企业人力资源管理2

国家职业资格经理人培训之 企业人力资源管理 乐清市中函职业技能培训学校 孔漫星 【 案例分析 】 猴子 的生存 加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把 6只猴 子分别关在 3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定 数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物 放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不 同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们 发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子 死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。 原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的 食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤 。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着 ，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本 事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另 一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。 结论：因 才定岗，循序渐进 如何实现 HR的最佳组合，一直是 HR管理 者十分关注的问题。岗位难度过低，人人能 干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚 至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而 岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人 才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只 猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹 如第二间房子里的食物，才能真正体验出人 的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。 【 案例分析 】 鸬鹚罢工 一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔夫十几年，立下了汗马功劳 。但随着年龄的增长，它们腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕 鱼的数量越来越少。后来，渔夫又买了几只小鸬鹚，经过简单 训练，便让新老鸬鹚一起出海鱼由于渔夫的精心调教，加之老 鸬鹚的 “传帮带 ”，新买的鸬鹚很快学会了捕鱼的本领，渔夫很 高兴。 新来的鸬鹚很知足：只是干了一点微不足道的工作，主人就 对自己这么好，便下定了知恩必报的决心，一个个拼命地为主 人工作。而那几只老鸬鹚因为老得不能出海了，主人便对它们 冷淡起来，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。日子一久，几只 老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，另几只老鸬鹚干脆被主人杀 掉炖了汤。 一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，任凭渔夫如何驱赶， 再也不肯下海捕鱼。渔夫抱怨说： “我待你们不薄呀，每天让 你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息 一天半天，你们不思回报，却闹起了情绪。怎么这么没良心呀 ！ ”这时，一只年轻的鸬鹚发话了： “主人呀，你对我们越好， 我们越害怕。你想想，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了 ，还不落个老鸬鹚一样的下场？！ ” 结论：注重 员工职业需求 伴随 着企业管理由粗放型向制度化 和人 性化 过渡，员工的需求层次也在逐步提高。 工作不再 是必需的谋生手段，人们越来越注 重 将来的 保障机制，以及精神上的享受 和 “ 自我实现 ” 。鸬鹚从最初 “ 有吃有喝 ” 的感 恩戴德 ，到 希望 “ 年迈体弱时也有小鱼吃 ” ，就反映 了渐进 的职业需求。倘若人力资源 管理忽视 了这些 需求，最终只能导致 “ 鸬鹚 ” 的罢工。 人力资源管理辅导 你可以把我的设备，厂房，资金，市 场全部拿走，但只要保留我的人员， 几年之后，我仍将再 是一个钢铁大王！ “得人 才者 得天 下 ” 中国的希望在于人 力资源的开发和利用 讲 座 内 容 人力资源管理概论 职位描述与员工招聘 员工培训与开发 绩效管理 员工激励 薪酬管理 第一章 人力资源管理概论 一、什么是人力资源？ 人力资源是指具有劳动能力的人。 人力资源的特点： 能动性 人能主动地认识和改造世界 时效性 人的一生是有限的，也是无限的 可再生性 要遵守一般生物学规律，受人类意识支配 二、人力资源管理的含义 人力资源管理就是一种以人为管理中心 ，将人看作是企业或组织最重要的资源或财 富的现代管理思想。 包括选人、用人、留人和育人。 