市场营销学讲义3

第三章 规划企业战略 与市场营销管理 “一个企业没有 发展战略，就是 没有发展思路， 没有思路也就没 有出路。 ” -张瑞敏 导入案例 春都集团 的多角化战略 春都集团的前身是始建于 1958年的洛阳肉联厂。自 1986年生产 出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以 “会跳舞的火腿肠 ”红遍大半 个中国，市场占有率最高达 70%以上，资产达 29亿元人民币。在火 腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉 制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加 工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易 、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的 2000万元的 肉类加工企业到一个净资产达到 13.5亿元的跨行业的多角化企业集团 。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无 任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。 1998年，公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从 市场占有率极盛时的 70%下降到 20%左右。春都饮品集 团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产，在洛阳 高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过，一 大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置，该项 目曾投资 3亿多元，至今未见其饮品上市。公司所属的 九圣集团生产的 “利心牌 ”养命宝，在国内有一定的声誉 ，是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌，最 终淹没在市场中，其他的所谓支柱产业也全面陷入困境 。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达 6 7 亿元，并且欠下 13亿元的巨额债务。 太阳神 的多角化战略 1987年底，太阳神的前身 “黄江保健品厂 ”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂 参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而 “万事达生物健 ”一举获得了 “ 中国运动营养金奖 ”，并得到了媒体的广泛报道。 1988年初，生物健技术的持有人怀汉 新辞去公职，投入 “生物健 ”，将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为 “太阳神 ”（ APOLLO），当年实现销售收入 750万元人民币。太阳神企业战略一直是 “以纵向发展 为主，以横向发展为辅 ”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。 1990年，销售额跃升 至 2 4亿元，同年，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的 9位高层元老，并 导入当时颇为先进的 CI战略（企业形象识别系统）。 1993年，太阳神的营业额高达 13 亿元，市场份额最高时达 63%。此时，怀汉新开始了多角化战略发展之路，接连上马 了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的 20多个项目，在全国各 地进行大规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达 3 4亿元，但不幸的是，这些项目没有一个成为新的 “太阳神 ”， 3 4亿元全部血本无归 。 1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌， 1997年亏损 1.59亿元，股价一度跌 至港币 9分左右。此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛 MBA工商管理硕士王 哲担任企业总裁，但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致企业 人才外流、市场销售继续下滑。 经验教训： 多元化经营的企业，出发点是为了分散经 营风险，但由于其没有对自身掌握的资源 进行深入分析，也没有对各行业进行必要 的深入研究，在对整个产业环境缺乏科学 预测和分析的情况下，盲目扩张只会增大 企业经营风险，甚至走上失败的道路。 但就中国企业的现实来说，战略在企业运 营中似乎是可有可无的东西。 1998年， 700家上市公司，仅 20有战略规划部， 15为其它部门代替， 55的公司根本就 没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中 产生，而战略规划在众多的非上市公司中 更是少之又少。 德鲁克：对发展战略已不 是 “是否需要 ”重视，而是 “如何重视 ”及 “重视程度 ” 的问题。 第三章 规划企业战略与 市场营销管理 第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理 本章结构提示 学习目标 了解战略规划的一般过程，明确企业战略 的层次结构。 明确企业总体战略规划的过程与内容。 了解经营单位的战略规划。 认识市场营销的管理过程。 掌握市场营销组合的内涵及特点。 第一节 企业战略与战略规划 一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 3 三、战略规划的一般过程 战略（ strategy） 在西方， “strategy”一词源于希腊语 “strategos”，意为 军事将领、地方 行政长官 。