环境 浙江企业的发展 浙江企业管理的实质 开篇：企业生存能力分析 WTO及其对人力资源管理的可能影响 政府政府 对劳动力市场的管理方式对劳动力市场的管理方式 发生变化。发生变化。 人才争夺进一步加剧，人才争夺进一步加剧， 收入分配差距收入分配差距 进一步扩大。进一步扩大。 工会问题工会问题 可能会对人力资源管理产生的压力。可能会对人力资源管理产生的压力。 人力资源管理从国内走向国际，人力资源管理从国内走向国际， 人才的国际化人才的国际化 。 更多的国外更多的国外 人力资源服务机构人力资源服务机构 会进军中国。会进军中国。 如何提高竞争力如何提高竞争力 ？ 83%的中国品牌的中国品牌 厂家的第一选择厂家的第一选择 是降价是降价 100%国外品牌国外品牌 厂家的第一选择厂家的第一选择 是提高质量是提高质量 来自企业的证据：中国 500家企业的调查 “ 国有企业不容易啊国有企业不容易啊 ” 前总理朱镕基前总理朱镕基 首钢首钢 白云制药白云制药 杨子冰箱杨子冰箱 从明星到流星从明星到流星 中国的企业属螃蟹中国的企业属螃蟹 一红就死！一红就死！ 成功是失败之母 浙江企业发展中的五个特定阶段 文 化 战 略 管 理 运 作 机 会 经营规模 主导发展 根本因素 0500 万 5005000 万 5000万 5 亿 5亿 15 亿 15亿以上 企业发展的五个重要阶段和根本影响因素 企业发展的五阶段理论 一辆车能跑多快由什么决定？一辆车能跑多快由什么决定？ 浙江 企业的成长发展与人的企业的成长发展与人的 成长发展一样，是有阶段性的。每成长发展一样，是有阶段性的。每 个阶段都有危机和陷阱。要想健康个阶段都有危机和陷阱。要想健康 地成长，唯一的出路就是不断进行地成长，唯一的出路就是不断进行 管理思想管理思想 变革 。 结论： 2.市场高端人才的全球化为何不能在企业 “落地 ” 企业管理现状自评分析 专业分工 权责对等 遵守纪律 统一指挥 统一方向 牺牲小我 报酬对等 分权管理 交流网络 常态管理 三公一合 稳定维持 自动自发 团队合作 第二讲 企业的远景和目标战略 1.珠三角及浙江地区技工慌的反思 ？ 过剩经济与短缺经济过剩经济与短缺经济 “俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了 ；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用 它擦嘴了。 ” “俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了； 俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会 你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。 ” 无序竞争，缺乏行规无序竞争，缺乏行规 微利时代，买方市场微利时代，买方市场 商业无信，流通不畅商业无信，流通不畅 劳工成本剧增，员工跳槽频劳工成本剧增，员工跳槽频 繁繁 “叁千万自娱自乐叁千万自娱自乐 ” 中国经济与社会的现状 企业用人的现状分析 “硬环境 ”的挑战 “软环境 ”的挑战 当前企业人力资源工作 中的弊端 中 /日人力资源状况比较 中 /美人力资源状况比较 美国拥有： 全世界大学 本科生 1/2 硕士生 1/3 博士生 1/4 后资本主义时代的人才管理模式不适合目前中国企业 启 示 对中国企业而言 如何将次级员工队伍用出超级成效？ 答案 -去看看 “软环境 ”的挑战 传统价值观 计划经济时代的惯性 “转型时期 ”的迷失 2.百思买收购五星电器后快速关闭九家连锁商场的启示 在快速规模扩张和人才管理能力之间寻找平衡点 “就汤下面 ” -五星电器董事长汪健国 第三讲 企业人力资源战略 企业的管理目标分解如何与人才梯队建设的对接 目标管理与人才体系设计 任何目标都不会自动实现 案例分析： 从 石匠的故事 看人才规划 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第 一个石匠说： “我在混口饭吃。 ”第二个石匠一边敲打石 块一边说： “我在做全国最好的石匠活。 ”第三个石匠眼 中带着想象的光辉仰望天空说： “我在建造一所大教堂 。 ” 任务管理 重视体力 缺少思考 无需创造性 别人规定目标 行动 欠责任心 没有主动性 目标管理 体力加能力 强调思考 需要创造性 自己制定目标 情报加行动 责任心强 确立主动性 任务管理与目标管理 对人才使用效果的区别 目标管理误区 目标管理的共性问题： 1. 没有清晰地、明确的目标，摸着石头过河 ，走到哪里算哪里。 2. 目标空而大，听起来像口号，喊起来振奋 人心，做起来无从下手。 3. 目标变来变去，让人无所适从。 目标管理对人才使用的好处 目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据 SMART原则 S 明确具体的 (Specific) M 可衡量的 (Measurable) A 可接受的 (Acceptable) R 现实可行的 (Realistic) 。 