企业可持续发展方式分析与人才瓶颈突破(非人版)2014新版

S t a n f o r d G r a d u a t e S c h o o l o f B u s i n e s s 张 嘉 伟 Jacky Zhang Professor 背景介 绍 张嘉伟 Jacky Zhang 中国人民大学工商管理硕士、心理学博士、 独立学者 Global Management Trend Institute （ GMT） 联合发起人 2011-2013年美国斯坦福大学 可持续发展与 全球竞争力研究中心（ SDGC） 访问学者 研究课题：成长型企业管理模式 助教 2010年 美国哥伦比亚大学教育学院 研究 课题：家族企业传承 富布奈特基金访问学 者 2009年 日本早稻田大学政治经济系 HRM 研究所中国特约研究员 常年担任清华大学、北京大学、浙江大学、 上海交大 MBA EMBA研修课程主讲教授 香港理工大学特聘教授职务，主讲 MBA/EMBA 人力资源管理课程 曾在 Organization Science（组织科 学） , Organization Studies（组织 研究）， Journal of General Management（通用管理杂志）， International Journal of Human Resources（人力资源国际杂志）， Academy of Management Executives （管理经理）， Journal of World Business（世界经营杂志）等著名国 际刊物上均有论文发表。 国内出版作品与文章 主要著作： 把脉人心 2010年 11月 吉林出版社 职业心理学 俞文钊 张嘉伟 2007年 8月 东北财经大学出版社 人力资源管理杂志 尚学趣 主编 文章发表（部分）： 中国经营报 “4Q” 理论看中国人心态变化 、 国内民营企业 “ 人力突围 ” 等、 经理人杂志 转型经济下中国企业人力成本分析与控制 、 中国企业人才供应链系统 等 企业家杂志 中国中小企业生态系统现状分析 视频著作： 人力财智全攻略系列课程 卓越经营 、 优秀人才 、 高效工作 2009年 10月 北京高教出版社 职场心理学专业书籍 把脉人心 2010年 11月 北京高教出版社 管理咨询工作成果 l 大娘水饺餐饮有限公司 （ 99年参与 ISO9002认证，外审专家组成员、连锁体系运营与人力资源管理咨询） l 大贺国际广告集团公司 （ 2003年 集团培训学院构建及内部培训体系架构设计咨询） l 法国圣戈班集团（中国） （ 2004年 法国圣戈班圣韩玻璃、新南宇玻璃公司人力资源咨询） l 盐城医药集团有限公司 （ 2004年 人力资源管理与连锁店运营咨询） l 江淮动力股份有限公司 （ 2004年 生产现场管理和人力成本控制体系咨询） l 南京汽车集团公司 （ 2005-2007年集团公司 特聘管理顾问 ） l 南京汽车集团公司 培训学院体系设计顾问（ 2003-2007年 集团培训学院及构建于内部培训体系架构设计咨询） l 浙江森马服饰集团公司 人力资源管理咨询（ 2005年） l 江苏前程木业集团公司 人力资源管理咨询咨询（ 2005年） l 苏州朗力福（控股）集团有限公司 营销渠道及人力资源管理咨询 （ 2006年） l 浙江三星机电股份有限公司 人力资源管理咨询（ 2006年） l 江苏博莱家用纺织品有限公司人力资源咨询、战略规划与品牌推广咨询（ 2007年） l 四川天成建筑工程机械集团公司 人力资源管理咨询案（ 2007年） l 浙江庄吉服饰集团公司 人力资源管理咨询 （ 2008年） l 浙江天能集团公司 人力资源管理咨询案 （ 2008年） l LG飞利浦显示 人力资源咨询及年度 EMP培训计划（ 2008年） l 长沙商业银行 战略人力资源咨询案 （ 2008年） l 安徽电视台 战略人力资源咨询案 （ 2008年） l 徽商集团 战略人力资源咨询案 （ 2008年） l 安徽省交通投资集团 年度高管培训体系设计与执行 （ 2008年） l 阿里巴巴（中国）网络技术有限公司 人力资源培训体系架构设计咨询 （ 2008-2009年） 现在的心态决定你今天的课程 收获 很多人输就输在：对于新兴事物，第一看不见，第看不 起，第三看不懂，第四跟不上。