市场营销 第二章 战略规划和营销管理过程

企业战略规划的重要性 企业战略规划的内容和步骤 企业的营销管理过程 第二章 企业的 战略规 划和营 销管理 过程 1 战略 是指企业为了实现预定目标所 做的全盘考虑和统筹安排。 战术 是指为实现目标的具体行动。 战略和战术： 第一节 企业战略规划的重要 性 2 第一节 企业战略规划的重要 性案例 克莱斯勒汽车公司 20世纪 70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车 公司都陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到 1980年亏损额累计达到 14.7亿美元，濒临破产。 究其原因，主要是战略决策失误，这些美国公司长期 以大型、豪华、舒坦但耗油量大的轿车为目标，全然未 考虑能源问题，结果当前能源危机突然发生时措手不及 ，无力与日本汽车相抗争。日本生产的小型节油轿车深 受欢迎，大批打入美国市场。因此，有的美国公司几乎 遭到灭顶之灾，如克莱斯勒公司。 后来该公司聘用了著名企业家李 .亚科卡，作出正 确的战略决策，才转危为安，重新发展起来。 3 克莱斯勒在二十世纪三十年代的销售额已经排到了美 国企业行业的第二位，超过了福特，而克莱斯勒在二十世 纪七十年代早已稳居北美三大汽车公司之一，不仅如此， 在石油危机爆发之前克莱斯勒在人力资源，财务，生产管 理，营销，物流，采购等等各个方面几乎表现得都很完美 ，内部管理和外部市场都运转的相当好，没有人会怀疑这 样的公司会出问题。 一个内部管理没有任何大问题的大公司为什 么在石油危机中奄奄一息，频临破产呢？ 第一节 企业战略规划的重要 性 4 企业战略 是企业为实现各种特定目标以求自 身发展而设计的行动纲领或方案，它涉及到企业 发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。 克莱斯勒的 失误在于 忽视了全局性、长远性的问题， 就是能源问题，这就是一个战略问题（根源所在）。 第一节 企业战略规划的重要 性 5 亚科卡是如何化解危机的 ？ 亚科卡当时四处斡旋，说服政府拨款 15亿美 元救活了克莱斯勒。 第一节 企业战略规划的重要 性 亚科卡遵循的是什么样的营销观念？或者说亚科 卡用的什么办法救活了克莱斯勒？ 亚科卡就是运用了政治力量和公共关系化解 了克莱斯勒的危机。 6 战略的重要性： 1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规 划日益重要。 2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。 3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。 4、企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。 第一节 企业战略规划的重要 性 7 战略规划 是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新 业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的 环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程 。即企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略 所采取的一系列重大步骤。 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 企业任务 企业目标 业务组合 新业务计划 8 战略规划 也可以这样理解，把战略规划看作企业 的生命线，它是企业一切工作都必须遵循 的总纲，一切业务活动都必须以战略规划 所规定的任务和目标为转移。 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 9 美容时尚 : OLAY SK-II 伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳 健康： 吉列 博朗 护舒宝 佳洁士 欧乐 -B 帮宝适 家居： 汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客 10 我们的企业是干什么的？1 我们的顾客是谁？2 我们对顾客的价值是什么？3 我们的业务将是什么？4 我们的业务应该是什么？5 第二节 企业战略规划的内容和 步骤步骤一：确定企业任务 德 鲁 克 曾 经 提 出 下 面 这 样 五 个 问 题 11 这五个问题就是企业任务的主要内容，企业如果 能够回答这五个问题，说明企业已经确定了企业的任 务。 企业任务回答企业所进入的行业，所经营的业务， 顾客是谁，企业未来的营销方向。 企业任务是企业战略的基础和出发点。规定了在一 定时期内，企业工作的业务性质、经营范围和服务对 象。确定企业任务是战略规划的第一步。 