人才的选用育留之道

第一讲 人力资源管理的角色和选才准备 1.1 人力资源管理的四大职责 (选用育留 ) 人才的选用育留与人力资源管理的招聘 ,考核 ,薪酬 ,培训相对应 , 其目的都是为了提升人员素质 人才 选 用 育 留 招聘 考核 薪酬 培训 十个 技巧 人力 资源 管理 1.1 人力资源管理的四大职责 人力资源职能管理的功能模块 业绩招聘 考核 培训 薪酬 1.2 人力资源管理的四大角色 人力资源管理职能的变化 人力资源部门的新定位 提升员工业绩 促使员工参与 战略合作伙伴 专家 体系人 现在 未来 1.2 人力资源管理的四大角色 人力资源管理新角色定义 1.2 人力资源管理的四大角色 新时代 HR与部门主管角色和职能的转变 HR提供 行政支持 部门主管 配合 部门主管 主导 HR提供 工具方法 及支持 原有管理系统 新的管理系统 1.3 企业选才的有效渠道 招聘渠道 报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘 (内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库 ) 其它渠道招聘 1.4 你在选人才 ,人才也在选你 如何保持应聘者的自尊 积极的聆听，适时的回应 表示赞扬，理解，同情 使用合理的借口 转换话题 1.4 你在选人才 ,人才也在选你 使面试气氛变轻松的两个技巧： 对面试者表扬和赞许 对面试者不懂的地方，需要给他一个台阶下 1.4 你在选人才 ,人才也在选你 面试时应注意的细节问题： 欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪 介绍面试的目的及所需时间 面试主持人态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔 让对方发言（ 60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露了您的计划表之外的资讯，干扰了您的计划，要 加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行 保持目光接触 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。 “妄自揣测，误己误人 ” 讲明工作性质 不要当场告诉对方是否应聘 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者 每一项面试之间应有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟原 因 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为 本的企业文化 1.5 面试开场时的六件事 第一件事 : 寒暄 第二件事 : 自我介绍 第三件事 : 介绍公司 第四件事 : 介绍面试的目的和结构 第五件事 : 提示作笔记 第六件事 : 打断声明 第二讲 如何才能选到最适合企业发展的 人才 (选人 ) 2.1 面试失败的后果 倘若缺乏有效的选拔制度，企业便会冒以下风险： 士气跌落 增加成本 影响进度（工作计划 /客户服务 /缺少一致性和连贯性） 影响口碑 失密 2.2 面试看人的四个方面 能力 Ability 兴趣 /动力 Interest 工作态度 知识 Knowledge 技能 skill 素质 /性格 personality 能力测试 情景测试 素质测试 动力测试 察言观色 2.3 如何判定人才的知识技能水平 内行如何判定人才的知识技能水平 根据应聘者的简历，核对每个岗位，选择感兴趣的事项，让应聘者 阐述成功或失败的做法 外行如何判定人才的知识技能水平 让应聘者先讲出衡量工作职责的标准，然后用这些标准评价应聘者 的知识技能 2.3 如何判定人才的知识技能水平 举例 : 如何就对方的工作知识技能提问 ? 如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？ 2.4 如何判定人才的素质高低 生长和工作的背景 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 举例： 如何就性格提问？ 