具体包括：人 力资源规划与计划、工作分析、员工招聘、绩效考 评、培训开发、员工激励、沟通与冲突处理、薪酬 制度设计等。 传统人事管理和人力资源管理的区别 传统 人事管理 人力 资 源管理 管理内容 以事 为 中心 以人 为 中心 管理形式 静 态 管理模式 动态 管理模式， 强 调 整体开 发 管理方式 制度控制和物 质 刺激 人性化管理 管理策略 侧 重于近期或当前人事工作，属 战术 性管理 不 仅 注重近期或当前的，更注重整体 开 发 、 预测 和 规 划，属 战术 与 战 略性相 结 合的管理 管理体制 被 动 反 应 型 主 动 开 发 型 管理手段 以人工 为 主 普遍采用信息系 统 技 术 管理 层 次 只是上 级 的 执 行部 门 ，很少参与决策 处 于决策 层 三、人力资源管理的核心理念 “ 企 ” 子为上下结构 , 上面是 “ 人 ” , 下面是 “ 止 ” 。 “ 止 ” 者 , 禁止也。 老祖先造字的时候已经明确告诉我们 : 企业离不开人和制度 , 但人比制度更重要 , 企业必 须以人为上 (本 ) 。 人力资源管理理念 长江集团 同饮长江水，亲为一家人！ 联想集团 办公司就是办人！ 第二章 职位描述与员工招聘 一、职位描述 1、含义 职位描述又称 “岗位描述 ”，是人力资源管理 的基础性工作 工作分析的主要结果之一 。 2、主要内容 具体说明工作的物质特点和环境特点。 3、主要目的 解决工作内容与特征、工作责任与权力、工 作目的与结果、工作标准与要求、工作时间 与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范 等。 工作名称 工作活动和程序 物理环境 社会环境 聘用条件 不包括工作的地理位 置，可能发生意外事 件的危险性 二、收集职位信息的方法 问卷法 关键事件记录法 面谈法 功能性分析法 观察法 日记法 （一）问卷法 方法描述： 要求在岗人员和管理人员分别对各种行为、工作特 征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分 评级，然后对结果进行统计与分析。 优点： 比较规范化、数据化。 缺点： 设计比较费工，不易了解对方的工作态度与 工作动机等较深层次的内容。 （二）面谈法 方法描述： 访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说 明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事 项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法。 优点： 能面对面地交换信息，可对对方的工作态 度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了 解。 缺点： 受访者由于利益相关，提供信息可能不真 实。 （三）观察法 方法描述 在工作现场运用感官或其他工具，观察员工的工作过 程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用 文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结 。 优点： 能广泛了解到信息，信息比较客观正解 。 缺点： 观察员有足够实际操作经验，不适用于 脑力活动为主的工作。 （四）关键事件记录法 方法描述 使工作成功或失败的行为特征或事件。 优点： 既能获得有关工作的静态信息，也能 获得动态信息。 缺点： 一是费时，需要花大量的时间去搜集 那些关键事件；二是遗漏了平均绩效水平 。 步骤（ STAR星星法） 管理人员通过以下四个步骤对于员工关键事件进行 记录： 第一个 S是 SITUATION 情境。 这件事情发生时的情 境是怎么样的。 第二个 T是 TARGET 目标。 他为什么要做这件事。 第三个 A是 ACTION 行动。 他当时采取什么行动。 第四个 R是 RESULT 结果。 他采取这个行动获得 了什么结果。 【 案例说明 】 安妮是公司的物流主管。物流主管负责将 客户从海外运过来的货，清关、报关，并把 货提出来，然后按照客户的需求运到客户那 里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有 20位员工，只有安 妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没 人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二 月份就发生一件事情：她 80多岁的祖母，在 半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的 病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴 ，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美 国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前 准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮 怎么做呢？ 她 把家里的丧事放在一边，第二天早上 九点钟 准时出现在办公室，她的经理和同事 都发现 ，她的脸色铁青，精神也不好，一问 才 知道家里 出了事。但是，这个小女孩什么 话也 没说 ，一直做着进出口报关、清关的手 续，把 货从 海关提出来，并且在下午五点钟 就把这批 货发出 去了，及时运到了客户那里 。然后， 五点钟 时，她就下班走了，可公司 是六点钟下班 ，她 提前走了，回去处理祖母 的丧事去了。 