企业人力资源管理二级第一章人力资源规划

阿吉力泰 祝 各位朋友 什么是人力资源 ? 广义 : 有智力能力的健全的人 狭义 具有智力劳动能力和体力劳 动能力的为企业所用的人 . 组织经营战略 第一大战略：人力资源管理战 略 第二大战略：技术战略 第三大战略：资金战略 组织的衰亡主要是由于不能合 理的 选才、用才、育才和留才 ，以 致不能建立和保持一个有效率、有 活力的员工队伍。 什么是人力资源管理 ? 以 合理的 选才、用才 、育才和留才为内容的 管理 . 人力资源管理与人事管理的区别 1传统人事管理的特点是以 “事 ”为中心 2 现代人力资源管理以 “ 人 ” 为核心，强调人才开发 。 3 传统人事管理把人设为一种成本 现代人力资源管 理把人作为一种 “资源 ” 识人要准 (南京招聘 ) 用人要活 管人要严 一个优秀的管理者的能力主要体现在 用其所长，避其所短 , 挖其潜力 . 人才在那里 ? 就在你身边 高度的事业心 吃苦耐劳的精神 坚韧不拔的毅力 百折不挠的意志 高尚的情操 德 识 观察能力 分析能力 解决问题能力 领悟能力 学习能力 判断能力 才 任 用 人 才 的 标 准 学 理论知识 经验知识 身体健康 记忆力 表达能力 应变能力 组织管理能力 实际操做能力 体 选人之本 ,以德为先 有德有才 高薪 聘用 有德无才 培养 使用 无德有才 限制 使用 无德无才 坚决 不 用 企 业 选 人 的 原 则 先做人 ,后做事 做事之前先做人 ,连 人事都不会做的人 ,做出 来的事也不是人事 . 牛根生 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计的基本理论 组织结构设计是以企业组织结构为 核心的组织系统的整体设计工作 .是企业 管理的基本前提 . 组织设计理论的内涵 X 又称狭义的组织理论或小组织理论 , 主要研究企业组织结构设计 ,把环境、战 略、技术等作为组织结构设计中的影响 因素加以研究 . 组织理论与组织设计理论 Z 组织理论： 组织运行的全部问题 (组织运行的环境 目标 技术 规模 权利 ) 组织设计理论 :主要研究组织结构的设计 2组织理论的发展 (三个阶段 ) 古典组织理论、 近代组织理论 现代组织理论 3组织设计理论的分类 静态的组织设计理论 : 组织体制 (权、责结构 )、 (部门划分的形式和结构 )和规章 (管理行为规范 ) 。 动态的组织设计理论 : 绩效管理 激励制度 人员配置 培训 组织设计的基本原则 X 1任务与目标原则 2专业分工和协作的原则 (1)实行系统管理 : (2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 (3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互 间的共同语言。 职能性质相近 关系密切 归类 由负责人辖 3有效管理幅度原则 X 由于受个人精力、知识、经验条件的限制， 一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一 定限度的。 (领导与员工的比例 ) 4集权与分权相结合的原则 X 5稳定性和适应性相结合的原则 X 新型组织结构模式 X (一 )多维立体组织结构 又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制 是矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合 (跨国公司 规模较大的公司 ) (二 )模拟分权组织结构 根据内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求 。 (适应于生产经营活动连续性很强的大型联合企业 ) 见板书 (三 )分公司与总公司 经济上无独立性 不是独立的法人资格 ,没有自己的名称、章 程，总公司承担全部责任 (四 )子公司与母公司 受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。独立承担 责任，独立从事活动或诉讼。 企 业 集 团 Z 企业集团是一种以母子公司为 主体，通过产权关系和生产经营协作 等多种方式，与众多企业法人组织共 同组成的经济联合体。 企 业 集 团 Z 核心企业 控股成员企业层 参股成员企业层 协作成员企业层 企业集团的职能机构框图 Z (1)依托型组织职能机构 (依附型组织 ) (恒茂 ) 主体企业总经理 主体企业职能机构 主体企业车间 集团理事会 集团总经理 集团的成员企业 集团的职能机构 (2)独立型组织职能机构 在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的 专门职能机构， 负责集团的管理工作，指导协调 各成员企业的生产经营活动 (惠丰 ) (3)智囊机构及业务公司和专业中心 智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公 司。