你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？ 2.5 人才能不能在贵企业呆长久 如何判定 人才的兴趣动力？ 应聘者和企业要匹配的三个方面 应聘者求职的兴趣动力要与公司相匹配 应聘者求职的岗位要与公司相匹配 应聘者和上级的管理风格，以及文化相匹配 2.5 人才能不能在贵企业呆长久 如何判定 人才的兴趣动力？ 如何确定求职者对公司，岗位的动机和兴趣 提问举例： a. 你离开上一家公司的原因是什么？ b. 你三年五年的职业目标是什么？ 如何确定求职者和你的管理，文化是否匹配？ 提问举例： a. 你以往经历的老板，你最喜欢的是哪一位？他有什么特点？ b. 你未来的公司，你期望它应该具备什么样的文化？ 2.5 人才能不能在贵企业呆长久 如何判定 人才的兴趣动力？ 其它举例参考：如何就兴趣动力提问？ 你应聘我们公司的首选三个理由是什么？ 你理想的下一个工作是什么样的？ 你对我们公司哪些方面还不满意？ 我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待？ 你最喜欢的一份工作是哪个？ 2.6 如何探求人才的能力水平 根据你所关心的能力，先举例子，让应聘者去处理 和和解决这个例子 销售的例子 安全主任的例子 你 “会 ”怎么处理？ 你 “是 ”怎么处理的？ 第三讲 如何用薪酬激励下属 3.1 工资体系的三种均衡性 (3E) 外部均衡性 (External Equity) 企业工资水平与市场相比，达到战略要求的市场定位 内部均衡性 (Interanl Equity) 岗位的工资水平与岗位价值成正比 个体均衡性 (Individual Equity) 同一岗位上的个体，工资可以有所不同 3.2 如何决定工资在市场上的定位 (外部均衡 ) 企业薪资与市场薪资的比照 (未绘图 ) 3.2 如何决定工资在市场上的定位 (外部均衡 ) 战略决定薪酬的市场定位 举例： IBM的薪酬标准 战略性的人力资源管理 外部均衡性 :企业的工资标准达到企业战略要求的定 位，即实现了外部均衡性 3.3 内部均衡性 岗位工资与岗位价值成正比 . 甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值与乙岗位的工资除以乙 岗位对企业的价值相等，即企业所有岗位之间的比值都相近，说明企业 内部实现了内部平衡 $ （ 甲） $ （乙） = 价值 价值 甲岗位的工资除以甲岗位对企业的价值，其比值大于乙岗位的工资除以 乙岗位对企业的价值，即甲岗位的工资定高了，乙岗位的工资定低了， 就会造成加薪或消极怠工现象 $ （ 甲） $ （乙） 价值 价值 3.3 内部均衡性 雷锋的非现金收入 现金收入： a. 固定工资 b. 奖金 c. 长期激励 d. 福利 非现金收入： a. 成就感 b. 学习 c. 发展 d. 管理，文化 3.3 内部均衡性 岗位测评 职位评价系统七因素（未绘图） 3.3 内部均衡性 职级图 3.3 内部均衡性 过程公平性 确定薪酬的过程要透明和公平 给岗位打分数的过程需要部门经理和业务骨干参与 让员工了解工资是怎么确定的 3.4 如何设定工资体系 (个体均衡 ) 以岗 定级 以级定薪 以人定档 以业绩定奖金 设计薪酬体系的关键点 : 两级工资的收入差异是由两 类岗位的市场价格决定的 3.5 如何调薪 年度统一调薪 按考核成绩调薪 第四讲 绩效考核在人才的选用育留中 的三大用处 绩效 管理的目的 战略贯彻 行政管理 业绩发展 ( Performance ) 4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据 人才培训行政管理 晋升 /调动 绩效 管理系统 员工薪酬管理系统 企业要做很多行政决策，都应该基于绩效考核的结果，比如说 薪酬方面的决策，晋升这方面的决策，培训这方面的决策 4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据 绩效 考核在薪酬管理中的作用 给员工定待遇要基于他的业绩和表现 对个人的长期激励或奖金变动要有封顶 员工的奖金和调薪都要依据考核结果 4.1 绩效考核是企业行政管理决策的依据 绩效 