当时的情景 是： 安妮的祖母头一天晚上病逝 当时的目标 是： 为了第二天把一批货完整、 准时 的运到客户那里 。 当时的行动 是： 她置家里的事于不顾，准时 出现 在办公室， 提前一个小时 把货发出去了。 当时的结果 是： 客户及时收到了货，没有损 伤 公司的信誉。 （五）功能性分析法 方法描述 通过对人、事、信息三者之间关系的确定 来进行工作描述与任职说明。 优点： 对工作内容提供一种非常彻底的描 述，对培训的绩效评估非常有用。 缺点： 对每项职位都要求做详细的分析， 因而撰写起来非常费力气和费时间。 （六）日记法 方法描述 由任职人员自己记录下每天活动的内容。 优点： 获取准确且大量的信息。 缺点： 得到的信息比较凌乱，任职人员容 易夸大自己工作重要性。 工作 日志法 由任职者将自己每天所从事的工作活动按时间顺序，以日志的形 式记录下来，一般须填写 10日以上。然后由工作分析人员进行收集汇 总，得到某一岗位或某一部门的工作信息。工作日志法提供的信息完 整详细，客观性强。适用于对管理岗位或其他随意性大，内容复杂的 岗位进行工作分析；适用于工作描述。 序 号 工作活 动 名称 起止 时间 持 续 时间 工作性 质 （例行 / 临时 ） 重要程度 （一般、重要 、极重要） 备 注 个人工作日志模板 工作日志 姓名： 年龄 职务名称： 所司部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期自 _月 _日至 _月 _日 序号 工作活 动 名称 工作活 动 内容 工作活 动结 果 消耗 时间 备 注 1 复印 协议 文件 4张 6分 存档 2 起草公文 贸 易代理委托 书 800字 1.25小 时 报 上 级审 批 3 贸 易洽 谈 玩具出口 1次 4小 时 承 办 4 三、职位说明书的编写 由 工作说明工作说明 和 工作规范工作规范 两部分组成。 具体内容： 1、职位基本信息； 6、教育背景； 2、工作目标与职责； 7、工作经历； 3、工作内容（ 最主要 ）； 8、专业技能、证书等 4、工作的时间特征； 9、专门培训； 5、工作完成结果及建议； 10、体能要求。 职务说明书 示例 （四）员工招聘 一个组织寻找或吸引求职者来填补 一个岗位的过程。 招聘前准备： 分析企业人力资源需求 “7W” Who 招聘谁 Why 为什么招聘 What 招聘来干什么 When 什么时候去招聘 Where 去哪里招聘 Whom 为谁招聘 How 怎样去招聘 招聘的渠道 招聘分为 内部招聘内部招聘 和 外部招聘外部招聘 。 传统人事管理 重 “内 ” 现代人力资源管理 重 “外 ” （一）内部招聘 组织内部出现职位空缺 1、优点： （ 1）为内部员工提供了发展机会； （ 2）为组织节约大量费用； （ 3）简化了招聘程序； （ 4）提高了招聘质量； （ 5）给员工提供了较好的机遇。 2、内部招聘对象的主要来源 （ 1）提升（ 选择范围小，容易 “近亲繁殖 ” ） （ 2）工作调换 即平调 （ 3）工作轮换（ 中层管理人员 ） （ 4）内部人员重新聘用 案例：亚实公司聪明对待离职员工 “ 终生交往 ” 让人才流而不失 对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走 茶不 凉，与员工保持 “ 终生交往 ” ，使离职员工 “ 流而不失 ” 。 离职员 工仍 被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力 资源实施 高效 管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了 市场信息， 提供 合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公 司改进工作； 而且 他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业 文化的光彩。 为了和离职员工保持密切的联系，确保其 “ 流而不失 ” ，有 效 的人 力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。在该公 司， 不管 是公司工作多年的老员工，还是那些发现不适应提出要 走的新 员工 ，在他们提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同 时他们的 选择 也会得到尊重。公司规定在每个员工离职前必须做 一次面谈， 提出 自己对公司的看法和离职的原因，如果是公司管 理方面的问题 ，公 司会充分重视，并努力去改善。值得一提的是 ，公司还十分关 心他 们今后的发展和去向，甚至会帮助他们寻找 一些更适合的单位 。从 另一个角度讲，离开公司的员工里，有很 多是非常优秀、有能 力的 人，和这些员工保持交往，会为公司带 来新的资源。 公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫 “ 旧 雇员关系主管 ” 。这个主管的工作，就是特殊的人事 档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括 结婚生子之类的细节。一旦发生变化，公司会在 24小 时内对档案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇员 ，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会 活动。 公司还摒弃了 “ 好马不吃回头草 ” 的陈腐观念，欢 迎 跳糟的优秀人才重返公司效力。 “ 有的人认为如果让 那 些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往， 无法面对留下来的那些人。