企业人力资源战略规划

1 人力资源管理 人力资源战略与规划 2 PLANNING FOR HR 3 什么是人力资源规划 人力资源规划的概念分为广义和狭义两个方面： 广义 :是指实施企业的发展战略 ,完成企业的生 产经营目标 ,根据企业内外环境和条件的变化 ,运用 科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测 ,制定相宜的政策和措施 ,从而使企业人力资源平衡 , 实现合理配置 ,有效激励员工的总称 狭义 :只指对可能的人员需求供给情况做出预 测 ,并据此储备或减少相应的人力资源 . 4 主要关注两个内容 : （ 1）组织未来的成功需要多少人才？什么样的人才？ （ 2）为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源 管理政策？ 战略规划 业绩目标 公司预算 人力资源规划 5 人力资源规划的意义 人力资源规划有助于企业发展战略的制定 人力资源规划有助于企业保持人员状况相对的稳定 人力资源规划有助于企业降低人力资本 人力资源规划为人力资源管理的其他活动提供依据 6 人力资源规划的主要内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换 时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用变 化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出的 变化 培训总投入、脱产人员工资及脱产 损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关 系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 培训经费的预算 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 7 三个层次的企业计划对 HRP的影响 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控制 分析问题 n企业需求（对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 8 人力资源计划的制定 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 劳动力 过剩 n 辞退 n 不再续签合同 n 劳务输出 n 提前退休 n 缩减工作时间 劳动力 短缺 n 加班 n 补充 n 培训 n 晋升 n 工作再设计 n 借调 执行反馈 影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 9 人力资源计划通用模型 经营 计划 组织 计划 预估人力资 源需求 当前雇员队 伍 损失内部流 动流入 预估可供量 内、外环境 影响 差距 行动 计划 招聘及配备 其他人力资 源活动 需求分析（需求） 可供量分析（供给） 10 人力资源规划的程序 准备阶段 预测阶段 实施阶段 评估阶段 11 摩托罗拉公司人力资源规划的内容 总规划 计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总目标： （绩效、人力总量素质、职工 满意度 . ） 基本政策： （扩大、收缩、保持稳定） 总步骤： （按年安排、如完善人力信息系 统） 总预算 万元 人员补 充计划 类型、数量、层次，对人力素 质结构及绩效的改善等 人员素质标准、人员来源范围 、起点待遇 拟定补充标准，广告吸引、考 试、面试、录用、教育上岗 招聘挑选费用 人员分 配计划 部门编制，人力结构优化及绩 效改善、人力资源能位匹配， 职务轮换幅度 任职条件，职位轮换范围及时间 略 按使用规模、差别及人员状况决 定的工资、福利预算 人员接 替和提 升计划 后备人员数量保持，提高人才 结构及绩效目标 全面竞争，择优晋升，选拔标准 ，提升比例，未提升人员的安置 略 职务变动引起的工资变动 教育培 训计划 素质及绩效改善、培训数量类 型，提供新人力，转变态度及 作风 培训时间的保证，培训效果的保 证（如待遇、考核、使用） 略 教育培训总投入产出，脱产培训 损失 工资激 励计划 人才流失减少，士气水平、绩 效改进 工资政策，激励政策，激励重点 略 增加工资奖金额预算 劳动关 系计划 降低非期望离职率、干群关系 改进、减少投诉和不满 参与管理，加强沟通 略 法律诉讼费 退休解 聘计划 编制、劳务成本降低及生产率 提高 退休政策及解聘程序 略 安置费、人员重置费 12 人力资源规划的程序和方法 企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点 市场区域范围 企业的经营环境 人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望 企业现有人力资源 各类人力资源数量、质量、分布、利用及 潜力状况，流动率 I 需求分析 II 供给分析 内部供给 外部供给 人力资源信息库分析 人力资源流动分析 晋升 退休 降职 辞职 平调 休假 解聘 内部供给预测 外部供给预测需求预测 需求数量、质量层次结构 供给数量、质量层次结构 计划的制定与实施 计划的控制与评估 人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 比较 13 摩托罗拉人力资源规划（案例） “ 组织管理与发展审核 ” （每年一次） 组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更 、选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门 的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划所 属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方 向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地 制定行动措施。而 “ 组织管理发展审核 ” 过程，为 有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学 的工具。 14 基本内容 明确企业的关键性问题 分析组织结构与组织变化 分析人员配置与接替模型 确保具有竞争能力的技术人才 15 企业存在的主要问题 问题： 背景： 现状： 解决问题的行动计划： 注：有几个问题就列几个表。 16 当前组织结构分析 17 人员配置与接替模型 高 执行新工作计划的潜能 低 价值最高人 员（如何留 住他们？） 目前业绩非 凡，下一年 又如何？ 业绩可靠人员 无所建树之人 （会做得更好 吗？） 下年度可能会 很有起色之人 （为什么目前 不是？） 利用下列模型分析目前人员配置情况： 高 以 往 的 工 作 业 绩 低 18 人员配置与接替模型 员工 接替人员 职务 任职者 姓名 任职 时间 级别 业绩 表现 潜能 特殊 群体 姓名 职务 任职 时间 目前情况 业绩 级别 潜能 特殊 群体 处所 或单位 本表可以用来做人员接替计划 19 分析谁是未来的领头羊 参照经营战略、未来的组织机构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的 接班人。不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上能 满足所设想的未来发展的需要。列出这些人的情况，表明它们的强项和进 一步发展的可能性（如：软件技术、无线电技术、对管理的兴趣、领导才 能、与人合作的能力和愿望、在国际上的影响力），特别要考虑你的公司 或部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有 利于达到目的。 姓名 职 务 级别 任职 时间 性别 种族 教育背景 处所 下一岗位 20 分析未来的领导者 目前的领导艺 术、能力、才 能和兴趣（强 调其实力） 目前领导能力 的差距（诸如 知识、技术、 经历等） 缩短差距能采 取的措施（换 岗培训 /项目管 理、新的工作 任务、课程培 训） 哪些人可以帮 助未来的领导 者？ 左栏中的这些 人具体如何帮 助未来的领导 者？ 未来领导者如 何加快发展的 步伐？ 