企业发展战略与人力资源战略

* 1 企业战略管理思想的三次浪潮 战略决定一切，战略决定成功 * 2 第一次浪潮 法约尔 (Fayol)为代表。他在 20世纪 初，对企业内部的管理活动进行整合， 提出了管理的五项职能。这可以说是最 早出现的企业战略管理思想。 计、组、用、指、控 * 3 第二次浪潮 巴纳德 (Barnard)为代表 他在其 1938年的 经理人员的职能 一 书中，首次将组织理论从管理理论和战 略中分离出来，认为管理和战略主要是 与领导人有关的工作。 他在该书中提出管理科学的重点在于创 造组织的 效率 ，而其他的管理工作则应 重在 效能 ，即如何使组织与环境相适应 。 * 4 这种有关组织与环境 “匹配 ”的主 张成为现代的很多战略分析方法 的基础。 * 5 第三次浪潮 。，认为战略的构成要素应当包括。这样， 战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内 部转向组织与环境的关系研究。 1965年， 安索夫出版了第一本有关战略的著作 企 业战略 ，成为现代企业战略管理理论的 研究起点。 * 6 哈佛大学的安德鲁斯 (Andrews)对战略进行了 四个方面的界定，将战略划分为四个构成要 素： (1)市场机会， (2) 公司实力， (3)个人价值观和渴望， (4)社会责任。 其中 1和 4是外部环境因素， 2和 3则是企业内 部因素 * 7 他还主张公司应通过更好地配置 自己的资源，形成独特的能力以 获取竞争优势。 同一时期，美国学者安索夫 (Ansoff)从多元化经营企业的研 究基础上，提出了 “战略四要素 ” 说 * 8 产品与市场范围、 增长向量、 协同效果 竞争优势 * 9 战略制定的十大学派 - Henry Mintzberg * 10 设计学派：一个精确定义的过程 (design school) 计划学派：一个正式规范的过程 (planning school) 定位学派：一个分析研究的过程 (positioning school) 创新学派：一个充满幻想的过程 (entrepreneurial school) 认知学派：一个人脑思维的过程 (cognitive school) 学习学派：一个最新出现的过程 (learning school) 权力学派：一个谈判妥协的过程 (power school) 文化学派：一个社会性过程 (cultural school) 环境学派：一个反应性过程 (environmental school) 构造学派：一个转变过程 (configuration school) * 利翔美智 助您腾飞 11 麥可 , 波特 Michael E Porter 他的名字叫 战 略 - Strategy, 競爭 - Competition. 1. 出生於密西根州 2.1969年，波特在普 林斯頓大學獲得大氣 與機械工程學位 3.七三年，榮獲哈佛 大學經濟學博士，並 入主哈佛商學院，成 為哈佛有史以來最年 輕的教授，當時他只 有二十六歲 4.1983年，雷根政府 延攬波特進入美國 產業競爭力委員會 5.波特也是許多國家 的顧問；印度、紐西 蘭、加拿大、葡萄牙 等國家，皆聘請他帶 領國家經濟政策的研 究 國家及企業 -競爭 战略 世界級的大師 * 12 競爭 战略 Competitive Strategy 就是 創造別人無可取代的地位 * 利翔美智 助您腾飞 13 战 略是什麼？ 战 略就是 : 做選擇 (取捨 -Trade off-選擇與放棄 )， 設定限制 (何者可為 ,何者不可為 )、 選擇要跑的比賽， 並且根據自己在所屬產業的位置， 量身訂做出一整套活動 . * 14 制定 战 略 -限制在哪裡？ 發展 战 略， 最基本的步驟就是 設限 （ limit） ， 如果你想要抓住所有的 顧客，提供所有的服務，那你根本沒 有 战 略可言 。制定策略就是要限制你 想要做的事情。唯有當你知道你的限 制之後，你才能清楚將你的企業在產 業中定位，也才能知道你要採取什麼 方式做生意，你能做的更好。 * 15 制定 战 略 -你要如何設限？ 你要如何設限？ 你可以先決定你要做大的、中的還是小的 產品。