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 12 1 明确公司的经营范围 3 具有激励性 4 强调公司的传统和价值观 2 以市场为导向 第二节 企业战略规划的内容和 步骤企业任务书有四个基本要求 13 整体性一致性 层次性 数量性 稳定性 可行性 企业 目标 第二节 企业战略规划的内容和 步骤步骤二：确定企业目标 效益性 14 业务组 合 ：企 业 将 资 金投入本企 业 的内部以 产 品 为单 位的各部 门 的比例。 业务组 合 计 划决定哪些 业务应 当 发 展，哪些 业 务应 当 维 持，哪些 业务应 当 缩 减，哪些 业务应 当淘 汰，以制定企 业 最佳的 业务 投 资组 合。 分析 业务组 合的基 础 ： 资 源的有限性 。 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 步骤三：安排业务（产品）组合 15 业务组合 两部分内容 分析现有业务组合 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 以确定对哪些 产品或业务追 加投资，哪些 减少 。 以增加哪些新 产品和新业务 ，达到优化组 合的目的 。 16 波士顿咨询集团法： 分析现有业务组合 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 17 建立矩阵 以市场相对占有率为 横坐标 以市场增长率为 纵坐标 分析四类 业务特征 作出正确决策 计算每项业务 相对市场占有 率与确认每项 业务市场增长 率并放入矩阵 1 2 4 3 波士顿矩阵 分析现有业务组合 第二节 企业战略规划的内容和 步骤建立波士顿咨询集团法步骤： 波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。 18 波士顿咨询集团法： 分析现有业务组合 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 1、 首先是建立矩阵，以市场相对占有率为横坐标，以市场增长率为纵坐标 。 相对市场占有率： 反映企业竞争力，等于本企业在该业务的销售额 /该行业除 本公司外最大的销售额，当本企业市场份额最大（市场领导者）时，相对市 场份额就是本企业市场份额与市场中第二大企业市场份额之比。市场相对占 有率是企业指标，与企业市场营销运行水平有直接关系。 0.1的相对市场占有 率表示该公司战略业务单位的销售额仅占市场领导者的销售额的 10%，以 1.0 为分界线，分为高与低两个区域。 市场增长率 ： 产品销售的年增长速度，反映业务的前景，等于全行业的销售 增加额 /上一年的销售额，市场增长率是市场指标，不是企业指标，代表这项 业务所在市场的年销售增长率，以 10%为分界线，分为高低两个区域。 19 波士顿咨询集团法： 分析现有业务组合 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 2、计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务市场增长率并放入矩阵。 一项企业战略业务单位用一个圆圈来表示，圆圈的位置表示该项业务在 市场增长率与相对市场占有率方面的现状，圆圈的面积，表示各单位销售额 的大小。 20 波士顿咨询集团法： 分析现有业务组合 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 3、分析四类业务特征。 问题类：高市场增长率，低市场份额。 问题类业务需要大量资金解决问题。这类产品一半是新产品，属于前途命运 未卜的，有两种可能性：一是发展为明星类；一是下降为狗类或退出市场。 明星业务：高速增长市场中的市场领导者。 企业须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争对手。明星类业务 常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。 现金牛业务：年增长率 10%以下，较大的市场份额。 它可以为企业带来巨大的财源。企业用金牛类业务支付明星类、问题类和瘦 狗类业务。 瘦狗类业务：市场增长率低缓，市场份额也低的业务。 这类业务一般利润较低，企业必须考虑这类业务存在的充分理由，比如市场 增长率可能会回升，或有机会成为市场领先者，或者就是出于某种情感上的 原因，否则应收缩或淘汰。 21 波士顿咨询集团法： 分析现有业务组合 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 企业合理的产品组合 有较多的金牛与明星单位，问题类 1-2个，金牛越 多越好，狗类越少越好。企业的战略组合应是，以金牛 类产生的利润扶植明星类及有前途的问题类使其向明星 类发展，促使明星类向金牛类发展，逐渐淘汰狗类业务 单位。 22 波士顿咨询集团法： 分析现有业务组合 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 4、 作出正确的决策 分析。 拓展策略：目的是提高产品的市场占有率，适用于有前途的问题 类业务，和明星类业务。对这类业务应该大量投入， 促进这类业务快速成长。 维持策略：目的是保持产品地位，维持现有市场占有率，适用于 金牛类业务。 