后来演变成军事术语，指军 事将领指挥军队作战的谋略。 在中国，战略一词历史久远， “战 ”指战争，略指 “谋略 ” 。春秋时期 孙武 的 孙子兵法 被认为是中国最早对战 略进行全局筹划的著作。 在现代 “战略 ”一词被引申至政治和 经济 领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案 和对策。 一、企业战略的特征 战略 用来描述一个组织打算如何 实现其目标和使命。 企业战略的特性 1全局性 2长远性 3抗争性 4纲领性 战略与战术 战术：指导和进行战斗的方法。 战略和战术是一个相对的概念。战略是目 的、核心和理论；战术是方法、手段和技 术；只能针对某一具体事项判定孰是战略 孰是战术。 战术从属于战略。 中国企业战略失败 主要原因：企业领导对战略管理的价值认 识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占 企业战略管理失败的 60%以上。 总结起来，中国企业战略管理整体水平低 下，对战略管理的价值认识不够、战略决 策的随意性大、盲目追求市场热点。 主要表现为如下： 1、缺乏长远发展规划，战略变化频繁； 2、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； 3、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； 4、对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分 析； 5、企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略 目标； 6、企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的 行动计划； 7、有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管 理体系，导致战略流于形式，无法贯彻执行。 二、企业战略的层次 3 公司战略，最高层次的战略， 会打企业应在哪些领域活动， 经营范围的选择及资源如何配置 经营单位战略 、竞争战略 是 指战略经营单 位或有关事业 部、子公司的 战略 职能层战略， 是企业各个职 能部门的战略 。 三、战略规划的一般过程所谓 战略规划，战略规划， 就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的 过程 和仪式。 发展战略计划 和形成行动方案 提出与问题 相关的战略 分析 问题 评估问题 的重要性 判定 问题 我们要求做什么？ What do we want to do ？ 我们可以做什么？ What might we do？ 我们能做什么？ What can we do？ 我们应当做什么？ What should we do？ 麦当劳 （ McDonalds）就是一家正在制定战略规划的 企业。在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本 快餐食品中盈利，并获得了其快餐 连锁店 多年来最强劲 的销售增长。同时，高管层仍然保持了对长期战略的高 度关注，这些战略包括： 更新改造花费较高的商店；彻 底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的 健康食品菜单。 其他企业的管理者可以从麦当劳学到许 多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利， 同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反 映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。 第二节 规划总体战略 一、认识和界定企业使命 二、区分战略经营单位 三、规划投资组合 四、设计成长战略 一、界定企业使命 1 企业使命反映企业的目的、特征和性质 。 如何理解企业使命 （ 1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或 者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。 （ 2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也 就是经营观念。 （ 3）企业使命是企业生产经营的形象定位。 “我们是一个愿意承担责任的企业 ”. “我们是一个健康成长的企业 ”. “我们是一个在技术上卓有成就的企业 ”. 美国 著名管理学家 彼得 德鲁克 认为，为了从战略 角度明确企业的使命，应系统的回答下列问题。 1、我们的事业是什么？ 2、我们的 顾客 群是谁？ 3、顾客的需要是什么？ 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求 ？ 5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益 ？ 上世纪 20年代， AT&T的创始人提出 “ 要让美国的每个家庭和每间办公室都安上 电话 ”。 80年代， 比尔 盖茨 如法炮制： “让美国 的每个家庭和每间办公室桌上都有一台 PC”。 到今天 AT&T和微软都基本实现了 他们的使命。 使命足以影响一个企业的成败。 彼得 德鲁克基金会 主席、著名领导力大师 弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必 须要靠使命驱动。 企业的使命不仅问答企业是做什么的，更 重要的是为什么做，是企业终极意义的目 标。 崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企 业指明了方向，而且使企业的每一位成员 明确了工作的真正意义，激发出内心深处 的 动机 。试想 “让世界更加欢乐 ”的 使命令多少 迪士尼 的员工对企业、对顾 客，对社会倾注更多的热情和心血。 