企业人力资源常见问题综述

企业人力资源常见问题综述 部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题， 人力资源管理还停留在简单的人事管理上 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 管理方式 理念 档案关系、人事关系、 劳动保护等简单的事务 性工作 工作涉及到从人力规划、 录用、整合、奖酬、调控 和开发的全过程 各部门实行分口切块式 管理，难于发挥员工的 整体利益 人力资源是一种成本的 消耗，人事管理的任务 是控制这种成本 将全体员工作为一个整体 进行统一管理，从企业的 角度考虑考虑人力问题 人力资源是一种重要的稀 缺资源，是企业获取竞争 优势的工具 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争 从组织上看，人力资源管理组织的职能缺位会导致 人力资源管理的效用不能充分发挥 人力资源 部职责 建立人力资源管理程序 开发 /选择人力资源管理方法 监控 /评价人力资源管理实践 在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理 常见问题 在人力资源管理中只有事务性执行，不能参与决策意见 没有从全局制定的人力资源规划 对人力资源管理效果无明确责任 高级专业人员缺乏，难以参与高层管理 后果 缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划 人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持 人力资源管理成本增高 , 缺乏控制 企业整体人力资源利用效率降低 人才浪费 员工对自己的职业 生涯发展期望低 未来收入预期不明确 缺乏激励人上进的 组织气氛 员工不公平感增强 人员不能合理流动 员工敬业精神弱化 员工士气不高 由此带来的众多问题甚至会演变成阻碍企业发展的 隐患 有人无事干，有事无人干，有人有事不能 干，有人有事能干也不干，有人有事愿干 却不让干 人力资源规划：企业不能根据外部环境和发展战略的 变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感 觉，缺乏整体感 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 没有考虑： 企业的发展目标 企业的策略方向 人力资源的代谢和替换 组织结构的变化 是否合理利用了 现有的员工？ 是否有足够的员 工？ 我们在人力资源方 面的需求如何？ 我们的人力资源现 状如何？ 是否需要开发现 有的员工技能？ 不能回答： 没有外部人 才供给预测 内部人力资 源状况不清 外部竞争对手及人才市 场发展趋势了解不足 内部需求预测简单 人员配置：企业内部的人才梯队与人才储备的缺 乏不利于企业的长远发展 企业所急需的人才 常常紧缺，市场供 给较少 激烈的环境竞争实质是 人才竞争 企业未来发展需求：拓宽经 营业务要求进行人才储备 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 有效人力资源经常处于过 度使用状态，缺乏知识的 更新及技能的提高 东方电子： 主要竞争对手重视人才，提出人才增长率与 同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增 长率达 100%/年 深圳华为： 采取人才垄断策略，大量吸纳高级人才 不进行人才储备是只 顾眼前利益而不考虑 将来的短期行为 竞争对手采取优秀人力 资源的储备战略，进行 人才争夺 人员配置：许多企业中同时存在着人才浪费与人 才缺乏的现象 人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才 人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定 性弱，流动性增强 一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到 优化配置的问题 人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是 主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才 如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很 高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥 问题 后果 工作分析：一些企业忽视了针对各岗位的工作分 析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件 工作分析 员工 培训 要求 员工 薪酬 确定 工作 绩效 评价 招聘 选拔 决策 工作说明书 工作规范 工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完 成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程 无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意 性大 因人而设岗，不是因岗选人 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或 无所适从 