收割策略：目的是追求短期收入，不考虑长远影响，适用于前景 暗淡的金牛类 ,也适合 “ 问题类 ” 和 “ 瘦狗类 ” 业务 。 放弃策略：目的是只售出产品不再生产，把资源用于其他产品， 适用于没有发展前途的瘦狗类和没有发展前途的问类 业务。 23 企业增长战略企业增长战略 密集增长 一体化增长 多元化增长 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 制定企业增长战略 24 通过加强调研 和宣传，利用 现有产品、在 现有的市场上 争取扩大市场 份额、增加销 售数量，以达 到扩大企业业 务为目的。 通过增加市场 开发费用和促 销费用，利用 现有产品，以 现有市场为基 础不断向外扩 张，开辟新的 市场，以达到 扩大业务的目 的。 通过现有产品 进行改进，使 现有产品以新 的姿态投放到 现有市场上， 以增强竞争力 ，扩大销售业 务的一种战略 。 密集型增长战略： 企业在现有产品和现有市场上充分 挖掘潜力，努力提高销售额、利润额及市场占有率 。 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 市场渗透 市场开发 产品开发 25 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 制定企业增长战略 1、市场渗透： 主要方法：鼓励现有顾客多买。 争取竞争对手的顾客 。 争取尚未购买的潜在顾客说服不使用公司 产品的人成为公司产品的购买者。 条件 ： 现有市场没有饱和， 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加， 行业总体市场稳定， 竞争对手的市场份额下降， 规模经济支持了更多的竞争优势。 26 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 制定企业增长战略 2、市场开发： 主要方法：在原有销售地区内增加新的目标市场 ; 高档产品进入一般消费者市场； 从团体用户市场进入个人家庭市场； 增加新的销售渠道； 增加新的销售地区。 条件 ： 具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道， 未开发的或未饱和的市场， 生产能力过剩， 基础工业快速的全球化。 27 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 制定企业增长战略 3、产品开发： 主要方法：增加新的特色， 增加新的档次， 增加新的换代品。 条件 ： 产品处于生命周期的成熟期，在技术快速变革 的行业中进行竞争，在同等价格下，竞争者提供质量 更好的产品，在高增长率的行业中进行竞争，具有很 好的研发能力。 28 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 制定企业增长战略 市场渗透，市场开发，产品开发构成了密集型增长战略 的三种形式，我们还可以把密集型增长战略看作 专业化战 略 。 因为这三种战略，不管是市场渗透，市场开发，产品开 发，他要么基于现有产品，要么基于现有市场，它是一种 比较保守的发展战略。他有利于实现规模经济；有利于在 行业或市场上建立起较强的竞争力。 但是由于产品、市场范围有限，发展总有尽头，密集战 略有一定的局限性，而且将所有鸡蛋放入一个篮子里的做 法毕竟存在一定风险。 29 纵向一体化 一体化战略 横向一体化 前 向 一 体 化 纵 向 一 体 化 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 制定企业增长战略一体化增长战略： 企业在供产销链条上谋求一体化发展，在行业内扩大企业规模，增强实力，形成集团化企 业，成为行业主导者。 30 产品生产、销售过程图： 31 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 1、前向一体化 :公司向前控制销售系统，可通过一定 形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。 条件 :首先现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需 求；高质量的渠道可用性有限，公司所在的行业成长显 著；现有的渠道具有高的边际收益。 特征 :使企业能够控制销售和分配渠道，当企业的经 销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略 增加自己的利润。 32 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 2、后向一体化 :公司向后控制供应系统，具体可以通 过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的 供给来源取得控制权。 条件 :现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需 求，供应商的数目少，竞争者的数目多，行业的某个部 分高速度增长，公司具有足够的资本和人力资源来管理 新的企业，现有供应商具有很高的边际收益。 