世界优秀企业使命 1 微软 致力于提供使工作、学习、生活 更加方便、丰富的 个人 电脑软件 索尼 体验发展技术造福大众的快乐 惠普 为人类的幸福和发展做出技术贡 献 耐克 体验竞争、获胜和击败对手的感 觉 世界优秀企业使命 2 沃尔玛 给普通百姓提供机会，使他们 能与富人一样买到同样的东西 IBM 无论是一小步，还是一大步，都 要带动人类的进步 联想 为客户利益而努力创新。 万科 (宗旨 ) 建筑无限生活 界定企业使命的参考因素： 1历史和文化。 2所有者、管理者的意图和想法。 3市场环境的发展变化。 4资源条件。 5核心能力和优势。 企业使命说明书 1活动领域： 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围 2主要政策： 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策 3远景。 4发展方向。 中国移动： “创 无限 通信世界做信息 社会栋梁 ” “创无限通信世界 ”体现了中国移动通过 追求卓越，争做行业 先锋 的强烈使命感； “做信息社会栋梁 ”则体现了中国移动在未 来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇 为社会发展中流砥柱的任务。 创无限通信世界及时、充分而有效的沟通是人类 实现 资源共享 、社会实现集约快速发展的必要条 件。通信业的发展，帮助人类逐渐打破沟通的时 空障碍，使人与人之间的沟通更为快捷有效。 “无限通信 ”的世界是每个人的梦想乐园，在没有 任何沟通限制和障碍的世界，在能够 “随时 ”、 “随 地 ”、 “随意 ”、 “沟通无极限 ”的世界，人类能够自 由共享所有知识，自由传达所有情感。中国移动 凭借卓越的技术和才能，把创造和实现人类共同 的梦想 “创无限通信世界 ”作为自己无上的企业使 命。 二、区分战略经营单位 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs） 就是 企业值得为其专门 制定一种经营战略的最小经营单位。 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否 存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向 ，保证切实可行 。 战略经营单位的特征 1 有自己的业务。 2 有共同的性质和要求。 3 拥有一定的资源，能够相对独立或有区 别地开展业务活动。 4 有竞争对手 。 5 有相应的管理班子从事经营战略管理工 作。 三、规划投资组合 通过对企业 SBUs的 分析评估，确定 投资方向，合理有效地分配资源。 “市场增长率市场占有率 ”矩阵 “多因素投资组合 ”矩阵 BCG分析模型 波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四 象限分析法、产品系列结构管理法等）是 由美国大型商业咨询公司 波士顿咨询 集团（ Boston Consulting Group）首创 的一种 规划企业产品组合 的方法。 背景 60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战 后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢 增长阶段。多数企业面临的问题是： 市场容量逐 渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩 短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临 的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致 企业平均收益下降。 而其中对跨行业，多种经营 类型的企业影响最为显著。 为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国 57个公司的 620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍 规律，即市场占有率高的公司，质量高，研究开发及促 销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市 场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的 行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占 有率高而收益低的企业类型。 问题的关键在于要解决如 何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只 有这样企业的生产才有意义。 同时， 如何将企业有限的 资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收 益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。 市场增长率市场占有率矩阵 市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业经营单位所在的市场的年增 长率 。 市场占有率（ Relative Market Share ） ， 指企业经营单位的市场占有率相对 于最大竞争者的市场占有率的比率 。 MSi =Qi /Qi RMSi = MSi / MS m 基本步骤： 核算企业各种产品的 销售增长率和市场占有率 销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率 。时间可以是一年或是三年以至更长时间。 市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率 ，但是用最新资料。 基本计算公式为： 本企业某种产品绝对市场占有率 =该产品本企业销售量 / 该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率 =该产品本企业市场占有 率 /该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的 市场占有率。 