无法明确员工的考核指标 不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培 训经常是无的放矢 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基 础上，不符合科学管理的要求 影响 人力资源各项管理职能的不足，难以形成一个良性循 环，无法为公司发展提供有力的支持 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 不能招徕到合适人 才，人力资源部门 和用人部门沟通不 足 企业迅速发展 ，人才相对短 缺，培训少且 没有针对性 激励手段单一，薪酬 结构不合理造成员工 的不公平感 组织及岗 位设计不 明晰，人 员职责不 清，人才 需求不明 确 招聘 激励 岗位设计 分析 培训 考核 流于形式 ，不能建 立组织目 标和个人 目标的有 机联系 招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘 满足企业的用人需求 人力资源 管理基础 薄弱 不能通过招 聘满足企业 用人需求 无基础岗位评价 ，招聘人才标准 缺乏依据 人员甄选 随意性大 企业不明确 迫切需要什 么样的人才 招聘人才不重视企业的 实际需要， “充门面 ” 招聘人才 渠道单一 人才市场上 吸引力低 招聘针对性不强 招聘职能未充分发挥 没有配套吸引人 才的措施 培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识 与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作 用 营 销 技 能 培 训 潜 能 开 发 培 训 技 术 知 识 培 训 管 理 知 识 培 训 新 员 工 培 训 沟 通 技 能 培 训 企 业 文 化 培 训 培训 技术人员不能 赶上技术发展 趋势，技术优 势减弱 市场人员不能 充分了解产品 情况，服务能 力不足，市场 竞争力差 开发个人潜能少，难 于满足个人发展需要 新进人员不能迅 速认可企业文化 企业凝聚力弱化 管理人员难 以有效行使 管理职能 人际关系 不够融洽 新员工熟悉企业环境 慢，不利于迅速适应 考核：迅速发展中的企业往往疏于考核 企业初创阶段，人 员少，管理者能经 常与员工接触，经 常直接考核 企业发展壮大，管理层次 增多，管理者与员工接触 减少，直接考核每个人业 绩不现实 初创阶段 成长阶段 公司管理进入规范化管理 阶段 公司管理模式大 多是经验管理 企业对考 核的要求 管理的 特点 许多进入成长期的企业考核仍旧靠主观 领导拍脑袋决定，无法对员工绩效给予 公正评价，造成员工不满 考核： 实施考核时的一些问题影响着考核效果的 有效发挥 检查员工有效性标准： 保证员工工作努力方向与 企业发展目标相一致 人事决策：为员工加薪 、晋升和奖励提供依据 员工职业发展：使员工 认识到自己的不足，明确 今后的努力方向 培训计划和目标：有利 于针对员工的不足开展针 对性培训 组织诊断：发现组织中 存在的问题 考核目的 常见问题 企业经营者固守集权式 领导，不肯授权或不愿合 理运用考核结果 考核指标不能全面地衡 量考评者的业绩、能力和 态度 考评人不能本着对企业 负责的态度公正公平的进 行考核 受评人不能正确了解考 核的含义，产生抵触情绪 上下级之间不能充分进 行考核沟通，考核的作用 发挥不出来 后果 考核成了 “ 走过场 ” 、 “ 形式主义 ” ，无法有效 地把员工的绩效的优劣区 分开 考核不仅没有起到积极 作用，还会在员工之间造 成不满意倾向的增加 无法通过绩效考核建立 起组织目标和个人发展目 标的有机联系 考核：考核的参加者单一，不利于员工绩效的公 正体现 同级人员 被考评 人 相关部门 下属 上司 业务 协作 业务 配合 考评方法单一，没有从同 级人员和相关部门的角度 考评 凭印象进行的考评可能有 失公允 考评时上下缺乏交流，起 不到指导下属的作用，考 评功能未充分发挥 考评 考评 上司在考评 中起了决定 的作用 ! 激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成 有针对性的激励 给员工以更高的成就感和责任 感，满足自我发展的需要 令员工随时感到受关注和尊重 肯定工作业绩和能力的直接 和长期表现激励 内在 激励 外在 激励 参与管理 决策权 承担更大的责任 升迁、涉外机会 直接 间接 基本工资 奖金 福利 排忧解难 保险 津贴 股权 给员工以归属感 体现企业对员工的关心 企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直 接导致了员工工资的螺旋式上升 激励：企业薪酬制度不合理导致员工产生不公平心理 薪酬自我不公平，导致员 工敬业精神弱化，工作积 极性不高 薪酬内部不公平，造成员 工之间互相攀比 薪酬外部不公平，难以引 进外部人才 同一企业中员工所获 得的薪酬应正比于其 各自对企业作出的贡 献 同一行业、同一地区 或同等规模的不同企 业中类似职务的薪酬 应基本相同 员工所获得的薪酬应 与其贡献成正比自我公平 内部公平 外部公平 企业的薪酬结构、薪酬水平不合理会造成员工的不满意程度的增加 职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导， 员工个人发展方向不明 公司员工 感受不到 对个人发 展的关心 和指引 录用时无明确的在积成 内发展方向的指导 人员凭感觉摸索提高自己 ,公 司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不 