任职资格培训全案

云南 XX股份有限公司 任职资格管理培训教程 2 任职资格管理基础知识 任职资格体系建设流程 目录 任职资格管理开发目的 任职资格管理体系运行机制 3 XX公司为什么要推行任职 资格管理？ 4 XX公司在专业人才队伍建设方面的主要问题 p技术人员的平均年龄超过 36岁，约 56%技术人员的专业教育背景在 中专及以下； p机电、冶炼、仪表专业技术人员及后备管理人才奇缺， 各专业学科 带头人匮乏； p技术人员素质参差不齐，段 “矮子里面拔高个 ”； p薪酬机制改革导向从 “苦脏累险 ”转向 “技术、管理 ”； p公司内长期只存在行政发展一条通路， “千军万马走独木桥 ”； p人才评选缺乏严格标准和程序 ，不能紧贴驰宏实际岗位工作需要； p现有人才评选大多 “一劳永逸 ”，不能真正实现能上能下； p薪酬、绩效、培训等相关体系不配套，无法实现系统效应。 现存的主要问题： 5 XX公司推行任职资格管理体系的意义 管理类通道 工程技术类 操作类 领导者 高级网络 专家 营销精英网络专家 高级营销专家 管理者 监督者 高级工程师 客户经理产品经理 合格员工 新进员工 首席管理师 首席工程师 一级技师一级工程师 首席技师 一级管理师 二级管理师 二级工程师 二级技师 合格员工 新进员工 意义： p在每个业务领域建立任职资格标 准体系，从而培育各领域的职业化 队伍； p员工根据自身的能力特征和职业 兴趣，选择最适合自己的发展通道 ，做到人尽其才； p员工通过对标准的自我学习、培 训与认证，可以获得技能的提升； p每一领域的资格等级都对应于相 应的薪酬等级，在待遇上给予认可 。 6 XX公司推行任职资格管理体系的意义 p 开辟除管理者之外的多条职业发展跑道，激活内部人才市场，促进人才 健康有序流动，在各个业务领域建立起职业化的人才梯队； p 基于驰宏未来的发展战略，系统规划与培育公司的核心能力，发展与提 升员工的核心专长与技能 ; p 为员工提供可操作性的工作指南，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦 干的人抬头看路。引导员工正确地做事 ; p 变个人的榜样行为为公司的工作模板，树立学习标杆，加强公司良好经 验的复制能力； p 促进公司培训及员工自我学习提升气氛建设，引导公司的培训方向； p 为公司员工招聘、调配、晋升和薪酬调整等人事决策提供客观依据，确 保人力资源利用效果。 解决以下主要问题： 7 达成目标 人才梯队建设 金字塔型人才梯队结构 橄榄型人才梯队结构 多条职业发展 通道 优化人才结构， 加强核心人才队 伍建设，使核心 骨干力量队伍能 有力支撑公司业 务快速稳定发展 。 8 任职资格管理基础知识 任职资格体系建设流程 目录 任职资格管理开发目的 任职资格管理体系运行机制 9 能力是知识、技能与个性等的合成体 n 在能力冰山模型中，冰山下的价值观、自我形象、个性与动机等作为较深层的能力要求 ，渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断与行动的方式； n 知识可以较直接的在日常行为中表露出来，而技能则介于其中。 10 对能力标准开发与管理的理解 我们认为， n 非管理人员 的工作性质与特点决定 了其需要凭借在工作中表现出来的专 业技能为公司创造绩效，且这种能力 可以通过培训、工作实践等方式培养 ，因此我们采用 “ 任职资格管理系统 ” 对这类人员的能力进行管理。 n 管理人员 的工作性质与特点决定了 除了专业技能之外，其某些先天禀赋 的能力，是帮助其有效承担管理职能 的重要因素，并且这种能力是很难培 养的，因为我们采用 “ 素质模型管理 系统 ” 对其进行管理。 11 任职资格标准 职位说明书 人员管理的范畴 工作管理的范畴 针对某一职位族中的一类人员 针对某一职位族中的一个职位 反映的是企业基于业务发展需要为某一职 位族员工设定的能力标准与要求。 反映的是一个职位在实现企业战略中 应负的责任。 二者是相互补充的关系。 任职资格标准与职位说明书的区别 12 职业发展通道 公司为了把员工的目标与公司的目标结合起来，而为员工设定的发展路径，在 这些路径上，员工通过不断提升自身专业能力和业绩水平而获得职业上的晋升。 