（专门为集团或集团成员服务如 :培训公司） (中行 ) (4)非常设机构 为了完成某项重要技术改造任务或基本建设任务临时 性组织的工作机构。 (蒙牛新产品研发 ) 组织结构设计的程序 X 1组织结构的影响因素 (1) 企业环境（复杂、多变 多授权） (2) 企业规模 （ 3）企业战略目标 （ 4）信息沟通 部门结构不同模式的选择 X 直线制、职能制、直线职能制、 事业部制、超事业部制、矩阵制 一 以工作和任务为中心来设计部门结构 特别巨大的企业或项目之中 二 以成果为中心来设计部门结构 事业部制和模拟分权制 直线制、直线职能制、距阵结构 三 以关系为中心来设计部门结构 第二单元 企业组织结构变革 企业战略与组织结构的关系 Y 1组织结构的功能在于分工和协调，是保 证战略实施的必要手段。 2企业发展阶段的战略与组织结构的关系 。 （ 1）增大数量战略：行业发展阶段 (2) 扩大地区战略：行业进一步发展阶段 (3) 纵向整合战略： 行业增长阶段后期（应选择事业部制结构） (4)多种经营战略： 行业进入成熟期 采用矩阵结构或经营单位结构 。 企业组织结构变革的程序 X 组织结构诊断的基本内容与程序 组织结构调查 (1)工作岗位说明书。 (2)组织体系图。 (3)管理业务流程图。 组织结构分析 X 组织结构分析主要有三方面： (1)内外环境变化 引起的企业经营战略和目标的改变 (2)哪些是决定企业经营的 关键性职能 ? （ 3）分析各种职能的 性质 及 类别。 分析研究 明确问题和缺陷 提出改进方案 组织决策分析 X 1 为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做 ? 2 是何种类别的决策 ? 3 这些决策各由哪个管理层次来做 ? 4 决策制定涉及哪些有关部门 ? 5 谁是决策的负责人及参与者 ? 6 决策做出后应通知哪些部门 ? 决策放在哪个层次或部门： (1)决策影响的时间。 （ 2）决策对各职能的影响面。 （ 3）决策者所需具备的能力。 （ 4）决策的性质。 常规、重复 低层 重大、 例外 高层 组织关系分析 单位应同哪些单位和个人发生联系 ? 要求别人给予何种配合和服务 ? 它应对别的单位提供什么协作和服务 ? 实施结构变革 企业组织结构变革的征兆 (1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、 管理跨度过大、 “扯皮 ”增多、人事纠纷增加。 (3)员工士气低落，不满情绪增加 企业组织结构变革的方式 X (1)改良式变革。 （小改小革 修修补补） (2)爆破式变革。 （根本上的变革 合并） (3)计划式变革。 （有计划、分阶段） 排除组织结构变革的阻力 X (1)让员工参加使他们充分认识变革的必要性 和变革的责任感。 (2)运用培训使员工掌握新的业务知识和技能 ，适应变革后的工作岗位。 (3)启用有开拓创新精神的人才，从组织方面 减少变革的阻力。 企业组织结构评价 X 对变革后 的组织结 构进行分析 组织变革的 效果和存在的 问题 信息反馈 为以后的调整和 变革做好准备 企业组织结构的整合 Y 组织结构整合是企业最 常用的组织结构变革方式，是 一种 计划式变革 。 企业结构整合的依据 总体目标 明确各部门 明确 部门层次 明确岗位的职能 职能分工 总体目标的实现 整和 Y 新建企业的结构整合 Y 按规定的标准 确 认 排 除 重复冲突的 职责、任务排除 适合现时期 企业结构图 现有企业的结构整合 Y 原有结构 合理性分析 不合理 合理 1 部门冲突 2 机构臃肿 管理混乱 部门职能失效 推行使用 企业结构整合的过程 Y 、拟定目标阶段：策划阶段 、规划阶段：着手指定阶段 、互动阶段：试行阶段 、控制阶段：运行阶段 要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现 “ 心血来潮 ”“朝令夕改 ”的现象。 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免 “ 限期完成 ”的运动方式。 要在事前做好各种准备工作之外，还需 要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的 配套工作。 