足，缺乏对员工发展的支持 和引导 未帮助员工很好的分析 自身，考核绩效未成为引导 发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励 员工积极进取 培训 : 聘用 : 使用 考核 激励 个人内在驱动 (个人发展 +责任心 ) 组织对员工的外在驱动 高 低 低 高 失 落 共同发展 消极 引导 方向 可能的退变 职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有 提职一条途径 职 能 人 员 技 术 人 员 其 它 人 员 产生问题 各类 人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的 可能，提职是晋升的唯一途径 优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注 于研究、发展技术、增强公司技术实力 管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优 秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成 少了一 个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员 单一 管理 通道 满足 不了 发展 需求 有效的人力资源管理建议 ： 现代企业人力资源的素质特点是我们进行人力资 源管理的出发点 可挖掘性 可变革性 可延续性 人力 资源 建立适当的激励机制 和价值导向，把企业内 潜在智力资源变成现实 可利用资源 员工成为企业最重要 的财富，通过他们的智 慧、技能和创造性的活 动使企业获得抵御外来 风险的力量，源源不断 地获取利润的驱动力 人力资源具有可塑 性和自我学习、自 我提高、获取新知 识和新技能的能力 可学习性 人力资源根据组织内 外部环境的变化，调整 自己的思想观念、知识 结构、思维方式和行为 模式，始终跟上时代和 企业发展步伐 人力资源能够在 共同价值观念下形 成一个整体，组织 具有向心力、内聚 力、员工有荣誉感 和归属感 人力资源处于不 断流动、调整和再 配置当中，为保持 工作的连续性，要 求企业人员具备适 时补缺的素质 可凝聚性 可竞争性 人力资源管理模型的运用 外部环境因素 l劳动法 l宏观经济环境 l同行业国内外的竞争激烈程度 l劳动力的供给 l本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 l企业发展战略 l企业目标 l组织文化 l领导者的风格和经验 社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识 规划和招聘 人力资源规划 工作分析分析 职位设计 招聘和筛选 培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划 绩效考评 绩效考评 奖酬 工资 奖金 福利 人力资源管理过程 以人为本 , 注重结果 人力资源管理需要解决几个问题 人与工作的匹配： 事得其才，人尽其用 人的需求与工作报酬的匹 配 酬适其需，人尽其力， 最大奉献 人与人的协调合作： 互补凝聚，强调团队精神 工作与工作的协调合作： 权责有序，灵柔高效， 发挥整体优势 人力 资源 管理 n 对所讨论的工作的职责范围作出说 明，为工作分析人员提供帮助 n 协助工作分析调查 n 工作分析的组织协调 n 根据部门主管提供的信息写出工作 说明 n 说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据 n 面试应聘人员并作出录用决策 了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划 n 运用公司的评估表格对员工进行绩 效考核 n 绩效考核面谈 n 汇总并协调各部门的人力资源计划 n 制定企业的人力资源总体计划 n 开发绩效考核工具 n 组织考核，汇总处理考核结果 n 保存考核记录 n 开展招聘活动，不断扩大应聘人员 队伍 n 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给部门主管 n 甄选过程的组织协调工作 n 甄选技术的开发 人力资源部门的工作部门经理的工作 招聘 与 录用 工作 分析 考核 人力资 源计划 职能 人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源 管理的工作 n 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训 n 为新的业务的开展评估、推荐管理 人员 n 进行领导和授权，建立高效的工作 团队 n 对下属的进步给予评价并就其职业 发展提出建议 n 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础 n 决定给下属奖励的方式和数量 n 决定公司要提供给员工的福利和服 务 n 准备培训材料和定向文件 n 根据公司既定的未来需要就管理人 员的发展计划向总经理提出建议 n 在规定和实际运作企业质量改进计 划以及团队建设方面充当信息源 n 实施工作评估程序，决定每项工作 在公司的相对价值 n 开展薪资调查，了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平 n 在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议 