职 类 职 种 职位 专业类 技术类 操作类管理类 （标准）职位 计 统 人 力 资 源 财 经 经 营 管 理 监 督 研 发 战略目标 职业发展通道 13 任职资格 (Qualification) 是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它 常常包括胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等的 总和。 14 任职资格 能力标准 行为标准 界定了同一职种不同级 别员工任职能力特征， 说明每个级别的员工能 做什么，能做到什么程 度； 描述的是同一职种员工成 功地完成所承担业务活动 的行为规范，据此判断员 工业务行为是否符合公司 规范； 行为 模块 1 行为 模块 2 行为 模块 n 行为要项 1 行为要项 2 行为要项 3 行为标准项 1 行为标准项 2 行为标准项 3 任职资格标准构成：能力标准和行为标准 15 任职资格 与工作绩效高度相关的一系列人员的特征。 任职者能够做什么？ 知识 技能 能力 任职者乐意做什么？ 态度 价值观 动机 兴趣 职位要求 工 作 满 意 人 事 匹 配 高绩效 “隐性 ” 任职资格 素质、能力 “显性 ” 任职资格 教育程度、工作经验、 培训与工作技能 通过背景审查、资 格证书或者工作样 本等方法来进行证 明或衡量； 具有很高的准确性 难以测量或者测量 的准确性较低； 与工作绩效相关性 更高 16 同一职种中不同职级的任职资格标准内容大体相同，但是要求的水平不同，随着 职级提高任职资格标准提高，如下图： 任职资格 等级知识标准 任职资格标准的级别 17 任职资格管理系统构成企业人力资源管理的基础 l 基于任职资格管理系统，盘 点企业内部的人力资源供给 ，制定人力资源规划； l 基于任职资格标准中的行为 标准，确定员工考核的行为 改进指标； l 基于任职资格标准中的行为 标准、知识标准、技能标准 ，实施员工培训； l 基于员工任职资格等级，确 定员工的薪酬标准； l 基于任职资格标准，设计素 质模型，并对员工实施潜能 评价。为人员招聘和配置提 供依据 . 任职资 格 系统 以 KPI为导 向的绩效管 理系统 战略性人 力资源规 划 职能工资 +薪 点制的薪酬 管理系统 培训开发和 职业生涯规 划系统 基于素质模 型的潜能评 价系统 18 任职资格标准的应用 职位说明书 19 任职资格标准的应用 KPI指标设计 20 任职资格标准的应用 基于能力的薪酬确定机制 21 任职资格标准的应用 培训管理机制 员工的任职资格 晋升 ； 员工绩效考核中 的体现出的能力短板 ； 公司战略及业务 模式变化与要求。 培训的开展 主要基于三个来源： 22 任职资格标准的应用 晋升与职业发展 23 我拿到证书啦 ！ 学习任职 资格标准 自我检讨 认证申请 准备 主管面谈 改进或培训 认证 认证推动 职业能力培训 标准牵引 基于任职资格的职业发展 24 任职资格管理基础知识 任职资格体系建设流程 目录 任职资格管理开发目的 任职资格管理体系运行机制 25 任职资格管理体系的运行机制 员工培训 绩效考核 26 五级职 员 四级职 员 三级职 员 二级职员 一级级职 员 角色定义 必备知识 经验成果 专业技能 行为标准 XXX个职位及任职者 任职资格标准任职资格制度 1 2 3 职 种 16 作业 类职 种 1 5 职 种 1 4 职 种 1 3 职 种 1 2 职 种 1 1 职 种 1 0 职 种 9 职 种 8 职 种 7 职 种 6 职 种 5 职 种 4 职 种 3 职 种 2 职 种 1 专业技术类市场类管理支持类决策指挥类 职类 职种 职 层 薪等 核 心 层 1 12 11 11113基 础 层 1112 2114 222122122 325 333322 33333316骨干 层 4444343427 555444444 54318 5 666555555429中坚 层 631 0 41 1 2 职类职种划分 27 公司战略 核心流程 组织结构 岗位与权责 体系 职位说明书 工作职责 任职资格 1 职类职种划分结构 职种标准确定 2 3 拉动力 薪酬管理 推动力 培训管理 4 5 任职资格管理制度 6 28 任职资格管理基础知识 任职资格体系建设流程 目录 任职资格管理开发目的 任职资格管理体系运行机制 29 任职资格体系建设流程 职种职 级划分 任职资格 标准开发 任职资格 制度制订 任职资格 认证 任职资格 体系运行 任职资格体系建设 30 任职资格体系建设流程 职类职种划分、职业通道设置 职种职 级划分 任职资格 标准开发 任职资格 制度制订 任职资格 评价 任职资格 体系运行 任职资格体系建设 31 目标 职 类 职 种 职位 管理技术类 操作类 技术类行政类 （标准）职位 . . . . 