最初就输在心态上。 你可以在生命中看见的变 革 听铃声记 重点 中国人的管理不缺乏制度，缺乏变通的智慧。 当今中国社会不缺人才，而缺人品。 这就是我们重制度轻变通的结果。人力资源是变通学科，不可 盲目效仿，要找到人性的弱点才是管理的正道。 记住中国不同于西方社会，中国社会归根还是讲人情和 关系的变通群体。 别把自己看太 重 心理学大师弗洛伊德说： “ 世界上就两种人，一种叫 不 正经 ，另种叫 假正经 ” 。 所以说： “ 牛要有个度，装要撑（ HOLD）的住 ” 。 本 课 程学 习 心界三个要求： 1. 心态放 松 2 . 紧抓重 点 3 . 别把自 己看太重 教育的意义 教育必须培养人的自我决定能力，而不是要培养 人们适应传统的世界。 教育不是首先着眼与实用性，甚至也不是要首先 传播知识和技能，而是去唤醒学生的力量。 教育的最终目的在于：培养人们的自我性、主动 性、抽象的归纳力和理解力，以便使他们在目前 还无法预料到的未来局势中，自我做出有意义的 选择。 费希尔 当下发展生存再问自己三个问题 l 为什么做生意？（想不想） l 如何做生意？ （能不能） l 挣了钱怎么办？（合不合） 第一篇 中国企业可持续发展方式分析 未来中国式改革 在可见的未来以自由市场为导向，以统一文化为 边界；在民主法制与中央集权之间找平衡点的非 西方式改革。 中国未来要走的路是条比我们轻易想象要更窄的路 ，五千年文化决定中国人没有选择必须要走的路 。 费正清 美国 与中国 1948 改革开放 35年后我们遇到了什么？ 2010年中国 GDP：397983亿 元（人民 币 ）， USD$60483.7386亿 美元（国家 统计 局 1月 20日公布） 2010年美国 GDP：964483.898亿 元（人民 币 ）， USD$146578.1美元 中国人口 13亿 ，美国人口 3亿 。 还有 l 中国民营企业的平均寿命 2.9年； l 2011年入围的中国企业占世界 500强总体收入的 10.66% ； l 2010年民营企业 500强的劳动生产率为 124.47万元 /人； l 中国的生产率仅比美国低 8%（麦肯锡报告， 20家中国 制造企业） l 中国工人平均工资是美国工人的 4%，和 1975年的韩国 类似（诺贝尔经济学奖得主保罗 .克鲁格曼） 更关键问题已经出现 看看我们的成长与问题 成长之一：中国经济以及中国企业得到了高速的增长。 问题：这样的增长是否有泡沫，是否可以稳定地持续； 成长之二：持续标杆学习以达到最佳表现，事实也是如此。 问题：持续标杆学习必须积累出企业自身的管理模式和管理 文化，仅仅是学习标杆还是不够的； 成长之三：我们拥有了成本优势、产品优势、销售优势、渠 道和服务优势。 问题：现在成本优势不再是最关键的因素，技术能否发挥优 势，如何创新商业模式。 成长之四： 我们在生产、销售与服务上获得了非常大的进步。 问题：现在的企业必须拥有以下特征 无形的知识资产 高品质的产品和服务 有素养的员工 驱动资本的能力 快速反应的内部流程机制 满意的顾客群 自我的超越 明确的道德规范 我们尝试过所有的新理论 l 40年代的人际关系训练被看成是组织成功的关键 l 50年代的目标管理被视为解决管理问题的新方法 l 60年代的分权化成为最佳方法 l 70年代的企业战略风靡一时 l 80年代的企业文化粉墨登场 l 90年代后电子商务引入的各种方法更是层出不穷 l 21世纪管理创新理论引领变化 l 无所谓是哪个时代，所有这些对中国的企业来说似乎都是 应接不暇的管理武器 问题出在哪里？ 对 企 业 和管理的基本理解不 够 企业经营者必须思考的七个问题？ 1 我们的企业经济增长是源于市场的增长还是自己能力的增长。行业 的增长是多少，你的增长是否超越行业的平均增长？ 2 稳定可持续的增长来源于对客户理解、行业了解、员工的培养，反 之增长不可能持续，你对这三者理解多少？ 3 公司是否可以系统化思维的运作，还是依靠营销技巧，价格战、规 模化制造成本的投入与低端复制？ 4 你在市场中凭什么活下来，凭借关键要素还是自己的核心能力？ 5 全球化竞争是什么？自己有能力应对吗？ 