如果 你決定要做小的產品市場，那你再依此去調整 你的組織，包括不同的 組織結構、機器設備、配銷通路、 銷售系統等 。藉著設限，你可以知道並且設計你的企業成 為 一個獨一無二的 公司，且知道你要做什麼。 這就是 战 略。 你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。理論 告訴我們，當你想要魚與熊掌兼得時， 你變得兩面都不討 好。 * 16 因此，當你設限之後，你選擇 了策略，並且依此設計活動（ activities）。 展開活動 * 17 经典战略理论 世界竞争学大师波特 ( )在其名著 竞争战略 中归纳了三种一般性的竞争战 略 : 三大战略：全面成本领导、产品差别、目标 集中点 五大要素：上、下游关系、替代品 、新进入者、行业的竞争结构 * 18 全面成本领导竞争策略 指在一定的质量、服务水平条件 下 ,努力降低成本 ,使厂商的产品 成本远远低于同行业产品的成本 。 前提条件是厂商已形成规模性生 产和销售 ,拥有较高的市场占有率 。 * 19 产品差别竞争策略 是指通过提供独特的产品形象、 款式、技术功能、服务 ,使厂商产 品与同行业其他厂商所提供的产 品有显著区别。 前提条件是厂商拥有较强的研究 开发能力、质量和技术声誉、市 场营销的能力等。 * 20 目标集中点竞争策略 是指针对特定的买主、生产区段、市场 区域目标 ,厂商提供适合这些特定目标的 产品或服务。 前提条件是中小企业 目的： 1、判定行业好坏 2、为什么在行业胜出 * 21 目前国内外战略定义的不足 1、不实用 2、体系庞大但要素之间可能相互矛 盾 * 22 什么是战略？ 杜拉克：企业由人组成，也因人而破裂 张氏提醒： 力量的效果和作用取决于其大小，更取决 于其作用点 超人的能力不过是常人经过无数次重复后 的表现 同时关心两件事情，则每个事情得到的关 注是 1 2还是 1 4 * 23 困境中的人最容易作出 “超人 ”的事情 或 “奇迹 ”， 这是因为困境中的人最集中。 如何有效地运用力量？ 战略： What to do?（做什么） 战术： How and when to do?（怎么做 ） 做正确的事情，把事情做正确。 战略是以建立持久的竞争优势为目的 的一系列协调行动 * 24 战略的特征 简单 复杂的都不实用 实用 实用的都简单 方法 简单、实用的工具 透彻 深刻的原理和原则 可信 激励 /富有想象的空间 击中要害 意想不到 * 25 为什么需要战略？ 明确目标 形成焦点 成功保障 * 26 企业生存三要素： 算计（战略）、 执着（战术）、 命定（机遇） 今世族软装 睡衣 +休闲装 +家居装（换衣服等于换角色 ） 女人柔一点，衣服软一点（爱的艺术） * 27 成功战略要素 1、集中目标（精准定位） 2、核心能力（与众不同） 3、整合资源（整合力就是竞争力） 体力上不可能超越两位数（ 1： 9） 智力上很难超越三位数（ 1： 99） 整合上很容易超越四位数（ 1： 999） * 利翔美智 助您腾飞 28 企业面临的生存环境 1、变化加快 5000年的文明史 200年工业革命 20年的改革开放 近几年信息革命 2、竞争激烈 篮球场转移足球场 竞争激烈 淘汰率提高 机会减少 3、成本上升（天花板降低，地板升高） 人才、品牌、服务、客情关系 * 利翔美智 助您腾飞 29 张氏企业战略模型 法人 治理结构 股权结构 管理者 激励动力系统 权力与责任 组织变革 与反应能力 员工的 动力系统 产品与服务 核心产品与服务 更新核心 产品的能力 核心产品 的市场规模 核心产品 的销售能力 有没有核心 产品与服务 企业家 有没有 领导团队 有没有 企业家精神 企业家 后备队伍 企业资源 融资 人力资源 品牌与无形资产 其他资源 * 利翔美智 助您腾飞 30 张氏战略定义 对影响企业生命力的关键要素的改进 与配置 作用： 1、用这个战略模型去诊断企业问题 2、改进这些要素去提升企业绩效 3、成为一个平台深入研究战略体系 * 利翔美智 助您腾飞 31 张氏战略分析框架 S优势 W 问题 0机会 T威胁 得分 改进 治理结构 G 资源R 企业家E 产品 P 股权结构 激励动力系统 组织变革 