企业团队建设培训教材

公司团队建设培训教材 一、团队概述 现实中常常出现的情况： 说起来，团队重要， 做起来，都是自己重要； 说起来，都想建设团队， 做起来，都是别人的不是； 各吹各的号，各唱各的调， 名为一个团队，实为一盘散沙。 一、团队概述 我们在网络上曾经听说一段话： “ 一个中国人是一条龙， 一群中国人是一堆虫。 ” “ 一个日本人是一条虫， 一群日本人是一条龙。 ” 一、团队概述 “ 一个中国兵和一个日本兵对打， 中国兵必胜，但三个中国兵和三 个日本兵对打，就不一定能赢。 ” 太多的事例都说明一点 :我们中国 人不团结，没有团队精神！在中国 抵御外来入侵的历史中，民族英雄 很多，但汉奸更多。 一、团队概述 自以为是， 各自为政， 就自己行， 别人都不行， 你看不上我， 我看不上你， 怎么会有团队！ 一、团队概述 一排篱笆三个桩， 一个好汉三个帮！ 成功 20%靠自己， 80%靠别人！ 成功的目的 团队就是合作！ 一、团队概述 有一种说法这样讲： 欧美人打桥牌，打的是协同配合； 日本人下围棋，想的是整体布局； 中国人搓麻将，摆的是各自为阵； （顶住上家 卡死下家 看住对家 你就是大赢家） 平时我们玩的斗地主，玩的是勾心斗角！ 一、团队概述 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃， 那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避， 那就是象群发怒了；如果见到成百上千的 狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什 么来了 蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小 微弱，任何人都可以随意处置它，但它的 团队，就连兽中之王也要退避三舍。 从这个古老的寓言人们可以得到启示： 个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就 能变得强大。 两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比， 力大能拔山，然而最终得天下的，不是项 羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才， 有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊 哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃， 还有陈平、英布等，组成了一个人才济济 的智囊团。但是项羽生性多疑，不能够任 人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得 一个兵败身亡的下场。所以刘邦的胜利是 一个团队对一个单人的胜利。 一、团队概述 一、团队概述 单枪匹马打天下的 个人英雄主义时代一 去不复返了，也许还 有，但很少了！ 什么叫团队 一、团队概述 团队是用 TEAM work来表示的， TEAM代表 什么呢？ T（ Together一起） E(Each other 相互协作 ) A(Aim目标 ) M(Member成员 ) 团队 的一个定义是 “乐意为既定的目标相互协 作，提供自己的知识和技能的一群人。 ”通俗 的讲 ，即是一群人以任务为中心，互相合作 ，每个人都乐意把个人的智慧、能力和力量 贡献给自己正在从事的工作。 一、团队概述 一群人不等于 就是 一个团队 例 如 ：大楼突发火灾，众人纷纷救火。有共同的目标 ，且自发参与 。 但他们称不上是 一个 团队， 而 仅仅 只 是一群人， 因为 他们缺的是组织和协作。 我们定义的是理想团队，在现实生活中很少存在，现 实团队到理想团队需要一个建设过程。 例：中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建过 程中，其成员乐意奉献知识和技能，甚至生命。 乐意是团队建设的基础，而队员是否乐意取决于工作 环境、人际环境、以及公司价值观中是否与个人需要 一致的更多。换句话，重合部分越多，团队成员越乐 意奉献。我们在团队建设中应注重人的协调而不仅仅 依靠制度。 一、团队概述 现实环境中制度不可能涵盖每一个领域与细节， 经常会有很多制度盲点，领导不可能事必躬亲， 所以队员乐意奉献其知识与技能显得尤为重要。 