T 有时间限制的 (Timetable) 设定目标的七个步骤 高效目标管理工具 ： 目标与行动计划 表格的使用技巧 案例分析 请运用 目标与行动计划 表，根据 SMART 的原则设计你所在企业的目标工作计划 第四讲 岗位分析、职位描述是 人力资源供应链的 -传送带 1.岗位分析与描述的概述 2.岗位分析与描述的范本 工作分析与工作设计研讨 关于职务说明书 工作分析和职务说明书的操作要点 关于职务说明书 何为职务说明书： 形象地说，职务说明书就是 岗位档案！ 职务说明书解决四个关键问题 工作职责：职责、权限、绩效标准等。 任职资格：教育背景、职业训练、 职场履历等。 岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链 中的作用与地位。 层级关系：即企业组织结构的层级。 绩效管 理 /考核 员工培 训与开 发 薪酬与 激励 员工职 业规划 规划与 招聘的 职务 说明 书 职务说明书为以下工作提供依据 业务管 理与流 程系统 工作分析工作设计职务说明书的意义 是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作 。 工作分析与职务说明书的操作要点 工作分析的灵活性： 新兴行业 传统行业 草创阶段 成熟企业 （模糊、粗浅）（模糊、粗浅） （具体、详尽）（具体、详尽） 职务说明书的编写原则 个体归属整体原则： 每个岗位职责是整体职责的一部分 。 个体组成整体原则： 所有岗位职责之和 =部门职责。 个体与个体互补原则： 个体之间既不重叠也无空白。 第五讲 如何甄选人才 1.内部的选人渠道 2.外部的选人渠道 3.面试和测评方法 4.提问的种类及举例 不同员工的不同招募途径 1、外招人才与内部提拔人才的比较 2、不同传媒的比较 3、不同层级的招募途径（研讨） 4、不同类型的招募途径（研讨） 规律 中小企业 大企业 高速成长企业 稳定企业 变革中企业 成熟企业 新兴行业 传统行业 外招外招 内提内提 不同招聘途径的选择 培养培养 提拔提拔 网网 络络 人才人才 市市 场场 人才人才 专场专场 猎猎 头头 传传 媒媒 院校院校 人人 际际 介介 绍绍 总总 1 4 3 2 长长 1 2 3 4 管管 1 2 3 4 员员 4 3 1 2 研研 3 2 1 4 1 2 产产 1 1 2 2 1 1 销销 3 2 1 1 1 2 2 HR 2 2 3 1 1 1 选才的作用及选才的方式 一、选才如何为企业带来竞争优势 选 才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。 选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了 ，面试、心理测评、取证 这一连串的活动构成了选才 的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？ 1、提高生产率 选对了人，就可以提高公司的生产率。 2、减少培训成本 选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加 培训成本。 案 例 美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给 全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修 师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南 航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就 雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些 应聘信呢？ 公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡 跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。 面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每 20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排 着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘 什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一 到就换人。这样， 20个人的面试，一个小时就结束了。 