而经验告诉我，事实恰恰 相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉 到温暖和信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌 的树立有着深刻的影响。 ” 公司人力资源部部长强调 了这一观点。同时指出：聘用 “ 回头好马 ” 既可以降 低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。 启示： 对于备受人才流失困扰的企业来说，管理 者往 往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的 员工 。而亚实公司面对日益激烈的商业竞争， 摒弃 了 “ 终生员工 ” 的概念，更愿意和员工保 持 “ 终生 交往 ” ，以崭新的态度来看待人才流 失和留 住的 问题，他们不但不竭力阻止优秀人 才走出 公司 的大门，甚至还 “ 鼓励 ” 人才的离 开。 鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人 才流 失，相反，公司人才反而越留越多。对于 其中 的奥妙，公司刘总一语道破天机： “ 公司 培 养出 去的科技人员对企业有一种感情情结， 这 种感 情情结会使他们留下终生不褪的心里烙 印 ，他 们会以各种方式报效公司。 ” 3.内部招聘主要方法 内部渠道内部渠道 档案查找档案查找 工作张榜工作张榜 主管推荐主管推荐 （二）外部招聘 招聘广告 人才交流会 外部招聘 中介公司 校园招聘网络招聘 猎头公司 信息掌握全面 成功率高 劣 势 内部招聘 外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖 ” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 优 势 招聘渠道的比较 招聘面试 （一）面试类型 达到的效果 初步面试 诊断面试 个别面试 参与面试过程 小组面试 成组面试 结构型面试（ 面试前，已定好框架 ） 组织形式 非结构型面试（ 无固定模式 ） 压力面试（ 提出意想不到的问题 ） 其他面试类型 行为描述面试（又称 BD面试） 提的问题与应聘者过去的工作内容有关提的问题与应聘者过去的工作内容有关 能力面试 关注应聘者如何实现所追求的目标关注应聘者如何实现所追求的目标 练习： 请将下列面试方法与其具体的执行方法进行匹配。 结构型面试 A、提问时关注应聘者如何实现所追求的 目标 非结构面试 B、不用固定模式，主考官只需把握组织 、 职位的基本情况 压力面试 C、严格按照面试框架对每个应聘者进行 相同提问 行为描述面试 D、面试开始时就问一个意想不到的问题 能力面试 E、提问的问题于应聘者过去的工作内容 于绩效有关，且提问方式更有诱导性 答案： -C -B - D -E -A 面试提问的方式 （一）封闭式 只需要回答 “是 ”或 “不是 ”。如 “你是不是了解这个职 位 ?”、 “你是不是喜欢做 ?”。 这种问话方式明快简洁，但是少用为妙 ，因为这样 的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。 （二）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可， “你对 OJT有什 么看法 ?”、 “你对目前的市场形势看法如何 ?”。 开放式提问是 最正确、应用最多 的问话方式。 （三）诱导式 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。 如 “你对目前的市场形势看法如何 ? 不是很好吧 ?” 这种问法一般来说 最好避免 ，除非你心中有数。 （ 四）假想式（或比较式） 采用 “如果 ”的问题方式，如 “如果你与客户谈判，你 会怎样安排呢 ?”。 若是 用的得当 ，很可能让你了解应聘者的想法和能力 。 （五）单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如 “你跳槽，是 认为自己不能胜任呢 ?还是认为自己太自负 ? 这种问法未免过分， 应该避免 。 （六）多项式 同时连续提出好几个问题。如 “你以前的职位都做些 什么 ?有什么特点 ?你在职位上有什么优势 ?劣势 ?” 这种问法 很难得到完善的答案 。 面试的原则 分别事实 与推测 控 制面试 承认偏见 与固执 让他说真话！ 高效的提问 注意对方 非语言信息 和谐、亲善 积极倾听 （ 1/3、 2/3） 精心计划 克服面试官的 心理弱点 日产公司 请你吃饭 日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的 人，一方面说明其肠胃功能好，身强力 壮，另一方面他们往往干事风风火火， 富有魄力，而这正是公司所需要的。因 此对每位来应聘的员工，日产公司都要 进行一项专门的 “ 用餐速度 ” 考试 招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般 主考官会 “ 好心 ” 叮嘱你慢慢吃，吃好 后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃 完饭者得到的都是离开通知单。 特殊面试案例 美电报电话公司 整理文件筐 先给应聘者一个文件筐，要求 应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文 件筐中，规定在分钟内完成，一般 情况下不可能完成，公司只是借此观察 员工是否具有应变处理能力，是否分得 清轻重缓急，以及在办理具体事务时是 否条理分明，那些临危不乱、作风干练 者自然能获高分。 