1 2 3 4 5 6 21 分析技术需求 （拥有我们最需要的技术） 组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和目 前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员 具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。 参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划 并使组织具有竞争优势。 确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。 主要战略 /计划 所需技能（能力、工作机会 的增减趋势） 你的组织目前拥有这些技术吗 （有、无、一些）？ 为了获得应有的必需的技能，你会怎么做（开发、学习、引进） 22 分析技术需求 （拥有我们最需要的技术） 组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需 求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使 组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些 技术和技能。 参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战 略计划并使组织具有竞争优势。 确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋 势。 23 留住现有的人才和技术 为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术 人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键、稀有技 术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的，可能是竞争 者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技术？失去这些技术 对组织有多大的损失？如何减少这些技术损失？ 关键、稀有技术 组织中谁拥有这些技术？ 失去这些技术对你有多大危害？ （很大、中等、不大）？ 要减少这些技术的流失， 能采取哪些措施？ 24 规划的目标：人力资源供需平衡 25 人力资源规划的政策与措施 一、供需平衡时的决策 企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要： 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 工作再设计 以及晋升、降级、培训等。 因此，人力资源的调整是经常性的工作。 26 人力资源规划的政策与措施 二、员工短缺时的决策 （人员需求大于人员供给时）： 调整岗位设置 实行加班、加点方案，延长工作时间 培训提高技能和生产效率 晋升，替补不足岗位 重新设计工作程序和工作方法，提高产出 利用高效率的设备 业务或人事外包（ Outsourcing） 外部招聘 27 人力资源规划的政策与措施 三、员工过剩时的决策 提前退休 鼓励员工辞职 员工交人才交流中心或托管中心 降低工资 减少福利 培训员工 扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等） 28 第二部分 人力资源供需预测 人力资源需求预测的方法 : 德尔菲法 工作负荷法 转换比率预测法 经验推断法 回归分析法 29 德尔菲法 德尔菲法起源于美国的兰德公司。 它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经 验、智力和分析能力进行预测。 专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。 预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。 在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可能提供充分 或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、所提出的问题应在 专家特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确。 30 工作负荷预测法 这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单位时间的工作负荷两个指标 进行预测的。 其计算公式为： 其中， NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源； TP是组织在预测期内的总工作量； 是 人均单位时间工作负荷量。 这种方法非常简单。 31 转换比率预测法 转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工的 数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财会等 辅助人员的数量。 例如：某研究院有研究开发人员 420人，根据部门秘书职责 、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发人员的 比率为 1： 60。据此，根据转换比率法，我们可以计算出该 研究院需要秘书 7人。 转换比率分析法的精确性有赖于三个因素：关联方之间关 系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将来继 续保持的程度。 32 回归分析预测法 回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归。在此，仅讲一元线 性回归法。 所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某个影响人力资源需求的因 素之间的线性关系，建立数学模型，并运用线性模型进行预测的方法。 其步骤如下： （ 1）整理数据列表 （ 2）判断自变量与因变量之间的线性关系 （ 3）建立起理论预测模型： y = a + bx （ 4） 计算理论预测值 （ 5）估计置信区间 33 人力资源供给预测方法 外部人力资源的供给预测 内部人力资源的供给预测 34 人力资源供给的外部预测法 外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。 在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素： （ 1）本 地区的 人口总量和人力资源供给率； （ 2）本地区人力资源的总体构成； （ 3） 本地区的经济发展水平； （ 4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入； （ 5） 本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格； （ 6） 本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等 ； （ 7） 本地区外来劳动力的数量与质量； （ 8） 劳动力的潜在市场情况。 35 人力资源供给的内部预测法 技能清单法 马尔可夫分析法 人员核查法 人员替代法 36 （ 1） 技能清单法 技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列 表 . 这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书 、已经通过的考试、主管的能力评价等。 技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员 的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制 定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成 分析等 。 37 （ 2）马尔可夫分析法 这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身，仅注重 其实际应用即可。 这种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如流入、流 出和晋升等）的规律，以此来推测未来人