考核怎么与人员的选用育留结合 不适岗 换岗 /淘汰 表现尚可 保留原位 中坚力量 进入下一个 发展机会 业绩不佳 给予警告 提供有针对 性的发展 支持 中坚力量 计划下一步的提拔， 提出特殊的发展指导 表现尚可 考虑发展 超级明星 规划多重快速 发展步骤，确保有 足够薪酬 低 中 高低 中 高 基于业绩评估打分 强调结果 /成就 业绩： 经常使用硬性等分 以使每个分类都 达到一定的百分比 超级明星 10-15% 中间力量 25-30% 表现尚可 25-40% 业绩不佳 15-25% 不适岗者 5-10% 4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用 绩效 辅导 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程 中，上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活 动。其关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评 估，沟通，激励和发展等。核心目的是不断提升个 人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目 标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通辅导及员工的能力的提高。 4.3 绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段 改善绩效考核将改进企业效益 非常成功的公司具有以下特点 : 五年的销售增长 =17.5% (每年 ) 五年的利润增长 =10.8% (每年 ) Annual equity growth=16.7% (每年 ) 五年的股息增长 =13.4% (每年 ) 浮动工资没有 起到激励作用 4.3 绩效考核的流程 公司战略目标 部门目标 目标达成的结果，过程 综合评估 个人，组织效能 工作积极性 岗 位 和 人 考 核 激 励 物 质 非 物质 目标设定与考核 中间存在断层 个人目标与 公司目标没有 紧密联系 4.4 绩效考核的流程 （ 1）计划 a.岗位职责更新 b.目标，标准 （ 4）绩效改进 a.确定发展方向 b.个人发展计划 c.业绩改进计划 （ 2）绩效辅导 a.观察与记录 b.指导与反馈 （ 3）评估 a.年度业绩评估 b.业绩评估面谈 c.加薪 第五讲 如何设定绩效考核内容及指标 5.1 绩效考核内容应该由谁来设定 ? 由 直接上级主管为他的下属定指标定任务，定绩效 考核的内容 给下属定任务，是管理者管理下属的一个重要手段 5.2 关键业绩指标（ KPI） KPI是指 Key Performance Indicator KPI必须量化 如何选择 KPI？ 能体现企业战略的业绩指标是关键业绩指标，否则只能叫做指标 举例：衡量健康的 KPI 5.2 关键业绩指标（ KPI） 成本 a. 每件成本价 b. 实际与预算比 时间 a. 限期 b. 完成任务的时间 c. 单位时间效益 数量 a. 销售 b. 产量，人均产 量 c. 利润 d. 增长率真 质量 a. 准确性 b. 可靠性 c. 退货率 客户 a. 投诉 b. 称赞 c. 反馈 d. 客户流失率 e. 客户保持率 f. 客户满意度 KPI举例 5.3 平衡积分卡 平衡积分卡式 KPI的一种分类方法 顾客方面 顾客如何看待我们？ 顾客想什么？ 我们以何种形象展现给客户 创新学习方面 员工的发展和组织学习怎么 样？提高公司价值学习性组织 “我们能保持创新，变化和 不断提高？ ” 内部流程方面 我们是否有效，高产？ 我们必须擅长什么？ “什么是关键成功因素， 什么 业务流程是最优？ ” 财政方面 我们怎样满足股东，利润 或者净资产回报 5.3 平衡积分卡 运营收入 新业务收入 卡类 (IP卡 ,全球通 ,易通卡 ) 销售收入 大客户业务收入 净利润 EBITDA 历史欠费回收额 分销商营业额 直销商营业额 个人大客户业务收入增长 率 集团业务收入占业务总收 入比例 新业务发展的投资回报率 部门费用预算达成率 销售费用预算达成率 发展新客户的平均成本预算达成率 净坏帐率 网络维护和管理费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 单位融资成本 公司财务费用预算达成率 公司管理费用预算达成率 经营支出成本收入率 培训费用预算达成率 工程投资预算达成率 欠费占总收入的比例 财务指标示例 : 5.3 平衡积分卡 网络质量管理 : a. GSM长途来话接通率 b.