市场经营管理

第三章 规划企业战略第三章 规划企业战略 与市场营销管理与市场营销管理 规划企业战略与市场营销管理1 第三章 规划企业战略与市场营销管理第三章 规划企业战略与市场营销管理 第一节 企业战略与战略规划第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理第四节 规划和实施市场营销管理 规划企业战略与市场营销管理2 要点：要点： 企业战略企业战略 战略规划战略规划 市场营销战略思想市场营销战略思想 战略分析方法战略分析方法 市场营销管理过程市场营销管理过程 规划企业战略与市场营销管理3 第一节第一节 企业战略与战略规划企业战略与战略规划 一、企业战略的特征一、企业战略的特征 二、企业战略的层次二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程 规划企业战略与市场营销管理4 一、企业战略的特征一、企业战略的特征 企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发 展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带 有有 全局性、长远性和根本性的问题。全局性、长远性和根本性的问题。 战略规划是企业的长期生存和成长的总体战略，战略规划是企业的长期生存和成长的总体战略， 是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之是在企业的目标、能力和不断变化的市场营销机会之 间，发展和保持某种战略适应性的过程。间，发展和保持某种战略适应性的过程。 规划企业战略与市场营销管理5 规划企业战略与市场营销管理6 战略、战术、企业战略 u战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑 和统筹安排； u战术是指为实现目标的具体行动； u企业战略的特征 全局性、长远性、抗争性、 纲领性； u企业战略的层次结构 总体战略、经营战略、 职能战略； u企业战略规划过程 判定问题、评估问题的重 要性、分析问题、提出与问题相关的战略、发展战略 计划和形成行动方案。 营销战略 特点 长远性长远性 全局性 抗争性 应变性应变性 纲领性 规划企业战略与市场营销管理7 规划企业战略与市场营销管理8 二、企业战略的层次二、企业战略的层次 规划企业战略与市场营销管理9 企业总体战略 经营战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等发展规模、投资决策等等 职能部门战略、财务、生产、营职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等人力资源配备、服务等等 经营单位战略、竞争战略、事业经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色部、子公司、目标、任务、特色 、战略点、组合方案等、战略点、组合方案等 企业战略层次划分企业战略层次划分 规划企业战略与市场营销管理10 三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程 发展战略计划发展战略计划 和形成行动方案和形成行动方案 提出与问题提出与问题 相关的战略相关的战略 分析分析 问题问题 评估问题评估问题 的重要性的重要性 判定判定 问题问题 规划企业战略与市场营销管理11 第二节 规划总体战略第二节 规划总体战略 一、界定企业使命一、界定企业使命 二、区分战略经营单位二、区分战略经营单位 三、规划投资组合三、规划投资组合 四、设计成长战略四、设计成长战略 规划企业战略与市场营销管理12 一、界定企业使命一、界定企业使命 1 企业使命反映企业的目的、特征和性质。企业使命反映企业的目的、特征和性质。 界定企业使命的参考因素：界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。市场环境的发展变化。 4资源条件。资源条件。 5核心能力和优势。核心能力和优势。 规划企业战略与市场营销管理13 企业使命反映企业的目的、特 征和性质 。 一、界定企业使命一、界定企业使命 2 企业使命说明书企业使命说明书 1活动领域：活动领域： 产业范围产业范围 市场范围市场范围 纵向范围纵向范围 地理范围地理范围 2主要政策：主要政策： 对顾客的政策对顾客的政策 对供应商的政策对供应商的政策 对经销商的政策对经销商的政策 对竞争者的政策对竞争者的政策 对公众的政策对公众的政策 3远景。远景。 4发展方向。发展方向。 规划企业战略与市场营销管理14 实例 美国石油公司： “美国石油公司是一个在全世界使 炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源， 并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责 任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，确保股东利益和履行对社会和环境的义务。 ” 摩托罗拉： “摩托罗拉的目标是为社会的需要提供 好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品 和服务；为企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢 得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。 ” 规划企业战略与市场营销管理15 二、区分战略经营单位二、区分战略经营单位 战略经营单位战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs ）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营 单位。单位。 区分区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的的主要依据是各项业务之间是否存在共同的 经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。 规划企业战略与市场营销管理16 战略经营单位的特征战略经营单位的特征 有自己的业务。有自己的业务。 有共同的性质和要求。有共同的性质和要求。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务 活动。活动。 有竞争对手。有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。 规划企业战略与市场营销管理17 战略经营单位战略经营单位 区别 战略 经营 单位 ： l大多数公司都经营几项业务。 l企业 的市场定义比企业的产品定义更为重要。 l企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个 产 品 生产过程。 l公司 管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛 。 l业务 范围可以从 3个方面加以确定：顾客群，顾客 需要 和 技术。 规划企业战略与市场营销管理18 例 ： 一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统 。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明 ；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范 围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家 庭、工厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室 所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者 ，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光 照明或紫外线照明。 规划企业战略与市场营销管理19 战略 经营 单位安排资源（波士顿矩阵法、 通用电器公司法） 波斯顿咨询公司市场成长 份额矩阵 规划企业战略与市场营销管理20 波士顿 模型 (公司可以采取 4个不同的目标 ) u发展 ： 目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至 不 惜 放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务 ， 如果 它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大 的 增长。 u维持 ： 目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于 强 大 的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量 。 u收获 ： 目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而 不 是 考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类 业 务。 u放弃 ： 目的在于出售或清算业务，以便使资源转移到 更 有利 的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖 公 司 盈利的后腿。 规划企业战略与市场营销管理21 三、规划投资组合三、规划投资组合 通过对企业通过对企业 SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有的分析评估，确定投资方向，合理有 效地分配资源。效地分配资源。 “市场增长率市场占有率市场增长率市场占有率 ”矩阵矩阵 “多因素投资组合多因素投资组合 ”矩阵矩阵 规划企业战略与市场营销管理22 市场增长率市场占有率矩阵市场增长率市场占有率矩阵 市场增长率（市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业经营指企业经营 单位所在的市场的年增长率。单位所在的市场的年增长率。 市场占有率（市场占有率（ Relative Market Share） ，指企业经，指企业经 营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率 的比率。的比率。 