绘制四象限图 以 10%的销售增长率和 20%的市场占有率为高 低标准分界线，将座标图划分为四个象限 。然后 把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的 大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定 位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积 不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别 。定位的结果即将产品划分为四种类型。 BCG分析模型（ 波士顿咨询集团法 ） Stars Question marks ? Cash cow Dogs 6 5 4 3 2 1 7 8 市场增长率（ % ） 20 10 0 10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数 Hold/ Harvest Build Build/ Harvest /Divest * Ch03 规划企业战略与市场营销管理 45 高等教育出版社设计创作：王旭、吴健安 Divest/ Harvest 对于企业来说，如果能同时具有问题产品 ，明星产品和金牛产品这三类，就有希望 保持企业当前的利润和长远利润的稳定， 形成合理的产品结构，维持资金平衡 。 问号类 它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。 前者 说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问 题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。 例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场 局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取 选择 性投资战略。 即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成 为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成 “明 星产品 ”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采 取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列 入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊 团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干 的人负责。 明星类 它是指处于 高增长率、高市场占有率 象限内的产品群，这 类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅 速发展。 采用的 发展战略 是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远 利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投 明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和 销售两方面都很内行的经营者负责。 现金牛类 又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率 象限 内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利 润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率 低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品 ，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市 场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用 收获战略 ： 即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 把设备投资和其 它投资尽量压缩； 采用榨油式方法，争取在短时间内获取更 多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率 仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增 长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制 进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 瘦狗类 也称衰退类产品 。它是处在低增长率、低市场占有率 象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本 或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对 这类产品应采用 撤退战略 ：首先应减少批量，逐渐撤 退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应 立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三 是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并 ，统一管理。 调整战略有四种： 发展增大（ Build） 这种战略的目标是提高战略业务单位的相对 市场占有率。 适用于问号类战略业务单位，因为这类战略业 务单位如果要转入明星类，就必须提高其相对 市场占有率。 保持（ Hold） 这种战略的目标是维持战略业务单位的相对市 场占有率。 