话音信道可用率 c. 最坏小区比 d. 话务掉话率 e. 无线接通率 计费系统 : a. BOSS系统重大故障率 b.故障修复及时率 c. 系统可用完好率 d.计费链路完好率 e. 1860系统接通率 f. 出帐差错次数 人力资源管理 : a. 项目经理层级以上员工绩效计划按时完 成率 b.员工工资发放出错次数 c. 公司员工培训计划完成率 d.员工对培训结果满意度 e. 用人部门对候选人员质量的满意度 f. 员工人事档案归档的完整率 客户服务 : a. 人工接通率 b人工应答 15秒超时率 c. 大客户人工应答率 d. 其它客户 1860人工应答率 e. 业务咨询解答准确率 f. 信息发送准确率 g . 客户挽留成功率 信息统计 : a. 统计报表上交及时正确率 b.客户发展 c. 集团客户挽留成功率 d.上门关怀集团的客户次数 (走访率 ) e. 每个集团客户的平均电访或拜访次数 f. 电话关怀集团客户次数 g. 潜在集团客户走访次数 (集团业务推广 ) 内部运营类指标示例 : 5.3 平衡积分卡 企业形象知晓度 市场份额 客户满意度 净增客户数 ARPU MOU 集团客户净增数 数据集团客户数 服务集团客户数 离网率 大客户满意度 大客户离网率 客户满意度改善程度 GPRS计费流量 GPRS注册用户 短信流量 全球通及易通卡高价值用户数 IP电话通话量 高额客户话费回收率 使用集团业务的集团客户净增数 客户类指标示例 : 5.3 平衡积分卡 学习和发展指标示例 : 公司内部关键员工流失率 人均培训费用 人均运营收入 全体员工满意度 内部流程建立和规范程度遵守情况 部门内部员工对公司的管理体系提出的有效创新建议次数 部门协作满意度 岗位技能鉴定达标率 5.3 平衡积分卡 学习和发展指标示例 : 员工满意度 核心员工流失率 员工生产率 业务能力 (技能 ) 战略培训计划 培训水平 员工在公司持续服务时间 员工被授权程度 激励计划 适应市场变化的能力 制造过程中的学习 产品成熟所需的时间 指导下级，团队水平提升 5.3 平衡积分卡 财务方面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 客户方面 供应商管理改善 生产流程改善 内部营动方面 供应商管理改 生产流程改 改 学习与成长方面 员工生命力 员工满意度 信息系统建立 结 果 导 向 过 程 导 向 后向 指标 先行指标 （ +）正面影响 （ +） （ +） （ +） （ +） （ +） （ +） 5.3 平衡积分卡 举例：人事财务部门的考核 可量化指标 不可量化指标：用关键任务（ KO） 去考核 5.4 关键任务（ KO） 什么叫关键任务（ KO）？ 用一些任务和事情去考核，英文叫 Key Objective 如何选择 KO？ 选择的依据是 KO要体现企业战略 5.4 关键任务（ KO） 关键任务（目标）举例 简化生产计划 缩短入市时间 改善绩效管理系统及方法 减少浪费 改善新员工之融合 提高员工素质 提高财务报告的准确性和及时性 提高销售人员的推销技巧 5.4 关键任务（ KO） 关键任务如何打分？ 第一种方法：尺度评价法，直接把任务做好做坏的五分标准， 四分标准，三分标准，二分标准，一分标准给写出来。 a. 优点：简单 b. 缺点：含糊 第二种打分方法：根据计划去考核 a. 第一步，决定测评哪些岗位 b. 第二步，决定用什么测评标准 c. 第三步，做相关的培训 d. 第四步，测评之后，做相应的校验 5.5 3K绩效考核 1K： KIP 2K： KO 3K： KSA， knowledge skill ability(知识能力的考核） 5.5 3K绩效考核 3K绩效考核实例 (电信移动公司营业部的一个考核指标 ) 5.5 3K绩效考核 3K绩效考核实例 (电信移动公司营业部的一个考核指标 ) 第六讲 行为考核法及绩效考核中打分 的误区 6.1 行为考核法 行为考核法 : 对于职能性不好量化的岗位，列出该岗 位的一些好行为，用行为考核。 