特征 :使企业对原材料具有更大的控制权。如果原材 料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转 化为利润。刚才安信地板的例子就证明了这一点 。 33 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 安信案例 安信通过实施后向一体化策略，在南美地区与巴西 120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权， 有力的保障了木材供给。而同时，国内地板行业的一些 以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困 难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对 木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源 的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫。 后向一体化对资源依赖行业的重要性 。 34 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 纵向一体化的缺点： 纵向一体化使企业范围和规模扩 大，不宜掉头，提高企业的退出障碍，企业经营范围 扩大，带来管理上的复杂化，向前、向后产品的相互 关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发，可 能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。 纵向一体化还会带来这些经营风险：业务链的任何一 点波动都会引起整个链条的波动； 管理风险：上下游由于关系固定，可能弱化某些单位 或部门的激励。公司向前控制销售系统，可通过一定 形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。 35 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 3、横向一体化 :也叫水平一体化，拥有竞争者的所有 权或增加对其的控制，企业通过收买或兼并同类企业 ，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。 实现形式： 通过并购或者收购可以实现横向一体化。 36 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 总结三种一体化战略： 制造商在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制，叫 做前向一体化， 后向一体化，就是在公司的供应方面取得所有权或增 加控制。 横向一体化，拥有竞争者的所有权或增加对其的控制 ，主要是对竞争产品、互补产品、副产品的控制。 37 多元化战略 同 心 多 元 化 综 合 多 元 化 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 制定企业增长战略多元化增长战略： 企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不 存在 “上下游 ”关系的产品和业务。 横 向 多 元 化 38 制定企业增长战略 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 采取多元化战略的原因 ： 一是为了规避经营风险（鸡蛋不要放在一个篮子里）； 二是拓展企业的发展空间； 三是为了增强企业市场实力和竞争优势。 这里需要注意两点 ： 一是多角化战略一般指的是企业跨行业经营； 第二点需要注意的就是多元化的企业必须谨慎，要具备 一定的条件才可以展开多元化，因为多元化是在企业自 身不熟悉的行业以外经营业务，会存在巨大的风险。 39 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 制定企业增长战略 现有市场 新市场 现有技术 新技术 同心多元化 利用原有的技术、特 长、专业经验等开发 与本企业产品相关联 的新产品 横向多元化 面向过去的市场， 通过采用不同的技 术开发新产品，增 加产品种类和品种 综合多元化 发展与现有产品和现有 市场无关的新产品、新 技术，把业务经营范围 扩展到本行业以外的具 有发展前途的部门和领 域 现有市场 现有技术 40 如果你是一个种豆子的农民，收获的 季节，你准备到集市上推销你的豆子， 但你的豆子无人问津，怎么办？ 41 产品的生命周期（ product life cycle，简称 PLC）是指产品从进入市场到 退出市场所经历的市场生命循环过程。典 型的产品生命周期包括导入期、成长期、 成熟期和衰退期四个阶段。 42 销售额 利润额 销 售 额 和 利 润 额 时间导入期 成长期 成熟期 衰退期 典型的产品生命周期 曲线 43 让豆子沤成豆瓣， 卖豆瓣 如果豆瓣卖不动，腌了， 卖豆豉 如果豆豉还卖不动，加水发酵， 改卖酱油 方法一 44 通过利用豆子发生的化学反应而产生新产 品，面向现有用户（市场），符合了产品开发 原则，那就是将新产品在现有市场做。 