适用于现金牛类尤其是其中的大现金牛战略业 务单位，因为这类战略业务单位能提供大量现 金。 收割（ Harvest） 这种战略的目标是增加战略业务单位的短期现金 流量。 适用于弱小的现金牛，因为这类战略业务单位很 快要从成熟期进入衰落期，其前途暗淡，企业又 需要从这类战略业务单位获取更多的现金。此外 ，这种战略也可以用于问号类和瘦狗类战略单位 。 放弃（ Divest） 这种战略的目标是清理、变卖某些战略业务单 位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业 务，从而增加赢利。 适用于那些没有前途或妨碍企业增加赢利的问 号类和瘦狗类战略业务单位。 “多因素投资组合 ”矩阵 GEC是通用电气公司模型首先提出的。 通过多种经济指标对产品进入评估，也叫多因素投资组合矩阵。 分两大类指标：表明 竞争能力 的指标和表明 市场吸引力 的指标。 进入既有吸引力的市场，又拥有竞争的相对优势，业务才能成功 。 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等 一系列因素； 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等一系列 因素决定。 对每个因素，分别依据等级打分，并依据计算其加权值。将加权 值累计起来，得出该单位的市场吸引力及竞争能力总分。分强、 中、弱三档。 GE 分析模型 发展策略 收割 /放弃 策略 维持策略 战略业务单位地带： 左上角地带 由左上角的大强、大中、中强三个区域组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的 竞争能力都最为有利。要 “开绿灯 ”，采取增加资源投入和发展扩大的战略。 对角线地带 由左下角至右上角对象线贯穿的三个区域，即由小强、 中中、大弱组成。这个地带的市场吸引为和经营单位的 竞争能力，总的说来都是中等水平。一般来说，对这个 地带的经营单位应当 “开黄灯 ”，即采取维持原投入水平 和市场占有率的战略。 右下角地带 由右下角的小弱、小中、中弱三个区域组成。 这里的市场吸引力偏小，经营单位的竞争能力 偏弱。因此，企业多是 “开红灯 ”，采用收割或放 弃战略。 课堂思考 为什么 说 GE分 析法是对 BCG 分析法的完善 ？ 1. 市场 /行业吸引力（ Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（ Market Growth） 被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成 长率显然包含了更多的考量因素。 2. 竞争实力（ Competitive Strength）代替了市场 份额（ Market Share）作为另外一个维度，由 此对每 一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实 力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 3. 此外， GE矩阵有 9个 象限 ，而 BCG矩阵只有 4个 象限， 使得 GE矩阵结构更复杂、分析更准确。 专家妙论 你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出 的决定失败了，就该赶快行动去改变它。 即使是这种情况也比呆在那儿不动好。 可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托 高杰塔 资料来源：美乔尔 埃文斯，巴里 伯曼市场营销教程（上 ） 第 52页北京：华夏出版社， 2001.1。 四、设计成长战略 （ 一） 设计成长战略的思路 （二） 密集式成长 （三） 一体化成长 （四） 多角化成长 营销前沿 中国企业将面临 8种竞合模式 设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发 展的机会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务 有关的新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是 有较强吸引力的业务 。 密集式成长 （ Intensive Growth） 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification 1.市场渗透 (Market penetration) 企业由现有产品和现有市场组合而成的一种企 业成长方向。 具体措施： 改进广告、宣传和推销工作，增设商业网 点，短期削价等。 渗透对象： 使现有顾客多购买本企业的现有产品；吸 引竞争者的顾客；吸引潜在的顾客。 以 啤酒为例，如何进行市场渗透？ 采取措施，保持原有的销售额不降低； （杜绝老顾客流失，失去原有市场） 加强促销，增加原有顾客消费频率； 打破季节性消费习惯，实行常年均衡消费 。 改进产品，挖掘原有市场潜力。 （女性） 挖竞争对手墙角，突出产品特色优势； 拓展产品新用途，增加产品销路。 （板蓝根） 企业由现有产品与新市场组合而成的企业成长 方向。 具体措施： 在新地区或国外增设新商业网点， 利用新分销渠道等。 放开眼界，移地营销 - 2.市场开发（ Market development） 企业向自己的现有市场投放新产品或改良产品， 达到提高产品销售额和市场占有率，使企业得到 发展。 具体措施： 增加产品的花色、品种、规格、型号 等。 3.产品开发（ Product development） 一体化成长 （ Integrative Growth） 竞争者 供应商 企业 批发商 零售商 顾客 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 前向一体化 （ Integrative growth） 1.后向一体化（ Backward integration） 即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有 和控制其供应系统，实行供产一体化。 2.