组织结构变革需要注意的问题 第二节 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源规划的内容 Y 广义： 指各种类型人力资源规划 狭义： 指企业人员规划 短期计划：年年 中期计划：年年 长期计划：五年以上（规划） 1人员培训开发计划 2员工薪酬激励计划 3员工绩效管理计划 4，其他计划 劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与 安全生产计划、员工职业生涯计划 狭义的人力资源规划 Y 广义的人力资源规划 Y 1人员配备计划 2人员补充计划 3人员晋升计划 企业人力资源规划的作用 Y (一 )满足企业总体战略发展的要求 (二 )促进企业人力资源管理的开展 人员需求量、人员的配置等工作，不通过人员规划是很 难达到的。 (三 )协调人力资源管理的各项计划 人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事 决策的依据和基础。 (四 )提高企业人力资源的利用效率 避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本 过 (五 )使组织和个人发展目标相一致 既要注重生产经营效益，又要兼顾员工个人的利益、员工 的发展。 企业人力资源规划的环境 Z 1经济环境 (1)经济形势。 (2)劳动力市场的供求关系。 2人口环境 3，科技环境 4文化法律等社会因素 外部环境 1企业的行业特征 2企业的发展战略 3企业文化 4企业人力资源管理系统 人员数量、质量和结构、培训制度、薪酬激励 制度、员工职业生涯规划 内部环境 制定企业人员规划的基本原则 Y (一 )确保人力资源需求的原则 (二 )与内外环境相适应的原则 (三 )与战略目标相适应的原则 (四 )保持适度流动性的原则 员工流动性过高或过低，都会对企业的发展 造成不利影响。 制定企业人力资源规划的基本程序 X 狭义人力资源规划核心内容 人力资源需求预测 人力资源供给预测 供需综合平衡 1 调查、收集和整理 涉及企业战略决策和经营环境的各种 信息 。 2根据企业或部门的实际情况 确定 其 人员规划期限 ， 了解 企业 现有 人力资源状况 ，为预测工作 准备 精确而翔实的 资料 。 3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上， 采用定性 和定量相结合 ， 以定量为主 的各种科学 预测 方法对企业未来 人力资源供求进行预测。 4 制定 人力资源供求协调平衡的 总计划 和各项业务计划，并分 别 提出 各种具体的调整、供大于求或求大于供的 政策措施。 5人员规划的 评价 与 修正 。 程序 企业各类人员计划的编制 Y (一 )人员配置计划 战略 工作说明书 人力资源盘点的情况 (二 )人员需求计划 (三 )人员供给计划 外部招聘 内部晋升 (四 )人员培训计划 (五 )人力资源费用计划 (六 )人力资源政策调整计划 招聘政策 薪酬福利政策 激励政策 (七 )对风险进行评估并提出对策 招聘计划实施的不顺利、 员工的不满等 第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 人力资源预测的内涵 X (一 )预测 对未来状况做出估计的专门技术 (二 )人力资源需求预测 估算组织未来需要的员工数量和能力组合 (三 )人力资源供给预测 既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人 力资源补充来源情况的分析预测。 1从组织的目标与任务出发，要求企业人力资 源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料 和生产技术条件的要求； 2在实现组织目标的同时，也要满足个人的 利益； 3保证人力资源与未来组织发展各阶段的动 态适应。 人力资源预测与人员规划的关系 Z 人力资源需求预测的内容 X (一 )企业人力资源需求预测 人力资源数量和质量进行的科学分析和预测 。 (二 )企业人力资源存量与增量预测 对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推 测与判断。 (三 )企业人力资源结构预测 当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时，就会引 起企业人力资源结构的变化 (四 )企业特种人力资源预测 企业需要的特殊人才资源（现代高科技人才） 人力资源预测的作用 Y 通过预测人员需求，采取措 施 保留 和 吸引 企业对口专业人 才，从而获得和保持企业的竞争 优势。 人力资源预测的作用主要表现 Z (一 )对组织方面的贡献 l. 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2提高组织的竞争力。 3人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门 进行良好沟通的基础。 (二 )对人力资源管理的贡献 1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 。 