反应能力 融资 人力资源 品牌与无形资产 领导团队 企业家精神 后备队伍 核心产品 更新能力 销售能力与规模 * 利翔美智 助您腾飞 32 参考书 治理结构 中国的实践与美国的 经验 ，人民大学出版社； 德鲁克： 企业创新与企业家精神 证券会关于上市公司治理结构的 7个 问题 波特： 竞争优势 策略总说 * 利翔美智 助您腾飞 33 参考书 战略与绩效 成长的经验 企业英雄 上海远东出版社 * 利翔美智 助您腾飞 34 企业家的五个层次 第一个层次专业性的知识，作为企业有的 专业知识就是经济学管理方面的知识 第二个层次高级技能，作为企业家就是能 把专业知识自如运用到经济实践中去的领 导艺术 第三个层次系统理解，作为企业家就是要 突破以往的传统，把经济、政治、文化作 为完整系统来掌握，学会在实践中把经济 、环境、社会发展协调处理。企业家达到 这一层次，已开始战略性思考； * 利翔美智 助您腾飞 35 第四个层次有目标的创新、发现或创新， 达到这一层次，已接近企业家的本质； 第五个层次是直觉与综合，这是一种更伟 大的创造，具有这种创造性的企业家，是 具备艺术家气质的企业家 这时的思维，已超越了常规推理直觉到事实的本质， 预见到经济未来，这时的知识运作常以灵感形式出现 。这一层次，超乎寻常但并不是神秘，它是多年累积 ，一时爆发，长久思索，瞬间呈现。盛田昭夫直觉到 晶体管将有更大的市场，比尔 盖茨预见到个人电脑的 价值，这都是真实的现实。 * 利翔美智 助您腾飞 36 3 企业家人物的特点 五性 :悟性 韧性 徳性 野性 理 性 决策技巧 :三头 : 领会上头 ,弄清下头 ,摆平外头 以主帅为核心 ,以智囊为基础 ,以 集体为保证 * 利翔美智 助您腾飞 37 企业家领导的三要三不要 要越级动员 ,不要越级布置 要越级检查 ,不要越级指挥 要越级关怀 ,不要越级责备 * 利翔美智 助您腾飞 38 中国企业发展过程中的六道坎 0-100万 技术 营销成功，技术发展 技术不继，难以延伸 100-3000万 营销 管理创新，内外平衡 重外轻内，迷信营销 3000-1亿 管理 观念蜕变，管理提升 固步自封，抱残守缺 1-10亿 观念 战略制导，观念革命 观念僵化，自以为是 10-50亿 战略 建设文化，直指心性 哲学空壳，丧失弹性 50亿以上 文化 文化强势，利责命熔融 体系残缺，要素失调 * 利翔美智 助您腾飞 39 1 集中力量 成功战略 的三个原则 集中力量 击中要害 向深处发展 * 利翔美智 助您腾飞 40 第一的力量 两个世界级短跑手，一个集中在 100米，另一个则同 时跑 100、 200、 400、 800米 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二 世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的 “成 功 ” 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多 “几 乎同样好 ”的歌唱演员却只能维持简单的生活 在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第 二要成功许多倍，却要容易许多倍。前者的战略对了 ，后者的战略错了！ * 利翔美智 助您腾飞 41 成功的企业聚焦在少数几个 产品上 产品数量 营业额 80% 100% 成功企业 不成功企业 * 利翔美智 助您腾飞 42 2 找准焦点 能量大小 效应 区别 太阳 激光 强 弱 弱 强 没有聚焦 聚焦 * 利翔美智 助您腾飞 43 向深处，不要向宽处发展 所有突破阻力的工具都是？ 尖的 所有用来增加阻力的工具都是？ 宽的 向宽处发展增加竞争对手 向深处发展增加领先和合作 向深处发展能引发 “连锁反应 ” * 利翔美智 助您腾飞 44 把握长期聚焦的钥匙 1焦点总是简单的 9. 