MSi =Qi / Qi RMSi = MSi / MS m 规划企业战略与市场营销管理23 规划企业战略与市场营销管理24 某企业业务如下，请用 BCG法作简单分析： 例： BCG分析模型分析模型 Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harves t/Dives t Divest/ Harvest 规划企业战略与市场营销管理25 规划企业战略与市场营销管理26 分析： A问题类 。市场增长率高但相对市场占有率低的 业务位这类单位属于前途命运未卜的，有两种可 能性：一是发展明星类；一是下降为狗类。对这类 单位是大量投入使之转为明星类，还是精简合并以 至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策。 如果有前途，则应采取拓展策略，否则应及时撤资 。 B明星类 。市场增长率和相对市场占有率都高的 业务单位。这类单位因其销售增长迅速，企业必须 大量投资以支持其发展。待其市场增长率降低时， 这类业务单位就由 “现金使用者 ”变为 “现金提供者 ”， 即 “金牛类 ”。 C金牛类 。市场增长率低、相对市场占有率高的业 务单位，这类单位能为企业提供高额利润，可用 来支持其他单位的存与发展。这类单位愈多，则 企业的实力愈强。其适宜采用维持策略。 D狗类 。市场增长率和相对市场占有率都低的业务 单位。这类单位有可能自给自足，也有可能亏损 。但不可能成为大量利润的源泉，因而不应再追 加投入。 规划企业战略与市场营销管理27 “多因素投资组合多因素投资组合 ”矩阵矩阵 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（ Market attractive）和业务优势（）和业务优势（ Business strength）两个）两个 方面进行评估。方面进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的 利润率等。利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能 力等因素决定。力等因素决定。 规划企业战略与市场营销管理28 GE 分析模型分析模型 发展策略发展策略 收割收割 /放弃放弃 策略策略 维持策略维持策略 规划企业战略与市场营销管理29 通用电气公司（ GE模式） 规划企业战略与市场营销管理30 规划企业战略与市场营销管理31 放弃 在赚钱机会最小时售 降低固定成本同时避免 投资 设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存防御力量 有些发展或缩减 寻找风险小的发展办法， 否则尽量减少投资，合 理经营 选择或设法保持现 有收入 保护现有计划 在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资 选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获 利能力 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃 投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 保持优势 以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量 强 中 弱 高 中 低 市 场 吸 引 力 GE模型战略业务优势 竞争能力 四、设计成长战略四、设计成长战略 （一）设计成长战略的思路（一）设计成长战略的思路 （二）密集式成长（二）密集式成长 （三）一体化成长（三）一体化成长 （四）多角化成长（四）多角化成长 规划企业战略与市场营销管理32 设计成长战略的思路设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务 的可能性；的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力 的业务。的业务。 规划企业战略与市场营销管理33 规划企业战略与市场营销管理34 设计成长战略 工作 就是 将公司现有各 经营 单位所 制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销 售额和总利润。如果在未来所希望的销售水平和预 计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一 个获得新增业务的计划。 密集式成长（密集式成长（ Intensive Growth） 市 场市 场 原有 新原有 新 原有 新原有 新 产 品产 品 市场渗透市场渗透 Market- penetration 产品开发产品开发 Product- development 市场开发市场开发 Market- development 多角化多角化 Diversification 规划企业战略与市场营销管理35 含义 ：公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。 u 市场渗透 :在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额。 u 市场开发 ：是否能为现有的产品开发新市场。 u 产品开发战略 ：是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。 