n 开发福利、服务项目，并跟一线经 理协商 人力资源部门的工作部门经理的工作 培训 与 发展 薪酬 管理 职能 n 营造相互尊重、相互信任的氛围， 维持健康的劳动关系 n 坚持贯彻劳动合同的各项条款 n 确保公司的员工申诉程序按劳动合 同和有关法规执行，申诉的最终裁 决在对上述情况进行调查后作出 n 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 n 保持员工与经理之间沟通渠道畅通 ，使员工能了解公司大事并能通过 多种渠道发表建议和不满 n 确保职工在纪律、解雇、职业安全 等方面受到公平对待 n 持续不断地指导员工养成并坚持安 全工作习惯 n 发生事故时，迅速、准确地提供报 告 n 分析导致员工不满的深层原因 n 对一线经理进行培训，帮助他们了 解和理解劳动合同条款及法规方面 易犯的错误 n 在如何处理员工投诉方面向一线经 理提出建议，帮助有关各方就投诉 问题达成最终协议 n 向一线经理介绍沟通技巧，促进上 行及下行沟通 n 开发确保员工能受到公平对待的程 序并对一线经理进行培训，使他们 掌握这一程序 n 分析工作，以制定安全操作规程并 就机械防护装置等安全设备的设计 提出建议 人力资源部门的工作部门经理的工作 劳 动 关 系 员工 保险 与 安全 职能 企业应该根据发展战略和组织目标进行人力 资源的系统规划 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制 制定行动方案 岗位分析和配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 有些公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定 战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量 做好工作分析和岗位评估工作，为建立合理的薪酬 体系奠定基础 工作分析 岗位评估 薪酬体系 岗位评估的作用 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗 位特征。 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和 估价标准，便于比较岗位间价值的高低。 为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科 学的依据。 工作分析是现代企业科学管理的基础工 作 以岗位评价为依据，建立起一种公平 合理的薪酬结构 岗位评价结果是薪酬体系重要因素之 一 设计薪酬体系要遵循的原则 公平性 公平包含外部公平、内部公平和自我公平 薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明 的规范作依据 管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意 力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入 与贡献比相等并不能代表公平 竞争性 根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争 性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平 激励性 在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向 适应性 薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应 技术密集型企业的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意 力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的 高低。劳动密集型企业中的人力成本所占比重大，因此需要 “斤 斤计较 ” 资金实力雄厚的企业相对其他企业薪酬支付的敏感度会弱些 薪酬的各组成部分体现出不同的刚性和差异性特 点，企业可以根据不同的偏好采取相应的薪酬模 式 奖金 保险 福利 基本薪资 津贴 刚性 差异性 薪酬主要根据员工近期的绩效决定 奖金和津贴的比重较大，福利、保险、津 贴的比重较小；基本薪资常采用绩效薪酬（ 计件薪酬）、销售提成等薪酬 激励性强，但是员工缺乏安全感 适用于员工热情不高，人员流动性大的企 业 薪酬主要取决于工龄与企业的经营状况， 与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定 。 薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重 小，福利、保险比例适中 员工有较强的安全感，但激励性差，企业 的人工成本负担重 适合于稳定经营的企业和事业单位 高稳定模式： 高弹性模式： 基本薪资、奖金、和其他附加工资的比例 适中 重视福利、津贴和保险等附加薪资的作用 兼顾员工的安全性需求和企业激励性目标 适用于一些成熟的高科技企业，跨国公司 通常采取这种模式 折衷模式： 薪酬模式也要与企业发展阶段特点相匹配 薪酬策略应 当具有较强 的激励性， 刺激创业， 以投资促发 展 高额基本薪资 ，中、高等奖 金与津贴，中 等福利水平 成长 阶段 成熟 阶段 衰退 阶段 较低的基本 薪资，标准 的福利水平 ，与成本控 制相结合的 奖金 基本薪资处 于平均水平 ，奖金所占 比例较高， 福利水平中 等 保护市场，保 持利润，鼓励 新技术开发与 市场开拓 着重于控制 成本，争取 利润，向别 处投资 基本薪资制度的建立流程 本企业的付酬 原则与策略 工资结构设计职务设计与职务分析 职务评价 工资状况调查 及数据收集 工资分级 与定薪 工资制度的执行控 制与调整 依据企业战略与 企业文化 组织结构设计 编写职务说明 确定付酬因素选 择评价方法 确定和绘出工 资结构线 劳动力市场供给情况 、地区及行业调查、 国家法令法规 工资范围及数 值的确定 竞争力与成本控制 等 三种典型的确立基本薪资的方式 岗位技能薪酬制 职务职能薪酬制 员工的工资主要取决于当 前的岗位性质，在工作分 析与职位评价的基础上， 以评估的结果作为分配依 据。