焦点不是产品 2焦点总是容易记忆的 10焦点不是雨伞 3焦点总是强有力的 11焦点不让所有人满意 4焦点总是革命性的 12焦点能找到更好的焦 点 5焦点需要有一个敌人 13聚焦并不能马上成功 6焦点意味着未来 14聚焦还不是战略，而 是战略的一步 7焦点即对内也对外 15没有一个焦点是永恒的 8一个国家 /区域一个焦点 * 利翔美智 助您腾飞 45 重要性阶梯 有效运用力量的能力 改变力量格局的能力 影响别人及自己的能力 改变内外部信息的能力 运用资本的能力 运用技术的能力 战略 权力 心理 信息 财务 技术 内容 效果 * 利翔美智 助您腾飞 46 隐藏的冠军：市场观 “我是专家 ” “我们集中在我们能做的地方 ”。 “市场空缺！ ” “我们有一个很深，不宽的产品组合 ” 。 “不要多元化！ ” “一条小河中的大鱼 ”。 * 利翔美智 助您腾飞 47 3 寻求简单 管理者常犯的错误：一个简单的业务模式刚刚 开始取得成功，就开始把它变得复杂，难以控 制 复杂性带来的成本上升及效率的下降，比其带 来的好处要大得多 越是复杂的产品，越是要一个有简单结构的企 业来销售 仅仅注意最简单的 20% ，在所有领域找最简单 的 20% ，如果太复杂，简化之。若做不到，取 消之！ * 利翔美智 助您腾飞 48 简单化的领域： 产品种类、流程、营销口号、销售渠 道、产品设计、客户调查 一个复杂的企业可以通过精简获得极 大的赢利上升 * 利翔美智 助您腾飞 49 大 小 复杂 简单 麦当劳、可乐 最好的企业是 最简单的企业 谁想做好， 必须简单 * 利翔美智 助您腾飞 50 隐藏的冠军：目标观 “我们的目标是：成为第一 ”- 简单的 目标 平均世界市场占用率： 30% 平均 10年以上市场领先者 “我们制定行业的标准 ” * 利翔美智 助您腾飞 51 不要 不加分析的学习、 思考、行动 主观地计划、设计 福特： “终日工作 的人没有时间挣钱 ” 而要 相信由此引发 的 “连锁反应 ”再 寻找系统中最有 效的一点 所有的力量都 集中到这一点而 取得突破 寻找系统中最 有效的一点 * 利翔美智 助您腾飞 52 现代企业的通用模式 “自助式 ”企业（连锁店、加油站、银 行 -） “折扣 ”企业（食品、家具、衣服 -） “快速 ”企业（快餐店、快洗、快印 - ） “加盟 ”企业（特许经营） * 利翔美智 助您腾飞 53 4 重强补弱 上策 中策 下策 建立自己的垄断领域 不要象竞争对手一样解决 100个问题， 而是把一个问题解决得比所有对手都好得多 退出竞争领域，通过创新建立自己的 “王国 ” 找到客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决 在一个竞争市场上成为市场领先者 找到保持领先地位的手段 （成本领先？技术领先？ ） 在一个竞争市场上作为追随者 （放弃是最好的方式） * 利翔美智 助您腾飞 54 5 无形资产导向 什么是软资产 业务模式，领先的诀窍 客户关系 知识产权 杰出的员工 知名度 人际关系 吸引力 影响力 大从的爱戴 经验 -能做什么， 不能做什么 信任 * 利翔美智 助您腾飞 55 软资产的特征 只有一次性成本，再生产成本低 越用越有价值 不怕通货膨胀 * 利翔美智 助您腾飞 56 6 目标客户导向 需求分类，客户分类 找出最大成功可能性 集中到这一点，建立自己的优势和领 地 * 利翔美智 助您腾飞 57 隐藏的冠军：客户观 业务建立在信任 尊敬 -而不是友谊的基础 上 与客户相互的依赖 长期的客户关系，而不是短期利益 赢得一个新客户比保留一个老客户的成 本多 5倍 几乎每个员工与客户都直接接触，争取 客户满意度的前提是拥有员工满意度 * 利翔美智 助您腾飞 58 7 时间原则 80/20时间观 我们大部分时间在做一些无用的事情，若我们把 20% 的时间有效地利用，没有时间就不再是理由！ 80/20原则教导我们：先思考、快行动 项目管理的经验：最后的 20%时间是最有效的。所以 减少甚至于减半项目时间能提高效率 时间不是一条线，而是一个周期，所以我们永远有时 间： - 学习 - 巩固有价值的关系 - 做出更好的产品 * 利翔美智 助您腾飞 59 时间管理的原则 重要 不重要 不紧急 紧急 * 利翔美智 助您腾飞 60 成功象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一旦转起 来就势不可挡。 （当成功原因已不存在时，还会继续转下去） 集中可缩短第一个成功的时间 太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动 许多小企业模仿大企业的做法，但不知大企业今天的 成功却是以前还是小企业的原因起作用！ 开始的成功总是很小，不容易看到，中心问题是：坚 持！ 一开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制 性的地位 “先到者先得 ”， “后到者受到惩罚 ” * 利翔美智 助您腾飞 61 第一个成功 拐点 自动机制 * 利翔美智 助您腾飞 62 8 实验原则 成功企业及成功人士经常是一连串 “偶然 ”的结果 偶然产生的产品的例子：沂蒙老曲、沂蒙山泉、沂蒙 大吉 如果说 “困境是所有发明创造的母亲 ”，那么 “尝试则 是其父亲 ” “尝试永远不会失败 ” 创业有 80%失败，但若一直试下去，总有成功的时候 “在美国，若一个人多次失败，他会变得有名气，他 被认为是一个有勇气做新事情的企业家。也许第十次 时他就成功了 ” * 利翔美智 助您腾飞 63 9 反馈原则 * 利翔美智 助您腾飞 64 第一重要是改变战略，第二 重要是测量效果 运动员：只有测量成绩，才有动力 反省十分重要：成功是最大的动力之源 （不是意志或其它） 从简单的度量开始。人有了一个数字， 就总想改变它。 每个职员都要考虑两个问题：什么是我 的任务？如何测量成功？ * 利翔美智 助您腾飞 65 竞争机制：最有效的（自我 ）控制手段 人天性懒惰，需要成功的激励和竞争 的压迫 作者共同的经验：发表时间的压力 咨询公司的经验：为客户提案的压力 时间压力使人易于使用 80： 20的规则 但目标必须简单，容易测量 * 利翔美智 助您腾飞 66 人力资源设计总思路 * 利翔美智 助您腾飞 67 人力资源的概念 1、 人力：智力 +体力 （不要把人力当苦力） 2、资源 :人、财、物、信息、时间 3、 人才 =知识分子？ 4、人才 =知识 +见识 +意识 5、意识就是感觉、悟性、潜能， 只有三识同时具备才是人才。 * 利翔美智 助您腾飞 68 人事管理与人力资源开发的区别 1、被动的 2、战术层次 3、科学内涵少， 多数是政策、法规 4、把人作为成本 5人事部属二线部门 起咨询参谋作用 中层干部干 1、主动性 2、战略层次 （竞争、长期） 3、科学性强 把人作为资本 人力资源开发部属 决策部门 起制定发展战略作 用 、 副总干 * 利翔美智 助您腾飞 69 1、四体系统整合 战略发展：转向、副总 组织结构：扁平化、流程重组、虚 拟 文化建设：跨文化的人力资源管理 人力资源开发：外派、本土、区域 化 * 利翔美智 助您腾飞 70 2、反应四种牵引力 机会牵引人才 人才牵引技术 技术牵引产品 产品牵引更大机会 更大机会推动企业成长 * 利翔美智 助您腾飞 71 3、改变三力配比 推力 压力 动力与牵引力的互动 * 利翔美智 助您腾飞 72 人力资源开发 人力资源开发： 智力 活力 =绩效 * 利翔美智 助您腾飞 73 三种开发手段： A、培养性开发 -加强教育 B、使用性开发 -用人。 只有在那个位子上才能锻炼才能 C、政策性开发 - 贯彻好党的政策 * 利翔美智 助您腾飞 74 善用人者居其下： 刘备请诸葛亮： 27出山， 54逝世，整 27年， 3个躬换 27年，一 个躬值 9年 * 利翔美智 助您腾飞 75 宏观人力资源开发 1、 度过人才陷阱： 60退休，一年长一岁，关键人走一个顶一个。 2、 人才谋略：模仿性人才 3、 前瞻性：关注未来冲击：知识经济、 WTO 、 4、 观念更新：不学孟尝君，天下人才为我所用 ： 苏锡常周六工程师与河北的人才观 * 利翔美智 助您腾飞 76 微观人力资源开发 1、 工作内容的丰富多彩： 5个条件： 有意义；受重视； 施展才华；有反馈；看到工作 整体。 领导为 什么 让员 工无聊！ * 利翔美智 助您腾飞 77 2、 职位的挑战性： 0， 5的艺术 3、 职业生涯设计： 行政线与技术线 退休线设计 * 利翔美智 助您腾飞 78 4、四化联动 国际化 信息化 资本化 操作化 * 利翔美智 助您腾飞 79 5、照顾八大关系 领袖转化企业家 职业经理人 新老创业者矛盾的调整 理性与人性的关系 自由雇佣与长期雇佣 人才流动与稳定 长期报酬与短期利益 价值评价体系重建与传统思维 价值创造与分配形式的多样化与环境状况 * 利翔美智 助您腾飞 80 6、人力资源是战略性资 源 人力资源委员会 战略规划委员会 经营管理委员会 资本运营委员会 * 利翔美智 助您腾飞 81 7、体现新模式 竞争激活惰性 自由雇佣的基础上企业与员工的长 期利益共同体关系 分配倾斜、竟聘上岗、分类考核、 转岗轮岗、末位淘汰、自动降薪、 动态分配、创新、团队与个性 * 利翔美智 助您腾飞 82 人力资源的体系 思考企业人力资源管理的四个基本点 1企业的可持续发展（企业的持续 竞争力）与人力资源管理 2时代、市场环境与人力资源管理 3企业成长阶段与人力资源管理 4企业文化与人力资源管理。 * 利翔美智 助您腾飞 83 人力资源的体系 * 利翔美智 助您腾飞 84 一、人员招聘录用与配置： 1工作分析与评价： 组织设计与职务（岗位）系列确定（根 据战略与使命） 工作分析，编制职务说明书（职务与职 务表） 职务规范（职能与任职资格标准） 职务价值评价 要面向企业的系统进行组织设计：如信息 系统、战略系统 * 利翔美智 助您腾飞 85 2人力资源规划 根据企业发展战略、目标，预测人 力需求 对人员供求进行分析 编制人员招聘、晋升、培训开发、 工作轮换交流、工资福利计划 * 利翔美智 助您腾飞 86 两套人力资源体系 一般常规的体系： 人力规划 方向 岗位分析 平台 绩效考核 关键中介 薪酬体系 动力 人才培育 保证 * 利翔美智 助您腾飞 87 张氏人力资源体系构建 目的：基于企业发展目标战略 基础：企业组织机构重建 平台：素质模型分析与动态岗位素质 关键：分层分类的五大考核体系 动力：感应合氏薪酬体制 保证：精确培训系统 原则：简单、实用、差异三原则 * 利翔美智 助您腾飞 88 发展战略 人力资源 甄选录用 素质模型 规划 精确培训 劳动合同 任职资格体系 考勤管理 绩效考核 员工关系与沟通、生涯规划 薪酬制度 奖惩制度 福利保障 人事变动 * 利翔美智 助您腾飞 89 目标管理：目标与体系 员工目标与考核标准 销售人员 员工承诺 销售定额 个人技能成长计划 技术人员 员工承诺 工时定额 个人技能成长计划 后勤行政人员 员工承诺 个人技能成长计划 服务考核指标 * 利翔美智 助您腾飞 90 目标管理：月度考核 每月月底经理找下属逐个谈话 对照年初设立的目标逐项检查 对未达成的目标，经理层帮助分析原 因，并提出建议 对于因情况变化确实不可实现的目标 ，经讨论批准进行调整 * 利翔美智 助您腾飞 91 目标管理：年终考核 主要进行总结 经理与员工回顾目标中所有的项目 进行评估时，下属不满意，可拒绝签 字，由上一级管理部门重新考核 同时讨论下一轮的个人目标 * 利翔美智 助您腾飞 92 人力资源的 30个难题与发展 趋势 * 利翔美智 助您腾飞 93 1组织变革与流程再造的加速使组织的工 作内容与方式发生了变化。 变革中的裁员、人才流动与文化融合 ，高绩效工作（如远程工作，美国有 1000万人左右采用这一工作方式）系 统的设计与组织 * 利翔美智 助您腾飞 94 2组织的扁平化使管理者承 担更多的人力资源管理职责 。 员工的自主性增强与理性管理的矛盾 劳动契约：市场规则 心理契约：文化规则 * 利翔美智 助您腾飞 95 3跨职能跨团队的合作，员工角色及职责 的多样性，使职务分析的作用与功能受质疑 。 是否要抛弃传统的职务说明书。 美国十几年以前就提出了抛弃了职务说明书， 原因是职务和岗位变化太快，取消了严格的岗 位边界与职权）严格分工出现质疑。 组织随着市场的变化不断变化。 人在组织中不是扮演一个点而是一个角色。 员工的职业意识找不到他的角色定位。 如何抛弃岗位说明书僵化的方法来适应社会的 变化。 * 利翔美智 助您腾飞 96 4职务价值如何确定？ 如何依据战略与竞争要求来进行职务价值 排序？ 过去是按职务要素的重要性比较来确定工 资，现在要依据战略与竞争要求来 确定职 务评价。 谁更有价值？