一体化成长（一体化成长（ Integrative Growth） 竞争者竞争者 供应商供应商 企业企业 批发商批发商 零售商零售商 顾客顾客 后向一体化后向一体化 前向一体化前向一体化 水平一体化水平一体化 前向一体化前向一体化 规划企业战略与市场营销管理36 含义 ：建立或者收买与目前公司业务有关的业务。 多角化成长（多角化成长（ Diversification Growth） 技 术技 术 现有 新现有 新 现有 新现有 新 市 场市 场 同心多角化同心多角化 Concentric diversification 水平多角化水平多角化 Horizontal diversification 综合多角化综合多角化 Conglomerate diversification 规划企业战略与市场营销管理37 规划企业战略与市场营销管理38 含义： 是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经 营多种产品和服务。 u 同心多角化： 公司可以开发与本企业现有产品线 的技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品 可能吸引一群新顾客。 u 水平多角化： 公司可以研究某种能满足现有顾客 需要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品 在技术上关系不大。 u 跨行业多角化： 公司可以开发某种与公司现有技 术、产品或市场毫无关联的新业务。 第三节第三节 规划经营战略规划经营战略 一、经营战略一、经营战略 二、规划经营战略的过程二、规划经营战略的过程 规划企业战略与市场营销管理39 一、经营战略的定义一、经营战略的定义 经营战略经营战略 是各个战略经营单位根据总体战略的要求是各个战略经营单位根据总体战略的要求 ，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。 规划企业战略与市场营销管理40 二、经营单位战略规划的过程二、经营单位战略规划的过程 内部环内部环 境分析境分析 确定确定 目标目标 经营单位经营单位 任务分析任务分析 外部环外部环 境分析境分析 形成形成 战略战略 制定制定 计划计划 执行执行 计划计划 反馈和反馈和 控制控制 SWOT分析 规划企业战略与市场营销管理41 规划企业战略与市场营销管理42 分析经营任务 业务范围可以从 3个方面加以确定：顾客群，顾 客需要和技术。 u 外部环境分析 （机会与威胁分析） 构成战略环境的因素：总体环境、任务环境和 竞争环境。 u 营销机会 ：指一个公司通过工作能够盈利的需求 领域。 u 环境威胁 ：指一种不利的发展趋势所形成的挑战 ， 如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会 侵蚀公司的销售或利润。 规划企业战略与市场营销管理43 机会矩阵图 规划企业战略与市场营销管理44 威胁矩阵图 规划企业战略与市场营销管理45 机会与威 胁 规划企业战略与市场营销管理46 内部环境分析 （优势劣势分析） u明确利用机会所需的能力及其构成； u分析现有能力的现状； u进行战略评价和制定措施。 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的 “SWOT” 分析 法： “ S” 指企 业 内部的能力（ Strellgths）， “ W” 指企 业 的薄弱点（ Weaknesses）， “ O” 表示来自企 业 外部的机会（ Opportunities）， “ T” 表示企 业 面 临 的外部威 胁 （ Threats）。 一般来 说 ，分析企 业 的内外部状况通常是从 这 几个方 面入手的。在运用 “SWOT” 分析法研究企 业 的 战 略性 营销 规 划 时 ，就要从 这 四个方面中 寻 找与企 业战 略性 营销 密切 相关的主要因素，而不是把所有关于企 业 能力、薄弱 环节 、外部机会与威 胁 等逐 项 列出和 汇 集。 规划企业战略与市场营销管理47 目标制定 u 大多数 营销 单位都是几个目标的组合，包括： 利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、 创新和声誊，等等。 u 营销 单位的各种目标必须满足 4个条件： 1. 目标必须按轻重缓急有层次化地安排； 2. 在可能的条件下，目标应该用数量表示； 3. 一个公司所建立的目标水平应该切实可行； 4. 公司各项目标之间应该协调一致。 波特的竞争战略模型波特的竞争战略模型 成本领先战略成本领先战略 差别化战略差别化战略 市场聚焦战略市场聚焦战略 战略基础战略基础 成本 差别成本 差别 全部 局部全部 局部 市场范围市场范围 规划企业战略与市场营销管理48 战略制定 规划企业战略与市场营销管理49 全面成本领先 ：公司致力于达到生产成本和销售成 本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得 较大的市场份额。 差别化 ：奉行此战略的企业通过对整个市场的评估 找出某些重要的顾客利益区域。 集中化 ：公司将其力量集中在为几个细分市场上服 务，而不是追求全部市场。 计划制定 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执 行这些战略的支持计划。 