即通过工作分析与职 位评价确定薪点，合理调 整岗位技能工资的结构比 例 实施以岗位工资为 主、以技能工资为辅的结 构 适合于稳定性生产的工业 企业 以履行职务的种类和程度 为基准来确定薪酬的一种 制度 将工作性质相同的职位归 入一个集团确定职档（职 系），再将每个职务分级 别类，最终定出每个等级 的薪酬标准 适用与技术含量高的企业 市场定价工资制 不仅仅把工资作为劳动报 酬，更看成是企业的一种 投资行为 为激励和吸引优秀人才， 特别是市场上稀缺的人力 资源，可以根据市场价格 设立工资特区，目的是增 强薪酬在人才市场上的竞 争力，留住骨干职工 以市场价格为基础，采取 谈判的形式确定工资，一 般采取保密制度 适用与一些高科技企业或 一些企业的稀缺管理人员 、市场人员和技术人员 岗位技能工资等级示例 级别 一 级 二 级 三 级 四 级 五 级 六 级 七 级 八 级 九 级 十 级 十一 级 十 二 级 十三 级 十四 级 中 值 150 210 270 330 390 450 510 570 630 690 750 810 870 930 包 含 人 员 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 122 129 136 143 150 157 164 171 178 170 180 190 200 210 220 230 240 250 214 228 242 256 270 284 298 312 326 262 279 296 313 330 347 364 381 398 310 330 350 370 390 410 430 450 470 358 381 404 427 450 473 496 519 542 406 432 458 484 510 536 562 588 614 454 483 512 541 570 599 628 657 686 502 534 566 598 630 662 694 726 758 550 585 620 655 690 725 760 795 830 598 636 674 712 750 788 826 864 902 646 687 728 769 810 851 892 933 974 694 738 782 826 870 914 958 1000 742 789 836 883 930 977 1000 按照中 值 越高档差越大的原 则 确定档差，第 9档比第 5档高 20%，第一档比第 5档低 20% 。 基于岗位评价的得分 职务职能薪资制职档职级示例 职 档 级别 主管 职务 技 术职务 业务职务 （指 销 售人 员 ） 职 称 职级 职 称 职级 职 称 职级 1 1 总经 理 院士 一 级 2 2 副 总经 理 一 级 院士 二 级 3 副 总经 理 二 级 院士 三 级 4 副 总经 理 三 级 院士 四 级 3 5 中心主任、副主任 一 级 高 级 技 术职 称 一 级 6 中心主任、副主任 二 级 高 级 技 术职 称 二 级 7 中心主任、副主任 三 级 高 级 技 术职 称 三 级 4 8 部 长 、副部 长 一 级 副高技 术职 称 一 级 高 级业务 主任 一 级 9 部 长 、副部 长 二 级 副高技 术职 称 二 级 高 级业务 主任 二 级 10 部 长 、副部 长 三 级 副高技 术职 称 三 级 高 级业务 主任 三 级 11 部 长 、副部 长 四 级 副高技 术职 称 四 级 副高 业务 主任 一 级 12 部 长 、副部 长 五 级 副高技 术职 称 五 级 副高 业务 主任 二 级 13 部 长 、副部 长 六 级 副高技 术职 称 六 级 副高 业务 主任 三 级 5 14 组长 一 级 中 级职 称 一 级 中 级业务 主任 一 级 15 组长 二 级 中 级职 称 二 级 中 级业务 主任 二 级 16 组长 三 级 中 级职 称 三 级 中 级业务 主任 三 级 6 17 初 级职 称 一 级 初 级业务 主任 一 级 18 初 级职 称 二 级 初 级业务 主任 二 级 19 初 级职 称 三 级 初 级业务 主任 三 级 7 20 员级职 称 一 级 业务员 一 级 21 员级职 称 二 级 业务员 二 级 22 员级职 称 三 级 业务员 三 级 企业在不同发展阶段考核目的的侧重不同 成长期 成熟期初创期 衰退期 企业生命周期 考核目的 初 创 期 成 长 期 成熟期 衰退期 更生期 人事决策 员 工培 训 目 标计 划 员 工 职业发 展 检查员 工有 效性 标 准 组织问题诊 断 更生期 企业考核系统结构 考核系统 要 素 子 系 统 指 标 子 系 统 计 量 子 系 统 评 价 子 系 统 考核要素子系统 考核要素 工作业绩 工作态度 工作能力 工 作 效 率 工 作 任 务 工 作 效 益 组 织 