大学要研究： 教的人满意， 学的人满意， 用人单 位满意 * 利翔美智 助您腾飞 97 5非全职员工的（外包）组 织管理模式 很多企业 5060% 的工作是外包。 人才： A可替代人才：市场上随时招聘到 B不可替代人才 * 利翔美智 助您腾飞 98 6人力资源管理职能要参与 组织战略管理层面 人力资源管理者如何投入到企业的战略规 划制定过程之中，并且在这一过程中既要 考虑到与人有关的一些管理问题，同时又 考虑到人力资源储备是否具备执行某种特 殊战略的能力。 （不同类型战略的人力资源需求） 人力资源总监要成为股东，要建立薪酬委 员会和人力资源委员会，主席应是第一把 手。 * 利翔美智 助您腾飞 99 7如何建立企业人才和竞争 性素质模型 (详细举例 ) 企业需要何种类型的员工技能、行为 和态度来支持组织的战略规划；人力 资源部门如何制定方案来确保员工具 备这些技能、行为和态度。 如中试人才是人际关系最差的人！服 务企业不能要这种人。 * 利翔美智 助您腾飞 100 基于战略与竞争要求的素质 模型及其评价 问题的提出 联想需要三种人 能独立做好一摊事的人 能带领一班人做好事情的人 能审时度势，具备一眼看到底的能 力能定战略的人 * 利翔美智 助您腾飞 101 联想用人观 良好得到的素养 出色的专业修养 敬业的职业态度 危机意识 竞争意识 合作与补台意识 善于学习善于总结 * 利翔美智 助您腾飞 102 技能知识 社会角色 价值观 自我形象 品质 动 机 决定个人绩效成绩的关键所在素质的冰山模型 诊断病情 医学专家 科学研究是推动人类进步的动力 医学权威 追根问底 诊断病情 医生 帮助别人是幸福 治病救人 耐心细致 成就 亲和权力 力 * 利翔美智 助您腾飞 103 素质 产生员工个体工作绩效差异的各种个 性特征的集合（包括技能、知识、品 质与成功人士所拥有的潜在的，但可 以通过不同方式表现出来的内在动机 ） 结果（做什么） +素质与行为（如何 做） =优秀业绩 * 利翔美智 助您腾飞 104 技能：完成某种特定的体力或脑力工作的 能力 知识：个人拥有的关于某一具体领域的各 种信息或情报 社会角色：一个人基于态度与价值观的行 为方式与风格 品质：个性、身份特征以及对外部环境与 各种信息所表现出来的一贯反应 基本动机：推动一个人为达到一定目标而 采取行动的内驱力 * 利翔美智 助您腾飞 105 素质模型如何驱动高绩效的形成 战略 组织能力 素质模型 需要的个性特征、 相关行为、团队特性 外部 标杆 顾客对产品 、服务的要 求 素质模型的应用 文化变革、绩效评价与管理、沟通、招聘、培训开发 产出 在关键岗位上的员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革， 帮助组织赢得持续的竞争优势。 * 利翔美智 助您腾飞 106 素质模型的作用： 对组织而言，对组织未来成功及获得竞争优势 所要求的行为进行描述 招聘筛选：提高人员招聘录用质量、降低人员 流动率和交易成本 培训开发：为培训提供依据和导向，帮助员工 按岗位要求改进工作行为 人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提 高团队工作效能 晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作 行为特征，设计个人特征的职业规划 * 利翔美智 助您腾飞 107 建立模型程序 1与被选职位的任职者就所从事工 作的关键行为进行面谈。 2组织该职位的不同任职者进行讨 论。 3对收到的信息进行归类与阐释。 4初步形成素质模型框架。 * 利翔美智 助您腾飞 108 建立模型程序 5由专业人员组成分析小组对每项 素质进行分析与排序。 6与任职者及其上级讨论。 7将素质模型运用到：招聘 绩效 管理 培训开发 继任计划等 * 利翔美智 助您腾飞 109 素质内容 （ 18项） 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力 * 利翔美智 助您腾飞 110 影响能力 1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（ 如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观 教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和 水准。 