面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达 能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过 他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有， 那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。 其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲 的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的 是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写 自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初 次面试时就被淘汰了。 那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那 些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。 建 议 招聘时，应该优先录用交往模式健康的人， 再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的 人，硬件的提升可以通过培训来实现。 选才过程中部门的职责 人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只 是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。 1、人力资源部的职责 主要包括： 设计申请表格 组织面试 实施心理测验 取证，这只是某些关键职位的需要 参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定 为经理提供适当的培训和咨询 2、其他部门的职责 首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职 位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位， 是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合 写出职位能力要求。 评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做 出评估。 直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定 ，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助 和咨询的作用。 面试选才方式 类 型 挑 选 方式 优 点 缺点 适用 顺 序 性 面 试 由部 门 里 职 位比 较 低的 人做第一 级 筛选 ，按照 职 位 顺 序 层 层 面 试 能早点去除 不合格的人 选 ， 节 省老 板的 时间 职 位比 较 低的 人 对这 个 职 位 本身理解会有 误 差，他不一 定清楚老板要 招什么 样 的人 有很多候 选 人 来 应 聘，不愁 找不到合适的 人才 时 系 列 化 面 试 许 多部 门 一 块 儿做决定 ，一个系列 一个系列地 往下推 进 容易覆盖不 同的 层 面， 不易有偏 见 花 费时间 比 较 多，同 时 可能 影响各部 门 的 正常工作 要求 团队 沟通 特 别 好的 职 位 适用 小 组 面 试 一 组经 理同 时 面 试 一个 人，然后小 组 决定 录 不 录 用他 节 省 时间 ， 不容易 错过 一些关 键 性 的考察 候 选 人 压 力太 大， 过 于 紧张 ，不利于充分 表 现 出自己的 优 点 适于招聘管理 、 销 售、市 场 等人 员 ，因 为 他以后工作会 遇到 这 种 场 景 自检 公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使用 哪种招聘的方式，你将如何选择？ _ _ _ 面试提问技巧的纠正 错误 的 问 法 正确的 问 法 （ 1）你是怎 样 分派任 务 的？是分派 给 已 经 表 现 出有能力完成任 务 的人 呢， 还 是分派 给 有 兴 趣完成 该 任 务 的人？或者是随机分配？ （ 1） 请 描述一下你是怎 样 分派任 务 的，并 举 例子 说 明。 （ 2）你 觉 得人生中最大的激励是从 金 钱还 是从工作中 获 得？ （ 2）你 认为 什么是生活中最大的激 励？ 为 什么 这样说 ？ （ 3）你的前任主管是一个 严厉 的人 还 是一个随和的人？ （ 3）你如何 评 价你的前一任主管？ 请 你 举 一些具体的 实 例来 说 明。 （ 4）你的 团队 沟通能力好不好？ （ 4） 你以前是怎 样 和你的 团队进 行沟通的？ 请举 例 说 明。 （ 5）在你今后的 职业 生涯中，你会 继续 在 这 个 领 域工作 还 是会做一些 别 的事情？ （ 5）你的中 长 期 职业发 展 计 划是怎 样 的？ 