6 你了解服务吗？服务是产品增值的一部分，还是弥补你产品的不足 。 7 我们的人才团队的激情和学习能力还能持续多久？ 第二次世界大战的胜利，除了丘吉尔、罗斯福 与斯大林以外，还有谁是获得胜利的关键人物？ l 答案是：泰勒 “二 战 ”期 间 ，美国正是全面运用了泰勒 “更 聪 明地工作 ”方 法，使得美国体力工作者的生 产 力 远 超其他国家，美国一 国 产 出的 战 争物 资 比所有参 战 国的 总 和 还 要多， 这 才是 “二 战 ”胜 利的 坚实 基 础 。 二战后（ VCR） 欧洲和日本也正是从 “二战 ”的经验与教训中， 认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过 “ 马歇尔计划 ”和 “戴明 ”，引入了泰勒的作业方法，这 才有了后来欧洲的复兴与日本的重新掘起。 破局出路 20世纪 70年代中期以来， “ 经济零增长 ” 、 “ 美国限制工业 化 ” 以及 “ 康德拉杰耶夫经济停滞 ” 之类的说法被人们奉为 金科玉律，在美国本土十分盛行。然而，事实和数据却证明 这些观点完全是无稽之谈，真正发生在美国的是完全不同的 情况。在这一时期，美国的经济体系发生了深刻的变化，从 “ 管理型 ” 经济彻底转向了 “ 企业家型 ” 经济。 -彼得 . 德鲁克 创新与企业家精神 过 往 35年中国 发 展 现 象分析 l 固定资产投资规模的扩大是中国经济增长的主要原因 l 第二、第三产业对 GDP增长的贡献绝对数和相对数都高于 第一产业 l 市场经济制度和市场经济制度下的企业正在逐步发育和成 长中 l 政策因素对经济增长发挥了重要的推动作用 l 市场力量在推动经济增长中占重要地位 “管理 ”是个什么东西 l 经济增长率 =劳动投入的贡献 +资本投入的贡献 +全要素生产率（ TFP） l 所谓 全要素生产率 是用来衡量生产率的指标，它有三个来源： 一是效率改善； 二是技术进步； 三是规模效应。 企业效率改善就是管理的价值， 依靠政策和资源的贡献发家致富将进入历史。 管理的价值 l 大约从 1955年开始，所有发达国家都经历了一次 “ 管 理繁荣期 ” 。 这 40年来，管理与同时期所发生的 所有 “ 科学新突破 ” 一样产生了同样的影响，或许管 理所造成的影响可能更大一些。 - 彼得 .德鲁克 创新 与企业家精神 第二模块 当下企业人力资源管理如何转型 低成本战略将难以持续 1.劳动 力成本上升 。不可逆 转 的事 实 ，即使是 农 民工的生活和收入水来也 要不断提高，中国的人口 红 利正在逐 渐 消失，高素 质劳动 力短缺是早晚的 事。残酷地剥削廉价的 农 民工来 获 得企 业 利 润 的 时 期已 经过 去了 ; 2.原材料成本的上升 。随着中国及各国新 兴 市 场 的高速 发 展，世界的能源 和原材料已 经 无力支撑，生 态环 境已 经 透支，从 长远 来看，原材料成本上 升是一个 长 期的、必然的 趋势 ; 3.环 保及 节 能减排要求越来越高 。中国不可能 继续 靠 污 染生 态环 境， 污 染 江河土地 为 代价来 寻 求高速 发 展，因 为这 种 发 展是不可持 续 的 ; 4.竞 争加 剧 。各行 业 的 竞 争 对 手越来越多，如果企 业还 在低成本上做文章 ，同 质 化的 产 品就会越来越多，假冒 伪 劣 产 品也 难 以杜 绝 。对 于同 质 化的 低档 产 品来 说 ，参与 竞 争的两个要素就是价格 战 和广告站， 这 两招都会 导 致企 业 利 润 减少，甚于破 产 。 微利经营给企业带来 12种痛苦 暴利等于自杀 1. 没有钱改善员工工作环境； 2. 没有钱吸引留住优秀人才； 3. 没有钱培训员工提高效率； 4. 没有钱做品牌规划和宣传； 5. 没有钱研究调研客户体验； 6. 没有钱做产品研发和创新； 微利等于慢性自杀 7. 没有钱采用国际一流设备； 8. 没有钱建设一流的 IT系统； 9. 没有钱借助外脑做咨询； 10. 没有钱购置改善环保设施； 11. 没有空间应对汇率的上涨； 12. 没有空间应对原材料涨价。 企业员工将以 “80后 ”“90后 ”为主体 l 再过 10年企业员不再是过去的 “ 60后 ”“ 70后 ” 了，而是转向 “ 80后 ”“ 90后 ” 。 “ 80后 ”“ 90后 ” 的员工更加讲究生活品质。他们在乎 休闲娱乐，他们不愿意加班加点，希望在工作中找到乐趣，他们精神要 求更高。 l 他们需要活得有尊严，需要被平等对待，需要被关怀，需要有发言的机 会，过去那种居高临下的管理已经不适会他们了。 l 他们喜欢的是人性化管理，是动力式管理，而不是压力式管理。 员工开始觉醒，他们不再埋头苦干，而是学会了质疑，不管理哪个层次 的领导都必须讲故事，你能说服他们，他们就跟随你干，说服不了他们 ，就会被他们看不起，甚于被员工炒鱿鱼。 Y时代人的典型特征 1.追求平等意识强烈 不能接受委屈与不公 2.渴望成名 不要说年轻人懒，是你没有激发出他们工作的动 力。 3.希望有话语权 你要征求他们的意见，而不是告诉他们要做 什么。 4.越来越注重品味 （讲究不将就） 5.普遍迷恋网络，缺乏沟通能力，甚至用微信、短信、微博替 代人际沟通面谈交流。 善于使用个人终端智能手机，掌握新生 事物和科技的能力超强。 Y时代的特质及如何与组织策略与人才策略结合表 Y世代特质 组织策略 人才发展策略 自信，自主性 创新与合作 建立开放及多元化的沟通管道 较少制式化的知识 自主学习 提供短期与即时的奖赏 提供教练 /导师的成长机会 重视工作与生活平衡 员工关怀 提供弹性工时与工作 提供多元化的工作与发展 较容易离开目前工作 重视员工抽入与敬业程度 重视个人价值观 提供参与决策与管理的机会 科技学习能力强 网络社群化 提供随时学习的科技网络 运用多媒体并提供社群互动的机会 发展与挑战并存 知识经济时代对人力管理的挑战 第三模块 领导者的系统 思维 重新认识 “领导者 ”与 “管理 者 ”（ VCR） 领导 管理 领导者与管理者之间的差异 面向 领导者 管理者 视野 强调愿景与使命 注重目标与任务 焦点 关注未来与发展 着眼目前与处境 人才 发掘与激励卓越人才 培训与使用优秀人员 产出 重视效能与创意 重视产能与绩效 制度 整合组织与面对变革 执行计划与调整策略 如何在职场中发现自己的价值 有的人生来就 伟 大，有的人生来具有 伟 大潜 质 。 领导 =教练 (VCR) 领导者力 专业 尊严教养 讲究 领导者即有追随者的人 课堂提醒 美国著名的盖洛普公司通 过 10年大量、广泛的 调 研，得出三点相关 结论 ： 结论 1. 员 工加入的是公司，离开的是 经 理 。 结论 2. 75%的 员 工辞 职 ，是辞掉了他 们 的 经 理， 而不是公司。 结论 3. 一个典型 员 工离 职 的原因中，多达 85%的 原因是有其直接主管控制的。 （ VCR Jeremy Lin） 领导 者挑 战 一般人性盲点： 1.反向思考 正向 乐观 2.享受大 权 旁落 3.认输 才会 赢 4.要命不要面子 5.利他是做好的利己 6.落 实 人性本善，构建激 发 人性潜能的舞台 什么是领导者的系统思维 儒商做事的 谋 略 儒商做事三步棋 明道 取 势 优术 儒商思 维 模式 在人力 资 源管理中的解 释 儒商 造 势 布 局 摆 平 公司好比一棵树 l 业务是叶，管理是枝，体制是干，文化是根。 l 我们这棵树的问题到底出在哪里？ l 人力资源管理就是企业的根！ 何为君子爱财，取之有道？ l “ 小才通技，中才通术，大才通略，超才通道 ” ； “ 小胜 靠力，中胜靠智，大胜靠德，全胜靠道 ” 。 l 何为 “ 道 ” ？ “ 道可道，非常道 ” l “ 德、智、力之和为道 ” 其实就是人道 “ 用人之道，识人之道 ” 。 所谓识人 ， 不但要识其 性 ，还要识其 能 ；不但要识 其能，还要识其 忠 、识其 志 ，识其 用 ；才是识 人之明也。 德、智、力他 们 分 别 有什么？ 他 们 三个分 别 有什么 领导风 格 管理 风 格不同决定未来企 业 命运差异 关于人力资源在中国的解释 人才和人力资源， 这两个词都很美好，对每个 企业来说，人才重要，人力资源重要。但是我们 又面临着很痛苦的现实 第一个问题：人才是 企业中最难管理的一群人，管理有管理和被管理 ，还有反管理，人才的反管理能力是很强的，因 为人才的自主意识很强。