效 率 管 理 效 率 工 作 数 量 工 作 质 量 经 济 效 益 社 会 效 益 时 间 效 益 积 极 性 协 作 性 纪 律 性 责 任 性 理 解 判 断 力 开 拓 创 新 力 指 导 统 帅 力 协 调 交 涉 力 监 督 指 导 力 知 识 学 习 力 沟 通 服 务 力 考核指标子系统 业绩考核表根据不同岗位的特点来确定 态 度 考 核 积 极 性 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 作 性 是否主动协助上级、同时做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象 纪 律 性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 业绩 考核 能 力 考 核 知识 学习力 理解 判断力 开拓 创新力 协调 交涉力 指导 统帅力 沟通 协调 服务 沟通 监督 指导 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识 能否快速吸收并掌握新的理论和方法 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工 作计划 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决 定，进而适宜地予以处理 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法 能否创造性地解决工作中的问题 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标 能否为实现目标而积极指导下属工作 能否与下属保持良好的关系 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间 的工作关系，正确解决工作中遇到的问题 能否提供优质高效的服务 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地分配工作 ，并给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或 建议 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外， 其他指标均由直接上级考核 。 考核指标子系统 业绩指标考核标准的设计原则 业绩标准是基于工作而不是基于工作者 业绩标准是员工通过工作努力能够达到的 业绩标准应该得到主管领导和下级员工的认可 业绩标准应该是具体和可以衡量的 业绩标准是有时间限制的 业绩标准是根据企业目标和部门目标确定的，是有意义的 业绩标准是可以根据环境的变化而改变的 业绩考核指标要根据各个岗位的工作特点来确定 考核计量子系统 各种指标的权重（不同岗位人员的考核指标不同，指标的权 重也不同） 另一种是每一种指标的评价方式 评级量表法：考核中最普遍的方法，是由考核者根据量表， 对员工的表现作出评价和记分，常用 5点量表： A（ 10） 非常 优秀，理想状态； B（ 8） 优秀，满足要求； C（ 6） 基本满足 要求； D（ 4） 略有不足； E（ 2） 不满足要求 等级择一法：首先给评价档次 ABCDE赋予一定等级内涵，在 此基础上，对员工表现作出单项选择。如工作态度的相应等 级内涵为： A。 工作热情极高，责任心极强 B。 工作热情 J较高 ，责任心较强。 C责任心还可以，但很难说是认真负责 D。 有 时不负责任 E。 缺乏工作热情，凡事不负责任 个体排序法：把员工按照从好到坏的顺序排列 配对比较法：把每位员工与其他员工一一配对，分别比较。 基本含义 考核评价子系统：评价者与评价内容 按照各岗位的工作职责和目标 进行 对被考核者在完成工作任务过 程中所表现出来的能力和态度 进行考核 直 接 上 级 评 价 工作业绩 评价 工作态度 评价 工作能力 评价 横 向 评 价 下 级 评 价 工作能力 评价 按照各岗位的工作职责和目标 进行 重点是协调能力和服务质量 重点是沟通能力、监督能力和 帮助指导能力 自我 评价 员工自己针对考核期间的表现 做出对自己的评价 综合 评价 考核评价子系统：评价时间及评价管理 时间 不同工作性质的员工的考核期限是不同的， 生产部门的员工每天都可以进行业绩考核， 而职能部门就不需要每天考核，最多是一个 月考核一次。确定时间时主要考虑既要避免 因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时 反馈的弊端，也要避免考核期限过短，造成 考核成本提高的问题 管理 员工考核由人力资源部负责组织实施 考核结果由各部门执行汇总后交至人力资 源部存档 员工有资格对考评结果提出申诉，由人力 资源部协调和处理 未来的企业考核 q人员工作越来越丰富化、工作的时间和地点更加不确 定，因此考核的重要性越来越大 q考核的形式与程序越来越个性化，考核的内容往往不 在因为工作设计，而更多地会根据个人来设计。 q考核要素更加复杂、具体化，通用表格越来越少 q非规范性问题经常出现，考核标准更加难以确定 q对考核人员的需求越来越高 q考核有效性的评价越来越重要 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法 设计 实施培训 制定标准 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 计划与实施阶段 评估阶段 人员培训的模式：系统型模式 现代企业培训