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服 工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需 的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同 理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内 容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某 些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏 剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和 准备。 * 利翔美智 助您腾飞 111 影响能力 5、 运用非直接影响：运用非直接影响的 因果链： “由 A到 B，再由 B到 C等等 ”。或彩 两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听 众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同 盟，为某种观战建立 “幕后 ”支持，为了取 得某种效果提供或保留某些信息，运用 “ 群策技巧 ”去引导或指导一群人。 * 利翔美智 助您腾飞 112 不同职类人员的特征 ： 成就导 向 亲和 力 影响 能力 专业人员 成就 导向 亲和 力 影响 能力 成就 导向 亲和 力 影响 能力 管理者 领导者 * 利翔美智 助您腾飞 113 市场营销 素质模型 * 利翔美智 助您腾飞 114 市场营销人员的素质模型建设： 影响力 (IMP) 9、 9 人际理解 (IU)3、 9 信息搜集 (INF) 组织意识 (OA) 灵活性 (FLX) 主动性 (INT) 关系建立 (RB) 成就导向（ ACH ） 坚韧性 (TNC) 顾客服务导向 (CSO) 灵活性 (FLX) 逻辑思维 (LT) 主动性 (INT) * 利翔美智 助您腾飞 115 开发人员的素质模型 思维能力： 60 成就导向： 37 团队合作： 36 学习能力： 35 坚韧性： 32 主动性： 20 指导： 10 寻求信息： 10 组织承诺： 10 正直： 10 自信： 9 灵活性： 8 * 利翔美智 助您腾飞 116 8以强化企业竞争力为目的而进行的 有计划的人员裁减规划购并重组中的 人力资源规划 财富 杂志中排名 1000位的公司中，超过 85%的 公司在 1987 1998年间都曾经有过裁员行为， 直接导致了 700万人永久性解雇。 裁员原因： A.降低成本 B新技术引进 C兼并和收购减少企业中的官僚性的日常管理 机制，替换出管理人员和专业人员。 * 利翔美智 助您腾飞 117 9内部招募、外部招募与 企业战略。 空降部队与地面部队的矛盾。 招来一个 IBM的高手 老板怕见他，他也怕见老板。 * 利翔美智 助您腾飞 118 10如何通过采取市场领先薪酬战 略（即一种向员工支付比现有市场 通行工资水平更高的工资政策）使 企业在人才招聘与应用上获得一种 独特的优势。 富有竞争力的薪酬体系： 不仅仅取决于薪酬的水平，而且是薪酬的 结构、薪酬水平的调解策略、内在薪酬基 础等。 * 利翔美智 助您腾飞 119 马斯洛五层次需求理论 个人 成就 尊 重 社 交 安 全 生理 5 1 2 3 4 * 利翔美智 助您腾飞 120 现在的需求是混合需求，而不是马 斯洛的层次需求论。 民工与教授 需求的转化与平衡 * 利翔美智 助您腾飞 121 11员工队伍的多元化与利 益相关体的需求的满足。 * 利翔美智 助您腾飞 122 12自由雇佣政策与员工忠 诚及终身就业能力的矛盾。