第二个问题是人力资源 管理的任务，这个任务说的很简单只有一句话， 那就是怎样把人力变成资源，而把人力变成资源 实际上是一个很痛苦、很困难的过程。 人性弱点管理 尊重 愿望贫穷 公平 人力 资 源管理就是 对 于人性的管理 员 工的四种 类 型 事 业驱动 命运 驱动经济驱动 利益 驱动 有什么 样 的 员 工，就有什么 样 的企 业 Nobody can go back and start a new beginning, but anyone can start now and make a new ending. 没有人可以回到 过 去重新开始，但 谁 都可以 从 现 在开始， 书 写一个完全不同的 结 局。 WHAT CAN I DO 第四模块 后金融危机下企业人才管理问题与出路 布局篇 （取势，你不是一个人在战斗 ) 恐惧源于对科学的无知，盲从源于缺乏理性的思考。 随着中国人口 红 利的逐 渐 消失，随着 我 们劳动 力 总 量的下降，我 们 必 须 得重新 反省我 们 的 职业 教育，技能培 训 ，以及用工 制度。只有 这样 ，我 们 才可能在今后保持相 对稳 定和持 续 的 经济 增 长 。 提醒 攘外必先安内（人力突围五件事 ) 领导者用乐观的心态面对现实，从 “人性化 ”管理走向 “人情化 ”管理 人力布局 DNA 责 任 信念共 识 务实 我 们拥 有机器、 拥 有制度，但 丢 掉了文明。 管理者在公司内部如何取 势 布局 案例数据故事管理 简单 、重复、复制 渠 共 识 务实 坚 持 认 真信念 信念 检查 训练 责 任 责 任 执 行、 习惯 、标 准 不能复制的人才挖 来也无效 信什么 有什么 认 定他是真的叫 认 真 信念是一直看不 见 得 手 人不是教育出来的， 是教 训 出来的。 没有人替代你的事情 用 职务说 明 书检查 用 绩 效考核来 训炼 美国顶尖商学院 MBA课程视频教学案例分析 l Undercover Boss 卧底老板 l 全美国 连续 三年 电视 收 视 率第一的真人秀 节 目 ，2011年被美国高校收 录为 管理教学案例， 专 门 提高 给 高 层 管理者及 MBA学 员 授 课 使用。 让 我 们 来一次灵魂的穿越，看看 员 工究竟想要什么？ 第五模块 人力资源管理的经济学思维 （企业人力成本分析与控制策略） 造势篇 做人靠感悟 做事靠科学 造 势 不靠口号，管理要明道 中国企业人力资源现状研究（一） 中国企业人力资源现状研究结果（二） 中国企业人力资源现状研究结果（三） 了解中国人的心态 lIQ(智商 ) lEQ(情商 ) lAQ(逆商 ) lMQ(道商 ) 企业的管理盲区 l 权责对等 报酬对等 - 人力成本分析与控制 课堂提醒 今天： 有什么样的 人力资源管理 ，就有什么样的 人才 ， 有什么样的人才，就有什么样的 企业 和 经济效益 。 l 秦始皇登基以后首先做了些什么？ 案例分析 1. “ 人才供应链系统设计与人力成本控制 ” 2. “ 经济学角度分析企业员工培训成本 ” 3. “ 针对经济人的行为特点实行有效的员工激励机制 ” 第六模块 绩效管理制度执行的四大障碍与应对策略 摆平篇 智慧比知 识 更重要， 优术 才能 摆 平。 第一障碍： 对 于人性的 误 解造就制度 难 以 执 行 对 于人性的假 设 X理论 人们：懒惰 消极被动 逃避责任 甘于平庸 必须用制度管束 Y理论 人们：勤快 积极主动 愿意承担责任 追求自我价值实现 需要用机制激励 三个 问题给 我 们 的启示来看待 X理 论 1 孩子犯了 错 误 能不能 责 打？ 2 为 什么中国家 庭教育 过 程中 父 亲 比母 亲讲 话 更有效果？ 3 员 工 违 反制 度能不能 惩 罚 ？ 怎么 罚 ，比 罚 与不 罚 更重要。 人不是教育出来的，是教 训 出来的。 缺乏良好的沟通、宣传与培训 制度执行不坚决： “热炉 ”法则 没有有效的过程监督与控制 没有良好的制度执行考核与执行效果评估 制度执行的跟进与保障的问题 人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。 IBM前首席执行官 路 .郭士纳 第二障碍：保障制度体系的高效运行 l 警告性原则 ： 热炉火红，不用手