统一公司 先去扫厕所 统一公司要求员工有吃苦精神 以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者 公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所， 不接受此项工作或只把表面洗干净者均 不予录用。他们认为一切利润都是从艰 苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在 公司内部的 “ 敌人 ” 。 第三章 员工培训与开发 一、培训与开发 培 训 开 发 联系 培训是开发的基础，开发是培训的提 高 区别 面向全体员工 涉及专业技术人才 二、培训计划的内容 （ 1）培训目的； （ 2）培训目标； （ 3）培训对象及类型； （ 4）培训的组织范围； （包括个人、部门、组织、行业和公共） （ 5）培训的规模； （ 6）培训的时间； （ 7）培训地点； （ 8）培训费用。 教师费用 =（培训小时 +准备时间） 每小时培训费用 培训机会成本 =学员数 每周培训小时 学员平均每小时工资 培训周次 在岗培训费 =学员数 每周工作时数 学员每小时平均工资 培训周次 （ 9）培训的方式和方法 （ 10）培训教师 （ 11）培训计划的实施意见、措施。 培培 训投资知多少训投资知多少 1、国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的 1%3% ，最高达 7%，平均达 1.5%，而我们许多企 业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1%以下。 2、国内培训公司费用每人每天在 5002000 元之间， 国际培训公司费用每人每天在 1001000 美元之间。 3、聘培训师内训。国内的培训师水平参差不齐。优秀 的国内培训师市场价大约每天 3000一 20000元之间。 国际培训师市场价大约在每天 80020000 美元之间。 4、聘请培训公司内训。国内培训公司内训费用大约每 天 10000一 50000元之间，而国际培训公司内训费用大 约每天 I万美元左右。 三、员工职业发展 （一）职业的类型 1.技术型 2.管理型 3.安全型 4.创造型 5.独立型 （二）发展阶段 职业预备期；职业初期；职业中期；职业后 期 第四章 绩效管理 一、从绩效考核到绩效管理 绩效考核 绩效管理 对员工的工作绩效工作 通过 激励 和帮助员 工 进行考核和评价的过程 取得优异绩效从而 实 现 组织目标的管理方 法 二、绩效评估的影响因素 1、环境因素 2、绩效标准因素 3、评估者因素和被者因素 三、 制定员工绩效标准应考虑什么呢？制定员工绩效标准应考虑什么呢？ 具体性具体性 可测量性可测量性 可达性可达性 目的性目的性 时间性时间性 四、绩效考核的方法 1.行为导向性主观考评方法 （ 1）排列法；（ 简单易行，花费时间少 ） （ 2）选择排列法； （ 3）成对比较法； （ 4）强制分布法 2.行为导向型客观考评方法 （ 1）关键事件法： 以工作中的典型事件为内容， 进行定性考绩。 （ 2）行为锚定等级评价法： 为关键事件法与量表 法的结合，可将定性与定量的考核结合起来。 3.结果导向型评价方法 （ 1）目标管理法；（ 2）绩效标准法； （ 3）直接指标法；（ 4）成绩记录法。 行为锚定法范例 职 位： 银 行 总 行大堂迎 宾 小姐 指 标 定 义 ：做好 进 入 总 行行政大楼和 营业 部大 厅 的客 户 迎 宾 工 作， 为 他 们 提供微笑迎 宾 、 业务办 理引 领 和本行介 绍 评 价等 级 ： 最好 较 好 好 较 差 最差 不 仅 能 够 做好 引 导 工作， 还 能向客 户 介 绍 各 项业务办 理的地点并主 动 介 绍 银 行基本情况 不 仅 做好引 导 工作， 还 能引 导 客 户办 理 业务 能 够 做好微笑 迎 宾 工作，有 时 能 够 解答客 户 关于 业务 办 理 问题 。 能 够 做好迎 宾 工作，但是基 本不能 较 好回 答客 户业务 办 理 问题 。 仅仅 能 够 做 到微笑迎 宾 。 五、影响绩效考核方法选择的因素 1、针对性 （ 有明确的侧重点和鲜明的一致性 ） 2、经济性 （ 相对降低和节约所投入的时间、 精力和管理费用 ） 3、正确性 （ 考评的可靠性和有效性 ） 4、精确性 （ 考评结果对被考评者的绩效所能 反映出来的详细程度 ） 5、适应性 （ 能否适用于企业单位某类人员的特性 ） 6、可行性 （ 是否简便易行，具有可操作性 ） 第五章 员工激励 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人 到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日 计算的技术操作，但你买不到热情，你买不 到创造性，你买不到全身心的投入，你不得 不设法争取这些。 弗朗西斯（ C. Francis） 纽约伯纳德 .M.巴鲁克学院经济学和金融学教授 案例：士案例：士 为为 “ 赞赏赞赏 ” 者死者死 韩国某大型公司 的一个清洁工， 本来 是 一个最被人忽视，最被人看不起 的角色 ，但就是这样一个人，却在 一天晚上公司 保险箱被窃时，与小偷进行 了殊死搏斗 。 事后 ，有人为他请功并问他 的动机时 ， 答案却出人意料。他说：当公司 的总经 理 从他身旁经过时，总会不时地 赞美他 “ 你扫的地真干净 ” 。 一、激励的含义 通过被激励者的需要和欲望得 到满足使其产生所期望的行为 。 二、需要层次理论 高级 低级 生理需要（生理需要（ 基本需要基本需要 ） 安全需要安全需要 社交需要社交需要 尊重需要尊重需要 自我自我 实现实现 需要需要 马斯洛 需要需要 层层 次理次理 论论 马斯洛需要层次理论的局限性： 机械 的认为人的需要从最低依 次 上升，且必须满足较低层次的需要 才可能 满足下一个层次。忽视了 人 的主观能动性 。 三、赫兹伯格 的