第六讲 如何使用好人才 1.人才的优化使用原则 2.公正的考核评估机制 3.善于发挥每人的优势 4.高效激励和奖惩机制 5.储备人才的继任计划 一、人才优化使用原则 常见 用人误区 用最棒最优秀的人 需要的时候再去找 人员大进大出 因人设岗 提拔有功劳的人 二、 如何善于发挥每人的优势 用恰当的人 因岗聘人 用人所长， 勤者授 功者授 能者授 爵， 权， 薪。 用人所愿， 用人所潜。用人所潜。 三、公正的考核评估机制 中、日、美的概念描述比较 中国：按一定标准，采用科学的方法，对职 工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。 日本：由考核者（上司）对被考核者（下属） 的职务行为进行观察、记录、评价， 从而更 好地培养、开发和使用员工。 高效激励和奖惩机制 储备人才的继任计划 构建可持续人力资源 “流动 ”模型 现在 未来 /晋升 A 完全胜任 B 尚需培养 C 不可接受 构建可持续的人力资源 “流动 ”模型 9种可能及情形 ： AA BA CA AB BB CB AC BC CC 研讨题 在企业里，以上情形分别属于何类人才？ 下一步去向？ 启示：关于企业用人原则 企业用人原则并无绝对的对错， 依赖于企业的企业价值观、 企业文化、发展战略、 行业竞争格局。 第七讲 如何通过培训储备人才 1.认识企业培训的价值比评估效果更重要 2.企业培训常出现的问题 3.培训系统模型的建立与 重点人才的培养 人才人才 竞争竞争 一、认识企业培训的价值 学习学习 竞争竞争 ? 训练有素的人 训练有素的思想 训练有素的行为 Gimcollins GOOD TO GREAT网络网络竞争竞争 服务服务 竞争竞争 品牌品牌 竞争竞争 新形势下企业致胜的关键 培训与企业成长的关系 优质人力资源供应 招聘与培训 -输血与造血 133 112 企业培训的深层意义 培训与企业文化 养育企业文化的 最佳土壤 推广企业文化的 最佳渠道 最有价值和最具 张力的企业文化 培训与人才 提高员工队伍的 有效方法 发现人才的有效 途径 吸引、凝聚人才 的有效措施 GE公司 “克劳顿维尔领导力发展中心 ”的管理课程 初级：管理入职培训班（ MDC） 中级：管理进阶培训班（ BMC） 高级：后备精英培训班（ EDC） 注：后两个班与公司每季度一次的 “高级管理委员 会（ CEC） ”对接 ，汇报成果，提出建议。 德国西门子 人才培训铸就辉煌 150年 大学精英培训计划 南韩三星管理团队的打造 MTP培训 培训运用 相应考核 不合格：退回原职 MTP： Manager Training Program 日本的企业培训 关于培训的两个重要观念 领导有培养下属的责任。 人有很大的可塑性，不能置水平低的员工于 不顾。 工作即教育，工作本身就是教材。 重要启示：每一个管理者首先都是培训者！ 中国优秀企业培训案例 深圳万科的职业经理的培养系统 新员工入职即有 “入职引导人 ”，并开始接受 严密的培训体系和职业经理培养制度，不同 岗位有相应的培训机会和培训制度。 深圳华为 军事化基地培训半年，考试合格方可试用。 深圳航空公司 引进新加坡的国际级专业化培训，打造一流 航空服务队伍：一流理念、一流素质！ 二、企业培训中常见问题 1、培训观念与认识问题 2、培训管理与操作问题 培训观念与认识问题 1 “培训没有用 /不合算 ” 2. “只对职工培训就可以了 ” 3. “没有时间，可以拖延 ” 4. “员工不合作 ,甚至抵制 ” 根本问题：对培训的理解和认识有误！ 培训与教育的比较 对象 目的 内容 方法 时间 功效 类比 教育与培训的比较 求学者 知识、素养的长期积累 基础性、标准性、 稳定性 讲解、答疑 阶段性（单体长，全程短） 从业人员 能力与绩效的迅速突破 应用性、针对性、 鲜活性 讲、研、演、练 终生性（单体短，全程长） 培训者传播的远不仅是知识，更多的是知识酶。 铸剑 河流 开刃 瀑布 培训不仅是输入 “程序 ” ，更是 “CPU”升级！ 培训操作与管理问题 培训前的调研与设计问题 没有了解和针对需求 培训中的项目管理问题 漏洞百出，缺乏权威 培训后的结果管理问题 草草收场，未跟踪落实 关于企业培训的重要关键 、应结合企业发展需要。 、应从上而下展开并建立系统。 、选正确的师资！ 、 “培训 ”并非治病良方， 其主要作用是 “健身 ”。 、培训不仅要 “ 知道 ”和 “了解 ”， 更要 “运用 ” 。 企业培训的四个阶段 没有培训，偶尔为之 即时采购阶段 建立计划阶段 内部培训师队伍阶段 思考题：本企业处于什么阶段？ 三培训部门与各部门的分工合作 培训部 主办入职培训、公共课程培训、集体提升培训； 管理、统筹、辅导、配合各部门培训； 建设和管理培训资源（企业外部、内部）。 各部门 岗位技能培训、员工的个人发展培训。 培训系统模型的建立 培训对象三层次 企业对象七类型 企业员工培训三内容 企业员工培训三渠道 企业员工培训三类型 企业员工培训三手段 企业员工培训三方式 培训者三类型 企业员工培训三内容 知识（ ） 基础知识、作业知识、信息资讯等 技能（） 基