市场竞争战略1

第五章 市场竞争分析 第一节 影响竞争的力量 第二节 竞争形势和竞争对手分析 第三节 企业竞争战略 第一节 影响竞争的力量 新加入者 同行企业 购买者供应商 替代产品或服务的生产者 图 4-1 影响竞争的基本威胁力量 第一节 影响竞争的力量 一、新加入者（潜在的竞争对手） 将来可能是我 们的竞争对手 的企业（某行 业将来可能的 进入者） 某企业将来直接开展与我 们企业相同的业务 某企业将来通过购并开展与我 们企业相同的业务 第一节 影响竞争的力量 一、新加入者（潜在的竞争对手） 1.市场中现有竞争者的数目（卖方密度） （汽车业、中国的童装 ） 2.产品差异程度或顾客的忠诚程度 （袋装酸奶、洗衣粉） 3.市场进入难度 资金（汽车、钢铁） 政策（水、电） 原材料（烟）、竞争者反应 转移成本、成本优势 分销渠道、技术 第一节 影响竞争的力量 二、同行企 业 （ 现实 的 竞 争 对 手） 5种基本形式： 份 额竞 争： 扩 大市 场 占有率 均 势竞 争：采用新 产 品、新技 术 差 别竞 争： 产 品差异； 营销 差异 规 模 竞 争： 规 模 扩张 多元化竞争 三、替代产品生产者 替代品竞争者主要指的是那些在满足人们 特定需求上与本企业产品功能类似产品经 营者，或者由于更加能够吸引人们在一定 时期内有限的购买力，而导致人们可能放 弃对本企业所经营产品种类购买的产品经 营者。前者我们称为 “平行竞争者 ”，后者我 们称为 “愿望竞争者 ”。 第一节 影响竞争的力量 四、购买者的议价能力 1.品牌选择 2.购买量的大小 3.所采购产品 占总成本的比重 4.卖方的数量 5.产品的同质程度 6.对产品质量的关心程度 7.产品的技术含量 8.信息是否对称 第一节 影响竞争的力量 五、 供应者的议价能力 1.供应商的数目（电力部门） 2.资源的稀缺性 3.企业的转换成本 转换成本：放弃与本企业合作的供应商 给本企业带来的损失。 4.供应商寻找新用户的可能性 第二 节 竞 争形 势 和 竞 争 对 手分析 一、竞争形势的分析 （一）波士顿咨询公司法 （ P18） 4-2 波士顿咨询公司增长 -份额矩阵图 市 场 增 长 率 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 相对市场份额 明星 5 问题 6 狗类金牛 公司可采取的战略 发展战略：适用于问题类业务 维持战略：适用于金牛类业务 收获战略：增加短期现金收入，适用于处境不佳 的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务 放弃战略：适用于狗类和问题类业务 随着时间的推移，公司业务在增长 份额矩阵中 的位置也会发生变化。 生命周期：问题类 明星类 金牛类 狗 类 （二）通用电气公司法 标准 市场规模 市场增长率 市场多角化 竞争结构 产业盈利性 技术角色 社会因素 环境因素 法律因素 人文因素 市场吸引力 企业竞争能力 收割 建立 保持 强 中 弱 高 中 低 标准 市场份额 份额增长 产品质量 企业盈利 利润 技术地位 企业形象 环境保护 企业员工 (a)分类图 图 4-3 市场吸引力 -竞争能力组合分类及战略 高 保持优势 以最快可行的速度投资 发展 集中努力保持力量 投资建立 向市场领导者挑战 有选择地加强力量 加强薄弱环节 有选择发展 集中有限力量 努力克服弱点 如无明显增长就放弃 中 选择发展 在最有吸引力的部门重 点投资 提高竞争力，加强获利 能力 选择或设法保持现有收 入 保护现有计划 在获利能力强、风险相 对低的部门集中投资 有限发展或缩减 寻打风险小的发展方 略，否则尽量减少 投资，合理经营 低 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于最有吸引力 的部门 保存防御力量 设法保持现有收入 在大部分获利部门保持 优势 使产品线升级 尽量降低投资 放弃 在赚钱机会最小时售 出 降低固定成本，同时 避免投资 强 中 弱 判断竞争者 的营销假设 分析竞争者 的现行战略 估计竞争者 的反应模式 判断竞争者的 营销目标 评估竞争者的优、劣势 二、竞争对手分析 （一） 竞争对手的营销假设 1、分析竞争对手对优劣势的看法。 