前向 体化（ Forward integration） 即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥 有和控制其分销系统，实行产销 体化。 其优点是： 后向一体化能使企业对其所需原材料的成本 、质量及其供应情况进行有效的控制。 前向一体化使企业能控制销售和销售渠道， 增加产品的市场适应性。 其风险是： 容易产生大而全、小而全的情况。 投资额比较大，当该产业处于衰退时，企业会面 临巨大的危机。 需要进入新的业务领域，由于业务的生疏，可能 导致低效率。 可能导致企业缺乏活力。 3.水平一体化 （ Horizontal integration） 即企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联 合及兼并来扩大营业，获得更大的利润。目的是扩大 本企业的实力范围，增强竞争能力。 其优点是： 能够吞并和减少竞争对手。 能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手 抗衡。 能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术 及管理等方面的经验。 其缺点是： 企业要承担在更大规模上从事某种经营业 务的风险。 会导致企业过于庞大，机构臃肿，效率低 下。 总是走在前头的双星 - 多角化成长 （ Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification 企业实现多角化增长的必要性 原有产品或劳务需求规模与经营规模的 有限性 外界环境与市场需求的变化性 单一经营的风险性与多种经营的安全性 多角化增长的主要方式 同心多角化 （ Concentric diversification） 即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新 产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业 务经营范围。 同心多角化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的关联性。冰箱和 空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技术） 水平多角化 （ Horizontal diversification） 即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展 新产品，增加产品种类。 柳州某牙膏厂原来一直生产两面针药物牙膏，现在增加牙刷生产，运用的也是水平多 角化增长战略。 集团多角化 （ Group diversification） 即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或 者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中 去。 三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒 业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的 200 多家全资、控股、参股企业，在它的多角化经营的过程中有很多的经验教训值得 我们借鉴。 胡润百富榜前 50名榜单： 财富（亿） 姓名 年龄 公司 总部 行业 700 梁稳根 55 三一 湖南长沙 重型机械 680 宗庆后家族 66 娃哈哈 浙江杭州 饮料 560 李彦宏 43 百度 北京 搜索引擎 500 严彬 57 华彬 北京 红牛、地产、投资 460 许家印 53 恒大 广东广州 地产 450 王健林 57 万达 北京地产 420 吴亚军家族 47 龙湖地产 北京 地产 410 刘永行家族 63 东方希望 上海 氧化铝、重化工、饲料 400 何享健家族 69 美的 广东佛山 家电 360 杨惠妍家族 30 碧桂园 广东佛山 地产 350 李水荣家族 55 荣盛控股 浙江杭州 化纤、地产、物流、投资 350 张近东张近东 48 苏宁电器苏宁电器 江苏南京江苏南京 家电零售、地产家电零售、地产 340 马化腾马化腾 39 腾讯腾讯 广东深圳广东深圳 即时通讯、门户网站、在线游戏、即时通讯、门户网站、在线游戏、 C2C 吴亚军取代张茵 成中国女首富 （ 重庆首富） 爱喊员工 “兄弟 ” 山东两企业家进 50榜单 山东的 张士平 家族以 300亿元财富位列 第 19名， 魏桥创业 位于滨州，是一个集棉 纺、织造、染整、服装、热电、铝业于一 体的特大型综合企业集团 ， 是目前世界 上纺织能力最大的棉纺织企业 。 总部在日照的日照钢铁 杜双华 以 270亿元 资产位列第 26位。 运用多角化增长战略的注意事项 收益变化的三个阶段： 规模扩大，收益增加，收益增加的幅度大于规模扩 大的幅度，这是规模收益递增的阶段； 收益增加的幅度与规模扩大的幅度相等，这是一个 短暂的过渡阶段； 收益增加的幅度小于规模扩大的幅度，甚至收益绝 对数量减少，这是规模收益递减阶段。 营销前沿 中国企业将面临 八种竞合模式 1 中国发展战略学研究会副理事长管益忻撰文指出 ，加入世贸组织后，中国企业将面临八种竞合新 模式。 本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化； 国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨 的步伐加快； 各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大； 营销前沿 中国企业将面临 八种竞合模式 2 中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本 运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨 越； “成分论 ”的逐步淡化和 “国民待遇 ”的渐续推行， 以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创 新以至治理机制纳入新的轨道。 