关于协作、分工： 足球队是根据队员的特长进行分工，有时会 出现空位，但其他队员会及时补位，充分体现了 团队的分工与协作。我们在日常的 工作 中会涉及 到 内部管理、客户投诉、业务 谈判、资源采集、 后勤事务、等一系列具体的工作，那么就需要 我 们成员 之间有分工和协作。 一、团队概述 关于 目标 一致的目标是团队成功的必要条件。 1994年，巴 西和意大利两支足球队争夺世界杯冠军。但在比赛前胜 局似乎就已经定了。意大利队在入场时由队长带队入场 ，每个人表情严肃，双手交叉抱在胸前。而巴西队是在 队长的带领下手拉手进入球场。前者像是由才华横溢的 个体组成的群体，后者则俨然是有共同目标的团队。 当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存在竞争 ，但我们要清楚地知道：内部竞争是为了发挥出我们最 大的潜能，而团队更具竞争力，这是我们共同的目标， 这就需要我们团结合作。 一、团队概述 提问：为什么要使用团队？ 使用团队是因为团队具有巨大的潜力，以团队为基 础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的 效果。团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了 员工的凝聚力。 管理学家们提出：创造团结精神（集体精神）。 团 队的成员希望也要求相互帮助和支持，以团队方式开展 工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。 在动物界中蚂蚁是团体精神的象征 一个蚂蚁的力 量是微乎其微的，但一群蚂蚁能够将他们体重几十倍甚 至上百倍的事物从远处抬回家中，靠的就是团结 联合 起来才有力量。 一、团队概述 使管理层有时间进行战略性思考。 采用团队形式，使 管理者得以脱身去做更多的战略规划。当改变以往救火队长 的形象，把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大问 题上来。 提高决策速度 团队有一定决策权，能使公司在作出决 策方面具有更大的灵活性。团队成员更接近市场，离问题更 近。因此，采用团队形式，决策常常更迅速得多。 促进员工队伍多元化 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮 ”，有 不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比一 个人更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决 策要比单个个体的决策更有创意。 提高绩效 团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩 效，同时，工作团队方式可以减少浪费，减轻官僚主义作风 ，积极提工作改进建议并提高工作质量。 一、团队概述 我们经常称团队是一个大家庭，很多新员工入司听 到这样的称谓也很亲切，但很快会发现，情况没想 象那么好。 我相信大家都有过 这样的感受，我们很 多所谓的团队不过是一群一起工作的人， 只是一个 工作群体。那团队和工作群体有什么不一样？ 群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体 ，为了顺持某个目标而结合在一起，成员们共享信 息，作出决策，每个成员承担起自己的责任。 团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积 极协同作用，技能互补，有组织有计划的去完成共 同认可的目标。并受到相应的奖励和惩罚。 二、团队与工作群体的区别 当然，我们真正意义上要组建的是团队，值 得注意的是在工作群体向团队转化过程中， 存在很多风险，其中之一就是成为伪团队 ： 一群人被别人称为团队或自称为团队，也具 有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协 作或根本没有集体责任感。许多高级管理团 队就是如此，尽管他们的成员称其为团队， 但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所 在的部门联系，仅仅关心自己的责任。这只 不过是名义上的团队，是伪团队。 二、团队与工作群体的区别 一支 真正的团队 ： 是由具有互补性技能的人组成的， 大家 为 着同一个目的工作，有共同的目标，团队中 的每个成员共同对团队所要达到的目 标 负责 ，也对团队采用的总的工作方法负责。 