2、分析竞争对手对市场竞争形势的看法。 3、分析竞争对手对市场需求及行业发展趋 势的看法。 4、分析竞争对手以往一贯的营销战略与策 略。 （二）竞争对手的营销目标分析 1、竞争对手的经营理念。 2、竞争对手的组织结构。 3、竞争对手的财务目标。 4、竞争对手的控制系统。竞争者对库存的 评估、成本分配方式以及各级人员的报酬 状况；竞争者企业制度以及股权分配状况 ；竞争者营销业绩评估方式等。 （三）竞争对手的现行战略分析 根据所采取的经营战略不同，可将竞争者划分为不同 的战略群体（ Strategic Group）。 企业可以根据本行业企业不同的经营特点，如技术复 杂程度、经营范围、营销手段等，对行业内企业进行 战略群体划分。 大型家用电器经营企业大致可以分为四个不同类型的 竞争策略群体： 以提供高质量、周全服务、高价格产 品为主的战略群体， 这一群体一般经营范围较狭窄、 生产成本较低；以 提供适中的质量、服务、价格产品 为主 的战略群体；以 提供适中的质量和价格但服务周 全的产品 为主的战略群体，这一群体中企业的经营范 围较宽、生产成本较低；以 提供低档次、低价格产品 为主 的战略群体，这一群体中企业的经营范围广泛。 （ 四）评估竞争对手的优势与劣势分析 主要步骤： 1、调查、分析并确认顾客重视的产品主要属性， 即顾客购买产品的评价标准，或称顾客价值标准 ； 2、评估各属性在吸引顾客中的重要程度； 3、对比分析本企业产品与竞争对手产品在各项顾 客价值标准上的差异； 4、对比分析在特定细分市场上，本企业产品与主 要竞争对手产品在各项顾客价值标准上的差异； 5、通过差异分析，明确竞争对手的优势与劣势。 第二 节 竞 争形 势 和 竞 争 对 手 分析 （五）估计竞争对手的反应模式 1.从容不迫型： 这种类型的竞争对手对企业的 市场行为反应不强烈或比较缓和。 2.选择反应型： 只对企业的某些行为和挑战做 出强烈反应 ，如只对降价或促销反映激烈 低成本战略 差别化战略 价格战 广告战 反击 反击 不一定反击 不一定反击 第二 节 竞 争形 势 和 竞 争 对 手 分析 3.凶猛反应型： 这种类型的竞争对手对其 它企业的任何策略和行为都会做出强烈的 、迅速的反应。 4.随机反应型 ：这种类型的竞争对手对企 业的行为反应是随机变化的 第二 节 竞 争形 势 和 竞 争 对 手分析 （六）竞争者的分类 1.弱竞争者与强竞争者 企业一般都选择比较弱 小的竞争对手为攻击的目标，这样可以花 费较少的资源和时间，也比较容易取得成 功，但企业最终的收获相对也比较小。因 而，有些企业则专门以实力较强的竞争对 手为攻击目标，因为即使是实力雄厚的竞 争对手也会有弱点，如果能抓住其弱点并 战胜，企业可以获得相当丰厚的回报。 2.好竞争者与坏竞争者： 竞争不一定都是坏事（鲶 鱼效应） “品行良好 ”的竞争对手：指的是遵守行业竞争规则 的竞争对手。有利于增加整个市场的总需求，可 以分担新市场和新产品的研究开发费用，新技术 的推广和应用；可以为吸引力较小的细分市场提 供产品和服务，从而增加产品的差异性；在加强 整个行业与员工或政府部门就某些问题进行谈判 时的谈判能力。 “具有破坏性 ”的竞争对手 ：指的是破坏市场竞争规 则、采用不正当手段获取利润或提高市场占有率 的竞争对手。这类竞争对手偏爱冒险，并有可能 扰乱行业既有的竞争秩序。 第三节 企业竞争战略 竞争战略总目标 产品 价格 渠道 促销 目标市场 1 目标市场 2 目标市场 3 图 4-4 市场竞争战略目标体系 竞争战略目标 营销组合目标 竞争目标市场 一、竞争战略的选择 （一）总成本领先战略 总成本领先战略是指企业尽可能降低自己的生 产和经营成本，在同行业中取得最低的生产和营销 成本。 有效实施总成本领先战略必须具备一定的条件： 1、具有规模经济优势。 