在以上大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈 现如下模式。 营销前沿 中国企业将面临 八种竞合模式 3 1. 海尔模式； 2. 中信模式； 3. 长虹模式； 4. 燕（京）青（啤）模式； 5. 光明（乳业）模式； 6. 梅林模式； 7. 农夫山泉模式； 8. 乐百氏模式。 第三节 规划经营战略 一、经营战略 二、规划经营战略的过程 一、经营战略的定义 经营战略 是各个战略经营单 位根据总体战略的要求，开展业 务、进行竞争和建立优势的基本 安排 。 二、经营单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 波特的竞争战略模型 成本 领 先 战 略 差 别 化 战 略 市 场 聚焦 战 略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 第四节 规划和实施 市场营销管理 一、 市场营销管理的一般过程 二、 发展市场营销组合 一、市场营销管理的一般过程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 1 “芝麻开门 ”品牌在上海 2001年国际服 装文化节国际童装设计大赛中，从众多国 内外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖 。新闻媒体在当时虽然鲜有报道，但在服 装圈还是引起了不小的震动，因为 “芝麻 开门 ”品牌定位在 1016岁少年段的中高档 休闲服饰。专为这个年龄层服务的品牌服 装，在这以前的国内市场是完全空白的。 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 2 2001年 4月上海国际服装文化节上， “芝麻开门 ”可 以说是获得了巨大的成功， 2001年 7月进入上海 市第一百货商店， 2001年 8月进入新世界商场、 南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮海路青 少年儿童用品有限公司。据 “芝麻开门 ”的老总 介绍，在进入新世界的第一个月，销售额就达 到了 3万元人民币，第二个月则猛升到 6万元人 民币。在当时， “芝麻开门 ”并没有广告宣传， 而有如此销售业绩，主要是来自买过衣服的少 年在穿上之后同学们纷纷问其来路，从而一传 十，十传百，从而促进了销售业绩的增长。 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 3 “芝麻开门 ”在一家店的销售业绩增长之所以如此 喜人，最重要的一个因素就是在市场上，适合 10 16岁少年穿着的中高档休闲服饰严重缺乏。记 者经常听到不少朋友抱怨，给 10 16岁的孩子 买衣服难。目前在国内市场上，老品牌在不断发 展，新品牌在不断的诞生，但是很少有专为 10 16岁的少年服务的服装品牌。不知道这是少年的 悲哀，还是服装品牌的悲哀。 案例 “芝麻开门 ”打造 品牌新传奇 4 定位：服务都市少年； 设计：个性自我休闲； 经营：高品质新服务。 。 资料来源：缩编自朱夕子 “芝麻开门 ”打 造品牌新传奇中国服饰报， 2002-05-30。 二、发展市场营销组合 市场营销组合的内涵 市场营销组合的特点 导入案例 -亨利 .福特 的 4P 福特发现第一个问题就是产品，当时汽车 刚刚在实验室里研究开发出来，故障和安 全隐患不少，消费者不敢买。福特先生下 了不少功夫，质量过硬了。汽车能给消费 者带来这么多好处，消费者该买了吧？ 订单没有滚滚而来，原因是价格太高了。普通的 美国家庭辛苦工作一年，只能买到汽车的一对轮 胎。必须大量生产，产品的成本才可以降下来。 福特设计了流水线，大规模生产轿车，降低成本 的同时保证了质量。每辆汽车的价格只有几百美 元，又给消费者带来这么大的好处，消费者这次 总该买了 吧？ 消费者还是不买，道理也很简单。福特的 工厂在底特律，美国的西海岸。美国这么 大，大家总不能从几千公里外，乘着火车 来到底特律来买吧？这也太不方便了。于 是福特开始招募代理商，在每个城市建设 专卖店，将汽车运输到客户所在的每个城 市，摆在漂亮的专卖店展台上。服务到家 了，顾客总该买了吧？ 顾客依然不买，原因是客户并不知道这些。顾客 对汽车的印象还停留在价格昂贵、经常故障的印 象中，不知道汽车的质量已经这么好，也不知道 价格这么便宜，甚至不知道专卖店在哪里。怎么 办？促销和宣传吧。福特开始在报纸上做广告， 赞助汽车拉力赛，让每个潜在顾客知道这些。而 且，在促销中，汽车被宣传成了一种新的生活方 式。 就这样福 特汽车成为顾客追逐的梦想，订单源源 不断地拥向福特汽车。 市场营销组合的内涵 市场营销组合 （ Marketing mix） 是企业为了进占目标市场 、满足顾客需求，加以整合、协 调使用的可控制因素。 市场营销组合的含义 所谓市场营销组合 ，是指企业针对目标市场的 需求状况对自己可控制的各种营销因素进行优 化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短 ，发挥优势，以便更好地实现营销目标。 市场营销组合是指企业针对 目标市场 的需 要，综合考虑环境、能力、竞争状况，对 自己可控制的各种营销因素（产品、价格 、分销、促销等）进行优化组合和综合运 用，使之协调配合，扬长避短，发挥优势 ，以取得更好的 经济效益 和 社会效益 。 4P 4P 4P指的是在市场营销中，公司首先应该具备产品要 素，包括产品的种类、规格、包装等等； 然后制订有竞争力的价格策略，包括报价、折扣、 付款条件、分期付款等等； 接着建立销售渠道，渠道解决通过产品运输、仓储 完成产品销售的覆盖； 最后，厂家通过促销使得潜在顾客了解产品的价值 ，主要的手段有广告、市场活动、直接销售等方法 。 市场营销组合（ Marketing Mix） :如何生产出适 合的 产品 ，定出适合的 价格 ，利用适当的 分 销渠道 ，并以适当的 促销活动 来劝说消费者 购买产品或服务。 饮料公司 4P营销 假如一家新成立的饮料公司希望能够在几年内成 为国内领先的饮料产品供应商，怎样开始营销呢 ？ 第一个要素是产品。