2有助于调动员工的积极性。 人力资源预测的局限性 Y (一 )环境的不确定性 政府提高最低工资限度、企业关键人员的离职、金 融风暴、 (二 )企业内部的抵制 (三 )预测的代价高昂 大量的人力、物力、财力 (四 )知识水平的限制 影响人力资源需求预测的一般因素 X 1顾客需求的变化 (市场需求 )。 2生产需求 (或者企业总产值 )。 3劳动力成本趋势 (工资状况 )。 4劳动生产率的变化趋势。 5追加培训的需求。 6每个工种员工的移动情况。 7.旷工趋向 (或出勤率 )。 8政府的方针政策的影响。 9工作小时的变化。 10退休年龄的变化。 11社会安全福利保障。 人力资源需求预测的类型 Z 总体经济发展预测系统 企业人力资源总量与结构预测系 统 人力资源预测模型与评估系统 人力资源需求预测系统 Z 现实人力资源预测 未来人力资源需求预测 未来流失人力资源预测分析 1 SWOT分析法 S优势 (strength) W劣势 (weakness) 0机会 (opportunity) T威胁 (threat) SWOT分析实际上是综合分析企业组织的优 劣势、面临的机会和威胁的一种方法 . 2竞争五要素分析法 美国人迈克尔 波特在 1980年提出的一种分析模型。 对新加入竞争者的分析 对竞争策略的分析 对顾客群体的分析 对供应商的分析 预测环境与影响因素分析 Z 岗位分类 Z 企业专门技能人员的分类 例： (1)基本生产工 钳工、车床、锻造操作人员 (2)装配试验工 装甲车辆装配人员、汽车装配人员、机械设备基础件装配 人员等 (3)维修操作工 包括机电设备安装维修人员、精密仪器仪表安装维修人员等 ； (4)检验工 化学检验人员、材料成分检验人员、产品可靠性检验人员等 ； (5)辅助工 包装操作人员、打字人员、仓储保管人员等。 Z 企业经营管理人员的分类 Z (1)战略管理类 公司总经理、副总经理，各分厂厂长、副厂长， (2)运营管理类 投资与资本运营管理、科技管理、生产管理、财务与融资管理 、人力资源管理和物流管理等类人员。 (3)市场运作类 市场营销、市场开发、客户管理，以及售后服务管理等类人员 。 (4)保障管理类 党群工作管理、质量管理、安全环保、行政事务、纪律检查、 审计监察、法律及监督管理等类人员。 (5)社会化服务管理类 后勤、房地产、物业、学校、医院、宾馆、离退休人员等类的 管理人员。 人力资源需求预测的程序 X 资料采集与初步处理 数据的采集 查阅资料 实地调研 需求预测调查表 预测阶段 X 1根据工作岗位分析的结果 确定职务编制和人员配置 ； 2进行人力资源盘点，统计出人员的 缺编、超编 以及是否符 合职务资格要求； 3管理者 讨论统计结果 ，修正并得出统计结果 4对预测期内 退休的人员、未来可能发生的离职的人员 进行 统计，得出统计结果； 5根据企业发展 战略规划 ，以及 工作量 的增长情况，确定各 部门还需增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果 6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人 力资源需求量进行汇总，得出企业 整体的人力资源需求预 测 。 编制人员需求计划 X 计划的关键就是正确确定计 划期内员工的补充需要量。 计划期内员工 补充需求量 计划期内员工 补充总需求量 报告期期末 员工总数 计划期内自然 减员员工中数 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 人力资源需求预测的原理 X 1惯性原理 从连续的历史数据预测需求。 2相关性原理 从历史相关性预测需求。 3相似性原理 从发展规律预测其发展轨迹。 （总量需求预测指标） 企业员工总数 管理人员总数 专业技术人员总 数 专门技能人员总 数 人力资源需求预测的技术路线 X （结构需求预测指标） 企业各类员工的构成、 管理人员的管理层次结构、 专业技术人员的职能结构、 专门技能人员的工种结构 对象指标 依据指标 Z 对预测进行定量分析的关键 因素，它们体现在企业的发展战 略和发展计划中，或者在已经分 解给各个部门的指标中。 人力资源需求预测的定性方法 X 定性预测 定量预测 定性预测 X (一 )经验预测法 利用现有的情报和资料，根据有关人员的经 验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以 预测。 (二 )描述法 人力资源计划人员可以通过对本企业组织在 未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设 。 (三 )德尔菲法 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调 查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量 的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意 见。 人力资源需求预测的定量方法 X (一 )转换比率法 计划期末需要的 员工数量 目前的业务量计划期业务的增长量 目前人均业务量 （生产率的增长率） 人员比率法 趋势外推法 四 回归分析法 五 经济计量模型法 六 灰色预测模型法 七 生产模型法 马尔可夫分析法 定员定额分析法 计算机模拟法 (九 )定员定额分析法 1，工作定额分析法 通过对作业方法和过程进行观察和详细分 析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再 利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工 需求。 2，岗位定员法 根据生产工作岗位的多少与岗位工作负 荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。 3设备看管定额定员法 根据需要开动的设备台数、班次和工人 看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方 法。 4劳动效率定员法 根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员 人数的种技术方法。 5比例定员法 指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标 志物 (可以是人，也可以是其他 )为对象，用该代 表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现 定员标准的一种技术方法。 (十 )计算机模拟法 在计算机中运用各种复杂的数学模式，对在各种情况下企业组织人员的数量和培 植运转情况进行模拟测试从中预测出对各 种人力资源的需求以供组织选择。 第三单元 Z 企业人力资源的总量预测 1影响企业专门技能人员需求的参数有： 企业战略、组织结构、销售收人 (利润 )、产值产量、 总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、 出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率。 2 影响专业技术人员需求的参数有： 企业战略、组织结构、销售收入 (利润 )、产值产量、总资 产 (净资产 )、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生 产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成 果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。 3影响经营管理人员需求的参数有： 企业战略、组织结构、销售收入 (利润 )、产值产量、总资 产 (净资产 )、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率 、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速 度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量。 第四单元 Z 企业人力资源的结构预测 一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技 术水平相对稳定的情况下，不同工种 的员工人数存在稳定的比例关系。因 此，可以利用这一比例关系对其数量 和结构进行预测。 企业经营管理人员结构预测 Z 若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员（ 如专门技能人员、销售人员、后勤人员等）呈稳定的比例 关系； 若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结 构（如战略管理者、运营管理者、社会化服务管理者等） 较为稳定； 若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳 定； 若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构 较为稳定。 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡 内部人力资源供给 X 1 企业内部人员的自然流失 2 企业内部的流动 3 跳槽 外部供给预测 X 影响企业外部劳动力供给的因素： （ 1）地域