计 统 人 力 资 源 财 经 . . . . . . . . 机 械 维 修 研 发 . . . . 采 矿 技 术 . . . . . . . . 战略目标 示例 u 职类职种划 分与标准职位对 应表 XX公司组织 功能定位 分析现有职位体系以及相关 业务流程 XX公司 战略 职 业 发 展 通 道 职类职种划分、职业通道设置 32 p一组任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素 等管控激励方式相同或相似，则这一组任职者的集合就形成了一条 职业发展 通道 。同一职业发展通道的任职者所承担的业务板块功能与责任相同。 p通过对组织中的职位划分为若干职类和职种，进行归类、合并，确定驰宏 公司通道整体类别、子（专业、工种）通道类别、通道专业等级深度、通道 内各等级（部门）配置数量等等。 p原则上没有必要对所有的职种，而是针对组织的 核心职种以及核心人才 确 定职业发展通道，建立任职资格管理体系。 职业发展通道 33 职类 职种 资格 级别 行 政 类 管理技术类 技术类 操作类 行 政 管 理 事 务 财 经 人 力 资 源 信 息 化 采 购 法 律 产 品 销 售 证 券 研 发 质 验 工 艺 技 术 工 程 技 术 维 修 技 工 操 作 技 工 通用 技工 辅助 工 3级 2级 1级 分析目标职种的业务发展趋势、人员数量规模、能力水平现状等因素，确定开发任职资格标 准的必要性与可行性、职业发展通道宽度与深度。 职业通道设置 34 职业发展通道设置 1.战略流程需要 2.人才素质要求 拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才。 其工作效果关系着企业的正常运转。 技术类人才 操作类人才 具有管理技能的人才。 帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作 绩效与企业发展密切相关。 行政类人才 管理技术类人才 “十一五 ”战略规 划 提高管理职能部门员工的专业管理水平，专业功能得到发挥。 高度重视技术，提高技术职种的层次。 提高操作层的专业化程度，鼓励员工提高技能水平。 35 职业发展通道等级设置 在同一职业发展通道内部，按照不同的任职资格标准划分不同任职者的能力水平。 总经理 副总 处长 科长 一般人员 首席管理师 一级管理师 二级管理师 一般人员 技术类管理技术类 操作类行政类 首席工程师 一级工程师 二级工程师 技术员 首席技师 一级技师 二级技师 技工 核心员工 是企业关键知识和技能 的拥有者，是企业参与市场 竞争的有力武器。 l 核心员工是有助于企业实 现战略目标的员工。 l 核心员工是指能够保持、 提高公司的市场竞争优势的 员工。 有效识别、激励核心员 工，提高核心员工对企业的 忠诚度，积极发挥自身的 “智 源 ”优势，是职业发展通道需 要着重解决的问题。 36 任职资格体系建设流程 任职资格标准开发 职种职 级划分 任职资格 标准开发 任职资格 制度制订 任职资格 评价 任职资格 体系运行 任职资格体系建设 37 目标 任职资格标准开发 任职资格标准开发通过明确各类员工的成长路径，以及在各个路径 “关键点 ”上的职业化标准要求，为员工职业发展提供有效牵引，作为鉴 别专业能力等级水平的标杆和依据 。 38 任职资格标准设立原则 p 横向平衡原则：在可比的范围内，确保相同任职资格等级的评价标准、 考核力度在不同职位间的横向平衡，做到公平、公正； p 绩效、能力标准并重原则：任职资格评价过程中，任职者在一定期间内 的业绩考核成果与个人能力素质体现同等重要，做到能力与业绩共同发 展。 p 不断改进原则：任职资格要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优 化调整。 