2、具有较高的成本管理水平。 3、较高的工艺加工能力 4、产品制造公司先进、易于生产，对制造流程严 格监督和管理 （二）差异化竞争战略 当企业的产品在市场中具有能被用户感 觉到的独特性时，我们就称这家企业具有 差异化竞争优势 特点：独特性；减弱购买者与供应商的议 价能力；带来超额利润 （三）目标集中战略 集中化战略指的是企业集中力量为某一个或少数几 个细分市场提供服务，通过在一个或少数几个细 分市场上建立的成本优势或差异化优势，更好地 满足顾客的特殊需要，从而争取市场局部的竞争 优势。 特点：其所关注的目标市场是特定的，即该战略针 对的是目标顾客群。 集中化战略比较适合于中小型企业。 第三节 企业竞争战略 二、竞争企业分类及其战略 市场主导者（ Market Leader）（ 40%以上） 市场挑战 者（ Market Challenger）（ 20%- 40%） 市场追随者（ Market Follower）（ 10%-20% ） 市场补缺者 （ Market Nicher） （ 10%以下） 第三节 企业竞争战略 （一） 市场主导者的竞争策略 1。扩大整个市场的总需求： 寻找新客户：新市场策略；市场渗透策略 ；地理扩张策略 发现新用途 刺激现有顾客增加使用量：牙膏的例子 2。保持市场份额战略： 6种防御策略 阵地防御：被动型和静态型防御 亨特 亨氏 防御（广告费用是亨氏的 2倍 ；价格比亨氏低 70） 2000年，亨氏在美国市场的份额为 50，亨 特仅为 17。 沃尔夫斯 米特 皇冠伏特 加 进攻（每瓶价格低 1美元） A皇冠伏特加每瓶提高 1美元，将增加的销售 收入投放广告 B推出另一个品牌莱斯加，价格与沃尔夫斯 米特相当 C推出价格比沃尔夫斯米特更便宜的波波夫 侧翼防御 吉列通过 “ 蓝牌 ” 刀片及后来的 “ 超级蓝牌 ” 刀片 占领了市场。当威克公司在 60年代推出的一种不锈 刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向。后来威克 公司在 1970年接着又推出一种粘合型剃须刀，即把 金属刀片以最宜剃须的角度嵌合在塑料刀架中。 这时，吉列公司清醒过来，采取了一些行动， 并打了一个漂亮的防御战。吉列公司开始通过 “ 特 瑞克 ” 世界上最早的双刃剃须刀来进行反击 。 “ 两面刃比一面刃好 ” 吉列的广告这样宣传 道。 “ 特瑞克 ” 销量大升。 先发制人防御 6年后，吉列又引入了 “ 阿特拉 ” 最早可 调整的双刃剃须刀。吉列广告的言外之意自然是新 产品要比那种不能调整的双刃剃须刀更好。 不久，吉列又毫不犹豫地推出了 “ 好消息 ” 牌 剃须刀 一种一次性的又可自由调整的剃须刀。 吉列不停地采用无情地攻击自己的战略。吉列不断 推出新产品来增加了它在剃须刀市场上的份额，成 为全球剃须刀市场的绝对霸主。 反击式防御 泰诺是由强生公司推出的解热阵痛药，泰诺问世后 ，销售直线上升。布里斯托尔 -麦尔斯公司以为机 会来了，推出 “戴特尔 ” ， 并称其 “具有与泰诺同样 的止痛效果 ”，但价格更低。 ” 强生公司降低了泰 诺的价格。 强生公司的阻击战非常成功， “戴特尔 ”的市场占有率从未超过 1%。 运动防御：扩大经营范围 替代能源公司 壳牌公司 进攻 研究煤、原子能、水利发电和化学工业 收缩防御 3。提高市场占有率。 有研究表明，在一些行业中，市场占有率 高于 40%的企业的平均投资收益率是市场 占有率不足 10%的企业的三倍。 策略： 创新策略 质量策略 广告策略 第三节 企业竞争战略 （二） 市场挑战者的竞争策略 案例：华 龙 VS康师傅 1999年之前，华龙方便面等于农村方便面。 1999 2001年，华龙完成了今麦郎弹面的整 体营销策略，为华龙全面进军城市高档面市场 打下了坚实的基础，帮助华龙真正实现了 “农村 包围城市 ”的品牌升级和战略转型。 2002年今麦郎销售额占到华龙整个销售额的 20.78%。 2003年，华龙集团以超过 60亿包的方便面产 销量跻身方便面行业第二位，仅次于康师傅。 