为了满足客户在不同场合饮 用的要求，需要有不同的包装方式，包括瓶装、 易拉罐、盒装等；为了让顾客在货柜上一眼就能 区分出自己的产品，还要设计出能够吸引客户的 眼球的产品包装。 接着就是定价，一方面要考虑自己的成本 ，另一方面要考虑客户能够接受的价格， 还要考虑竞争对手的定价。除了拟订出建 议的零售价格外，还有对代理商的价格， 代理商又有不同的类型，有居民楼里的微 型的夫妻老婆店，也有超级的大型连锁超 市，根据采购量、区域等因素的不同，又 要建立不同的价格体系。 有了好的产品和有竞争力的价格，就要发 展方便顾客采购的渠道，因为顾客是不可 能为了饮料，亲自来工厂采购的。首先发 展区域总经销商，接着总经销的网络，将 产品销售到各地的代理商、商场、超市， 最终将产品扩展到每个终端。与之配套的 还包括运输和仓储的物流体系。 卖得好不好，最终还要由消费者说了算，营销的 第四个要素就是促销。通过电视、报纸、互联网 、广播、城市广告牌可以覆盖众多消费者；还可 以参加各种展览和活动，使得自己的宣传更有针 对性；另外还要组建销售团队，帮助终端销售自 己的产品，并承担收款的任务。 自从 4P理论产生以后，由于良好的可操作性，到 现在已经成为制定营销策略的理论依据，并形成 了一整套的方法论。 1960-麦卡锡 -市场营销 4P 产品（ Product） 价格（ Price） 促销（ Promotion） 分销渠道（ Place） 市场营销组合特点 市场营销组合包括许多因素 市场营销组合是一个变数 市场营销组合是企业可以控制 的因素 市场营销组合是企业为了进入 目标市场，满足顾客，在市场 营销工具或手段层面上的 “整合 ” 。 市场营销组合的特点 1可控性； 2动态性； 3复合性； 4整体性。 4P缺点 4P也许能为你招来一些顾客购买你的产品 或服务，但是，在建立 “顾客经验 ”与 “品牌 偏好度、忠诚度 ”之上，则毫无着力点，很 难激发重复购买的意愿，进而培养成品牌 的终身顾客。 4P无法解决一些特别的营销问题，特别是 服务与零售产业。 4P相反例子 不是高品质的产品一定卖得好，普通产品 的销量肯定大于更加品质卓越的产品，比 如，普通汽车的销售量肯定大于豪华汽车 ，而一些生产高品质的产品反而失去了市 场。 价格也不是越便宜越好。对于开着宝马车 的人，他们不会开着一辆十分之一价格的 千里马轿车。 渠道也不是越方便越好。例如，在北京和上海的 宜家买家具的时候，消费者要自己去宜家的仓库 去提货，不但不提供运输服务，安装还要收费， 消费者还是趋之若鹜。 很多时候，也不是广告宣传力度越强，销售就越 好。以前在电视台轰炸消费者的那几个品牌不是 消失了吗？例如曾经的央视广告标王：爱多 VCD 、秦池酒、孔府宴酒。 4P营销组合理论的缺陷 1.一个简单的要素清单是不足以涵盖所有营销变量的 2.将 4个 P从企业其它部门的工作中分离出来，由市场营 销部门专门负责，实在是有违营销组合之原意 3.4P组合模型只适合于指导制造业中消费品的营销活动 科特勒 -6P组合 到八十年代，随着 大市场营销观念大市场营销观念 的提出 ，人们又提出了应把 政治政治力量（政治政治力量（ political power）和）和 公共关系公共关系 （ public relation） 也做为企业开展营销 活动的可控因素加以运用，为企业创造良 好的 国际市场营销环境 ，因此，就形成了 市场营销的 6P组合。 科特勒 -10ps 随后，科特勒又进一步把 6ps 发展为 10ps。他把已有的 6ps 称为战术性营销组 合，新提出的 4P：研究（ Probing）、划 分（ Partitioning）即细分（ Segmentation ）。优先（ Prioritizing）即目标选定（ Targeting）、定位（ Positioring），称为 战略营销 . 市场营销的 11P组合 到九十年代，又有人认为，包括产品、价格、销售渠 道、促销、政治力量和公共关系的 6P组合是战术性组合 ，企业要有效地开展营销活动，首先要有为人们（ people）服务的正确的指导思想，又要有正确的战略性 营销组合（市场调研 probing、 市场细分 partitioning、市 场择优 prioritizing、 市场定位 positioning）的指导。 这战略的 4P营销组合与正确的指导思想（ people） 和战术性的 6P组合就形成了市场营销的 11P组合 . 即针对 产品策略 ，提出应更关注顾客的 需求与欲望；针对 价格策略 ，提出应重点考 虑顾客为得到某项商品或服务所愿意付出的 代价；并强调促销过程应用是一个与顾客保 持双向沟通的过程。 20世纪 90年代， 美国 .罗伯特 劳特 伯恩 -4Cs 理论 满足顾客（ Consumer） 顾客愿意支付的成本（ Cost） 顾客的便利性（ Convenience） 与顾客沟通（ Communications） 案例 2001年康柏电脑公司风头正健， 市场份额已经成为全球市场第一，媒 体评论毫不吝惜地将赞誉之词。没想 到一个大学里的小伙子竟然从宿舍起 家，短短几年便终结了康柏公司命运 。 1983年，这个年轻的正在读医学预科的小 伙子非常喜欢电脑，自己装了台电脑，用 起来居然不错，价格也比较便宜。于是老 师和同学也付钱请他帮助组装电脑。 他的理念与市场上的电脑公司不同，首先 他是 帮助客户定制 ，他发现 每个客户对电 脑的需求都不一样 ，市场上千篇一律的电 脑配置根本不能满足客户的要求。因此客 户需要什么，他就装配什么。 他也不需要库存。由于电脑是为每个客户定制的，因此 顾客接可以等待三五天，等他装完电脑并进行测试。因 此他不需要库存，这给他的带来的好处是不需要占用太 多的资金，降低了风险。 由于要了解每个不同客户的不同要求，他与顾客直接建 立关系， 不通过代理商销售 。由于不需要向代理商提供 折扣， 价格 也因此具有很强的竞争力。 最后，他认识到 好的生意必须建立在满意的客户群的基 础上，因此他提供直接的、专业的服务 。客户使用电脑 有任何问题，都可以直接打电话给他，他在几个小时内 就可以上门解决。电脑公司提供的服务是：如果电脑出 了故障，客户要拆下电脑，送到厂家去维修。 他的顾客非常满意他的产品、服务和做生意的方式，因 此他的客户越来越多。第一年下来，收入还真不错，他 觉得这是一个不错的生意。为什么不开一家公司呢？也 许可以击败 IBM和康柏那样的公司。他向父母提出退学 开电脑公司的念头。 父母却担心他的决定：居然想击败