执行计划 反馈和控制 第四节 规划和实施市场营销管理第四节 规划和实施市场营销管理 一、市场营销管理的一般过程一、市场营销管理的一般过程 二、发展市场营销组合二、发展市场营销组合 规划企业战略与市场营销管理50 一、市场营销管理的一般过程一、市场营销管理的一般过程 分析市分析市 场机会场机会 目标市目标市 场战略场战略 市场细分市场细分 目标市场目标市场 市场定位市场定位 管理营管理营 销活动销活动 营销计划营销计划 营销组织营销组织 营销执行营销执行 营销控制营销控制 设计营设计营 销策略销策略 营销组合营销组合 营销预算营销预算 明确经明确经 营目标营目标 规划企业战略与市场营销管理51 二、发展市场营销组合二、发展市场营销组合 市场营销组合的内涵市场营销组合的内涵 市场营销组合的特点市场营销组合的特点 规划企业战略与市场营销管理52 市场营销组合的内涵市场营销组合的内涵 市场营销组合市场营销组合 （ Marketing mix）是企业为了进）是企业为了进 占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的 可控制因素。可控制因素。 产品 产品 Product 价格 价格 Price 渠道 渠道 Place 促销 促销 Promotion 规划企业战略与市场营销管理53 市场营销组合的构成市场营销组合的构成 规划企业战略与市场营销管理54 规划企业战略与市场营销管理55 市场营销组合的特点市场营销组合的特点 1可控性；可控性； 2动态性；动态性； 3复合性；复合性； 4整体性。整体性。 规划企业战略与市场营销管理56 企业形象与企业形象与 CI战略战略 企业形象是指社会公众对一个企业的看法的综合。企业形象是指社会公众对一个企业的看法的综合。 作用：赢得信任，获得谅解，赢得青睐，赢得竞争作用：赢得信任，获得谅解，赢得青睐，赢得竞争 ，达成共识。，达成共识。 CIS(企业识别系统企业识别系统 ): 理念识别理念识别 MI(Mind Identity ) 行为识别行为识别 BI(Behavior Identity ) 视觉识别视觉识别 VI(Visual Identity 规划企业战略与市场营销管理57 企业资本营运战略企业资本营运战略 “资本资本 ”是指能带来资本增殖的价值。是指能带来资本增殖的价值。 它既包括通过兼并、重组、参股、控股、转让、租赁等它既包括通过兼并、重组、参股、控股、转让、租赁等 方式对资本本身进行的营运；又包括运用企业资本进行方式对资本本身进行的营运；又包括运用企业资本进行 投资、生产、经营运作，以取得资本增殖的过程。投资、生产、经营运作，以取得资本增殖的过程。 资本营运战略构成：资本营运战略构成： 产权资本营运：产权资本营运： 金融资本营运：金融资本营运： 无形资本营运无形资本营运 : 实业资本营运实业资本营运 : 产权资本营运，是通过产权评估使其资本化，并通过不同法产权资本营运，是通过产权评估使其资本化，并通过不同法 定主体之间的产权交易活动来实现资本增殖目的的过程。定主体之间的产权交易活动来实现资本增殖目的的过程。 1. 股票交易。股票交易。 2. 债券交易。债券交易。 3. 债权经营。债权经营。 4. 负债经营负债经营 1. 专利权与非专利技术的有偿转让。专利权与非专利技术的有偿转让。 2. 商标的输出与运用商标的输出与运用 。 3. 企业形象与声誉价值的利用企业形象与声誉价值的利用 实业资本营运是指选择合理的投资方向，将资本直接投入到生实业资本营运是指选择合理的投资方向，将资本直接投入到生 产经营等实业中去，以实现资本增殖目的的营运过程。产经营等实业中去，以实现资本增殖目的的营运过程。 规划企业战略与市场营销管理58 合作竞争合作竞争 合争就是要求产业中的相关企业在共同创造一个市场时合争就是要求产业中的相关企业在共同创造一个市场时 合作，而在进行市场分配时合作，而在进行市场分配时 竞争。竞争。 价值网中的合作价值网中的合作 : 价值网中的竞争价值网中的竞争 : 1、与顾客合作、与顾客合作 2、与供货商合作、与供货商合作 3、与竞争者合作、与竞争者合作 4、与互补者合作、与互补者合作 1、与顾客竞争、与顾客竞争 2、与供应商竞争、与供应商竞争 3、与竞争者竞争、与竞争者竞争 4、与互补者竞争、与互补者竞争 规划企业战略与市场营销管理59 战略联盟战略联盟 定义：两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标，定义：两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标， 通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体 。 形式：形式： 1、相互持股、相互持股 /合资经营。合资经营。 2、 R&D联盟。联盟。 3、合作生产联盟。、合作生产联盟。 4、市场营销联盟。、市场营销联盟。 规划企业战略与市场营销管理60 核心能力核心能力 概念概念 ： 通过不断学习和创新弃旧，所创造和积累的独通过不断学习和创新弃旧，所创造和积累的独 特理念、知识、技术、技能系统整合而形成的，能导致特理念、知识、技术、技能系统整合而形成的，能导致 企业长期拥有竞争优势并给企业带来丰厚回报，但竞争企业长期拥有竞争优势并给企业带来丰厚回报，但竞争 者却难以仿效的能力，即为企业核心能力。者却难以仿效的能力，即为企业核心能力。 特征特征 : 1、超价值性。、超价值性。 2、独特性。、独特性。 3、渐进性和突变性。、渐进性和突变性。 4、辐射性。、辐射性。 培育核心能力的要素和任务有：培育核心能力的要素和任务有： 1、优秀的企业家。