自此，中国方便面市场 “康师傅 ”、 “华龙 ”、 “统 一 ”三足鼎立的市场格局正式形成。 案例：华龙 VS康师傅 2004年，华龙与方便面 “鼻祖 ” 日本日清株 式会社 “强强联合 ”后第一次重磅出击，推出今 麦 郎 VIP和骨汤弹面，致力于开拓中国最高档 方便面市场的空白点，让国内著名食品专家和 营养学家们为之一振。 2005年，今麦郎骨汤弹面一分钟广告在央视黄 金时段爆出冷门。以 “1分钟！ 160万！ 2亿人！ ” 的事件营销效果，创下自央视黄金标段以来第 一次一分钟长度播出的历史。今麦郎品牌正以 不可遏制的势头迅猛上升，真正成为名副其实 的中华面业巨龙。 第三节 企业竞争战略 （二） 市场挑战者的竞争策略 1。确定挑战对象：市场领导者； 与自身 实力相当的企业；弱小企业 2。选择攻击策略 正面进攻（ Frontal Attack） ： 直接向竞争对手的优势项目发起攻击。 价格战，取决于实力 1815年在比利时的滑铁卢，拿破仑军队在数量上 略有优势，他以 74000人对威灵顿的 67000人，但 是，拿破仑处于进攻方，而威灵顿却可以等待。 拿破仑开始了最后一搏，他命令士兵向英军中部 发动正面进攻，让士兵 “勇敢、再勇敢。 ”后来， 他动用了最后的储备，结果不仅丢掉了他的战场 ，还丢掉了他的皇冠。对于企业来讲，战斗是在 客户头脑中进行的，对进攻者来说，要在客户头 脑中建立印象，需要花费时间，这段时间对领先 者来说已经足够了。 上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 侧翼进攻（ Flanking Attack） ：挑战者 集中力量攻击竞争对手的弱点。 发掘并进入主导者和其他竞争对手尚未 占领的细分市场 向市场提供更好的差异化产品，以夺取 更多的市场份额。 西南航空 公司 其他航空 公司 进攻（价格更低） 包围进攻（ Encirclement Attack）：挑战者从各个方向对竞争对手发起全面攻击 近年来日本精工表公司已 经 在各个主要手表市 场 的 销 售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断 更新的款式使 竞 争者和消 费 者瞠目 结 舌。 该 公司 在美国市 场 上提供了 约 400个流行款式。 迂回进攻（ Bypass Attack） 百事可乐 可口可乐 进攻（ 1998年，花 33亿美元收 购果汁生产企业纯品康纳 ;2000 年，花 140亿美元收购运动饮料 生产企业佳得乐） 游击进攻（ Guerrilla Attack）指规模较小、力量 较弱的挑战者，对其竞争对手发起的小型的、间歇 式的攻击。 鞋类进口商罗伯特 盖蒙因其在散步或打网球 时，不知道怎样处置它的钥匙，而引起了口 袋上的变革。因为这一下便使盖蒙先生推出 了康加罗 一种在其一侧带有拉链小口袋 的运动鞋。这使它的销售额迅速地上升了， 一年可达 7500万美元。 沃尔玛在小镇打游击 1945年，沃尔玛在阿肯色州纽波特开了间杂货 铺。 30年后，它变成全球最大的零售商。 20世 纪 70年代初，大型零售商如西尔斯 、 凯玛特把他 们的商店设在大城市和中心镇里。沃尔玛反其道 而行之：它瞄准小镇。沃尔玛把好的折扣店搬到 别人忽视的偏僻小镇去。那时候，凯玛特不在人 口少于 5万的小镇，沃尔玛在人口哪怕少于 5 000 的镇里布点。 朝日在超市打游击 朝日意在取代日本啤酒业的领头羊麒麟（ Kirin ）。 但是，想在货架上占一席之地非常之难， 因为麒麟在酒店里的影响力异常强大，大多数 日本人在那里购买啤酒。幸运的是，朝日窥见 到消费者的购买习惯在改变。买啤酒的女人越 来越多，她们更倾向于在超市，而不是在酒店 里购买。超市啤酒销量猛增。朝日深信，并且 押注超市最终会胜过酒店，成为最重要的啤酒 销售渠道。它停止猛撞酒店大门的做法，而是 同主要食品杂货商建立了强力推销关系。 第三节 企业竞争战略 （三） 市场追随者的竞争策略（中国汽