即通过产品创新来解决问题。 启 示 45 产品创新 n 改变产品的主要属性，向消费者提供新的利益 来吸引新的购买者，增加产品的销售量。 n 改变产品的实体部分（如提高产品质量、 调整产品功能、增加新的款式）来向消费者提 供新的利益； n 增加产品的附加产品和附加服务，用新的 额外利益来吸引顾客。 46 将豆子做成豆腐，卖豆腐 如果豆腐不小心做硬了，改卖豆腐干 如果豆腐不小心做稀了，改卖豆腐花 如果实在太稀了，改卖豆浆 如果豆腐卖不动，放几天，改卖臭豆腐 如果还卖不动，让它长毛彻底腐烂后，改卖豆腐乳 方法二 47 这里豆腐只是在发生物理反应，产品 本质没有改变，但消费市场发生了变化， 消费者的层面更深入了；这就是现有产品 在新市场上的应用，这就叫市场开发。 即通过市场创新（看市场上是否有竞争对 手未发现的市场空白点）来解决问题。 启 示 48 市场创新 不改变产品本身，只是改变产品的用途、推销方 法来扩大产品的销售对象，以增加销售量 。 寻找新的 细分市场 ，把产品引入到尚未使用过 这种产品的市场，使本产品不断拥有新的购买者 ，重点是要发现产品的新用途，并运用于其它领 域，以使产品的成熟期延长。 对产品进行心理重新 定位 ，寻找新的购买者。 49 让豆子发芽，改卖豆芽 如果豆芽还滞销，再让它长大点， 改卖豆苗 方法三 50 如果豆苗还卖不动，再让它长大点，干脆 当盆栽卖，命名为 “豆蔻年 华 ”，到城市里的 各间大中小学门口摆摊和到白领公寓区开产品 发布会，记得这次卖的是文化而非食品 。 51 如果还卖不动，建议拿到适当的闹市区进 行一次行为艺术创作，题目是 “豆蔻年华的枯 萎 ”，记得以旁观者身份给各个报社打电话报 料，以此来完成另种意义上的资本回收，同时应 该还可以拿点报料奖金。 52 如果行为艺术没人看，报料奖金也拿不 到； 赶紧找块地，把豆苗种下去，灌溉施 肥，除草种牧，三个月后，收成豆子，再拿去 卖。如上所述，循环一次。 53 经过若干次循环，即使没赚到钱， 豆子的囤积相信不错，那时，想卖豆 子就卖豆子，想做豆腐就做豆腐，豆 浆做两碗，喝一碗，倒一碗！ 54 这里豆腐不论是产品属性还是基本用途 都发生了根本变化，而且消费市场也发生了彻 底扭转，这是典型的新的市场 +新的产品，这就 叫多元化经营。 即通过市场 +产品创新（多元化经营）来 解决问题。 启 示 55 各业务单位为了实现企业的任务和目标，还要制 定各项具体的职能计划，如市场营销计划，财务计划 ，生产计划，人事计划等等，制定这些计划时，应首 先明确市场营销在企业战略规划中的地位，处理好各 种职能之间，各个部门之间的关系，特别是营销部门 同其他职能部门之间的关系，正确处理各个职能部门 之间的矛盾。 第二节 企业战略规划的内容和 步骤 步骤四：制定职能计划 56 营销管理过程： 指的是识别，分析，选择和发 掘市场营销机会，以实现企业的战略任务和目 标的管理过程，以及企业与他最佳的市场机会 相适应的过程。 第三节 企业的营销管理过程 57 管理市场营销活动 第三节 企业的营销管理过程 58 第三节 企业的营销管理过程 1、 分析市场机会 分析市场机会，是企业实际市场营销工作的首要任务，是 以后各项营销工作的基础。包括寻找发现市场机会和分析 评估市场机会两项内容。 企业机会 是那些没有被满足的顾客需求。除了机会还有环 境威胁，是指各种不利的趋势所形成的挑战。 企业营销机会 ，就是对这个企业的营销具有吸引力的、能 享有竞争优势的环境机会。 企业营销系统 ，就是专门从事收集、整理、分析和评估有 关营销信息的一些机构。 59 第三节 企业的营销管理过程 2、 选择目标市场 目标市场 是企业准备进入为之服务并占领的市场。 市场细分 是企业选择目标市场的有效手段与方法。 市场细分化 ：按照不同的需求特征把顾客分成若干部分， 即把市场分成若干部分。 市场定位 ：企业在目标顾客心目中位自己的产品确定一定 位置，形成一定特色，即在目标市场上树立一定的品牌形 象和企业形象，以有别于竞争者。 60 第三节 企业的营销管理过程 3、 设计营销组合 市场营销组合指的是企业在选定的目标市场上，综合 考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素， 加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。 61 4P（市场营销组合基本框架） n 产品 product n 价格 price n 渠道 place n 促销 promotion 62 6P（大市场营销） n 产品 n 价格 n 渠道 n 促销 n 政治力量 Political Power n 公共关系 Public Relations 63 10P（市场营销战略分析框架） n 产品 n 价格 n 渠道 n 促销 n 权力 n 公共关系 n 探查 n 分割 n 优先 n 定位 64 7P（服务市场营销组合） n 产品 n 定价 n 渠道 n 促销 n 人员 n 有形展示 n 过程 65 4C n 顾客 Consumers n 成本 Cost n 便利 Convenienc