行为观察量表法：是行为考核的一种打分方法，通 过被考核者是否高效率的保持好行为进行考核。 3K+行为考核： KPI+KO+KSA+行为考核 6.2 SMART原则 工作目标设定的原则 SMART Specific- 具体 衡量内容和标准应尽量明确具体， 引入具体工作量和质量要求； Measurable- 可测量 质量，数量，时间安排或成本； Agreed- 共识 目标要有可行性，既有一定的挑战性， 同时是必须可以达成的。 Realistic- 现实 目标应该是实际工作所需要的， 即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。 Time-bound-时间表 目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。 6.2 SMART原则 Specific(明确具体的）：要求制定的指标，任务，行 为等相对要明确具体，要说清楚 6.2 SMART原则 Measurable(可衡量的）：要求你的指标可度量，可衡量 不管行为还是任务我们都希望描述它时带有量化的特点 在里面，把时间数字都带进去 举例： 制定继任计划：在 2000年底，对 50个职位制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行 10种不同类型的培训课，并达到 90% 的满意度 及时递交设计报告：在对部门进审计后一周内递交审计报告 6.2 SMART原则 Agreed(已协定的）：要求上下级共同制定，拥有的 ，达成一致并承诺 6.2 SMART原则 Realistic(现实的）：要求指标是现实，可行的 6.2 SMART原则 Time-bound(时限）：有时限性的，要求确定目标完 成最后期限和检查日期 6.3 考核中常见误区 我同心理 苛求效应 一律平等 期待重于现实 晕轮效应 角效应 怀柔效应 发光效应 刻板印象 第七讲 如何培育和辅导员工 7.1 培养和辅导下属的八个步骤 第一步 : 询问工作进展 第二步 : 保持静默 第三步 : 赞许 第四步 : 询问工作障碍 第五步 : 询问解决方法 第六步 : 引导达成共识 第七步 : 约定回顾 第八步 : 激励 7.2 培养和辅导下属的五个误区 误区一 : 认为培养和辅导下属是为了帮助下属 真实情况 : 可以腾出多些时间给自己 ,把时间用来为所要处理的问题寻找更好的答 案 ,大部分出色的指导员相信 (但他不可能证明 )一天只花 10分钟的时间 辅导小组组员 ,往往使他们每天额外多出 20分钟以上的时间 辅导小组组员可磨练指导员建立人际关系所需的技能 公司组织更稳固 ,如果你打算长期在公司任职 ,协助培养你的同事显然是 值得做的事情 更有趣 .在与指导有关的小组工作的人往往做得更开心 更强的部属队伍 ,如果你帮助他人 ,他们也会倾向帮助你 .如果你想成为 领导 ,要记得每个领导均需要随员队伍 7.2 培养和辅导下属的五个误区 误区二 : 认为培养和辅导下属就是指导 真实情况 : 重要的指导技巧是询问和聆听 譬如出色的指导员往往可掌握有效发问的技巧 .受指导人士则可透过指 导员问他们 “某一项工作做得怎么样 ”而学到比人家告诉他们 “这里你做 错了 ,下次你应该这样做 ”多更多的东西 大部分人士认为指导员的工作只是向受指导人士提供建议 .事实上 ,提供 有深刻见解的反馈只是指导员工具包里面的一个工具 7.2 培养和辅导下属的五个误区 误区三 : 认为辅导下属重点是在下属的身上 真实情况 : 更了解自己 指导员并不仅仅把注意力在受指导人士身上 ,事实上 ,好的指导员都有很 高的自我意识 此外 ,指导工作并非十分艰巨和复杂 .我们大家都有基本技能 ,可是我们 大部分都由于心理上的障碍 ,老是不能好好地把技能应用 7.2 培养和辅导下属的五个误区 误区四 : 认为辅导下属需要花大块时间 真实情况 : 最佳的指导方式可以是小剂量地提供 很多人相信指导需大量进行 ,只要多加练习 ,你就不需要每想指导别人时 就换另一个面孔 .实际上有时只要花很短的时间 (少至五分钟 ),已经可以 使业绩有实质的增长 7.2 培养和辅导下属的五个误区 误区五 : 认为辅导仅限于工作 真实情况 : 好的