39 任职资格标准开发流程 40 业务与职能分析的目标是基于公司对相关业务领域的发展要求与人员能力现 状，对现有人员进行能力分级。分级的原则主要包括： A. 人员能力现状（内部标杆人物的选择） B. 人员数量与规模 C. 公司对该业务领域人员能力的发展要求 D. 外部标杆或业界标准的要求 E. 可区分度与可操作性 . Step1 业务职能分析 41 Step2 级别角色定义 级别角色定义的依据可以从下列五个方面来考虑 : p 角色定位； p 必备知识与专业经验要求 ; p 独立工作与指导 ; p 专业领域的影响力度 ; p 对流程设计、优化和变革。 确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取各个级别的标杆人物，标杆人 物要有典型性，可以在一个级别内选取数人。 级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解和不同类别 职位之间的对应。 42 Step2 级别角色定义 级别 一级工程师 二级工程师 三级工程师 角色定 义 v 具有 IT技术 的基础知识 v 熟练使用计 算机 v 在他人指导 下完成 IT技术有 关工作中的辅 助性工作 v 具有必要的 IT专业知识，熟悉 相关业务流程和管理基础知识 v 根据 IT工作业务流程，在适当 指导下，独立完成工作 v 熟练使用相关的开发、测试、 维护工具，并对相关结果具有 初步整理分析能力 v 发现系统运行过程中一般性问 题，并提出解决方案 v 具有初步的系统分析与设计能 力，承担一般项目子项目开发 v 具有较好的沟通能力和培训技 巧 v具有良好的 IT专业知识结构，精通所 从事领域专业知识，有良好管理知识基 础； v 具有良好的系统分析与设计能力， 能设计有效的 IT技术解决方案对局部业 务流程进行分析与优化； v 能够发现系统运行过程中存在的重 大问题，并提出合理有效的解决方案 v 具有良好的沟通协调能力和培训技 巧，有效指导他人工作 v 能够主持一般项目开发与系统建设 IT 技术人员： 43 工作 模块 列表 关键业绩 指标 业务持续 发展 是否为 最短板 关键 行为 模块 02 关键 行为 模块 03 关键 行为 模块 04 关键 行为 模块 01业务流程文件 职位说明书 部门职责 业界先进经验 企业战略 部门规划 已开展的 工作内容 待开展的 工作内容 归纳 分析 Step3 工作行为分析 p依据各职种对公司的战略地位与价值贡献，分析各职位种的的主要行为域与行为模块 p对每个行为模块进行分析，确定行为模块工作流程中的几个要点，即为行为要项。行为要项不是 流程中的每一个步骤，而是做好行为模块所必须的 关键步骤 ，对行为模块实现的效率与效果有决定 性影响的内容。 44 提高服务满意 度，达到产品 推广目标 产品推广 技术资料 一级 工程 师 二级 工程 师 三级 工程 师 1- 产品推广 1.1 新产品推广执行 1.2 新产品推广策划 2- 项目支持 2.1 技术方案的选择 2.2 商务策略建议 2.3 技术应答与澄清 产品行销人员： 项目支持 任职资格等级 行为模块 行为要项 Step3 工作行为分析 45 v 编写行为标准：按照行为标准编写要点编写行为标准，讲究措辞，以准确描述出行为效果的程 度要求； v 提炼必备知识：逐条分析行为标准，提炼出该行为要项的知识点要求，为培训提供依据； v 分析专业技能：结合行为标准分析的结果，确定该行为要项的技能要求； v 界定经验与专业成果要求：确定该级别所要求的经验、专业成果以及绩效记录等。 提炼 必备知识 分析 专业技能 编写 行为标准 界定经验与专 业成果要求 Step4 标杆人物分析 针对每一职类的标杆人物，分析、提炼成功履行其职责所必需的技能、知识、 行为、经验等要项要求。 46 Step4 任职资格标准定稿 任职资格标准构成要素 标准 构成要项 定义 角色定义 在履行职责的过程中所扮演的角色 能力标准 工作年限 在相关专业领域的工作年限 工作经历 曾经任职的岗位、从事工作内容 证书与职称 参加国家专业技术资格评审而获取的证书 参加国家专业技术职称评审、驰宏湘钢内部职称评审等而获取的职 称 专业知识 所拥有的相关专业领域知识 关键行为能力 通过描述关键行为能力，清晰、生动的表明职位所需的能力和行为 奖励 一定期间内参与的技术创新