大家 在一起工作，创造出的东西比以工作群体为 基础，或者各自为政创造出的东西多得多。 二、团队与工作群体的区别 三、团队的类型 管理大师德鲁克认为， 许多管理人员在团队问题上 不成功，主要原因是误以为 团队只有一种形式。事实上， 有三种类型的团队。 三、团队的类型 第一种类型是 棒球型团队 。外科手术队伍和 福特汽车公司属于这种类型。在这种队伍中，所 有队员都在队里发挥作用，但没有作为一支队伍 发挥作用。棒球队的每位队员都有固定位置，他 决不能离开这个位置，所以每个人上场击球，完 全是孤军作战。同样，在执行胸腔打开手术时， 麻醉师不会帮助护士和外科医师，反之亦如此。 这是中国管理人员所熟悉的类型，也即 “ 一个萝 卜一个坑 ” 。事实上，现代大规模生产，即制造 和运送产品工作，就是按照这种模式组织的。 三、团队的类型 第二种类型是足球型团队。它也是交响 乐队和深夜急救中心的组织模型。这种队伍 的队员虽然有固定位置，如足球队中的后卫 或前锋，但前锋可以回来防守，后卫也可以 助攻，这些队员是作为一支队伍在发挥作用， 而且每个队员和其他队员起相互配合的作用。 三、团队的类型 第三种类型是 网球双打型团队 。小型爵士乐队、 大公司的高级管理人员的 “ 总经理办公室 ” 、科研 开发小组及创业者团队都属于这种类型。在双打型 团队里，队员有他最喜爱的而不是固定的位置，他 们相互掩护，随时调整自己以适应其他人的长处与 弱点。这种队伍必须很小， 7-9人可能是最大限度。 这种团队调整得好，可能是三种团队类型中最能够 发挥力量的队伍，它调动了每个队员的长处，并使 每个人的弱点减少到最低程度。但是这种队伍需要 极大的自我约束力，队员必须经过长时期的共事阶 段。 四、高效团队的建设 无论是西方大型企业，还是我国 的中小型企业，无一例外都在强调团 队意识。但是，能否真正建立起团队 精神，却是困惑众多管理者的问题。 如何构建一个高效团队，要通过以下 五步才能完成。 四、高效团队的建设 第一步：合理的数量 也许很多管理者尝试把众多的员工塑 造成一个团队，但是，这种尝试无疑都会 以失败告终。在目前的经济条件下，不可 能建立一个拥有众多员工的高效团队。而 团队的合适成员应在 30人以下。因而，以 项目或者阶段任务来构建团队是最有效的 方法。 四、高效团队的建设 第二步：能力互补 一个团队，他们之间是紧密合作的关 系。与传统组织相比，它不但强调信息共 享，也强调集体的绩效。因而，他们之间 的技能应该是互补的。在组建团队的过程 中，英明的企业管理者就会让团队成员之 间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性 格和行为方式也要互补。 四、高效团队的建设 成员关系：决定团队的整体效能 发挥优势，取长补短： 1 1 2 相安无事，彬彬有礼： 1 1 2 貌合神离，问题成堆： 0 1 1 2 双方斗气，躺倒不干： 1 1 0 矛盾激化，互相拆台： 1 1 0 四、高效团队的建设 第三步：责任明确 与传统的组织不同，团队的责任不仅 强调个人责任，更强调集体责任。团队有 总的责任，也有明确的分工。每一个团队 成员并非是简单地做完自己本职的工作， 还需要担当对团队成员的责任和集体的责 任。如果团队的目标没有达到，每个团队 成员所担当的责任基本是相等的。 四、高效团队的建设 第四步：目标清晰 团队应该有清晰的目标。这个目标即 是团队存在的理由。每个团队成员，都需 要对这一团队目标做出承诺。这个目标应 该是非常具体的目标。这个目标不但要规 定出具体的任务，也需要规定出完成任务 的具体时间。它甚至应该深入到团队成员 的日常生活之中。 四、高效团队的建设 第五步：淡化领导 传统的领导最害怕和谐，因而他也许会 在祥和的时候制造矛盾。但是团队的领导 却是要建立和谐的成员关系。它更强调指 导，而非领导。在团队中，不宜设置一些 诸如行政类的管理机构，而应该让最有能 力的人担当管理的角色。这个管理者应该 建立自我指挥的工作团队、保持团队对目 标的忠诚、对团队技术保持警觉、对外部 保持警觉、善于沟通外部的关系。 四、高效团队的建设 如果能真正做到这五步，每 个管理者都可以构建出高效团队。 尤其是在 “知识密集型企业 ”中， 构建出这样的团队更是会使企业 目标高效完成。 五 . 建立团队凝聚力有六个因素 有效的交流 ： 在一个工作团队中，成员们具有不同的技能、专长、责任 甚至地位，不同技能的人集中在一起并相互合作，团队的任务 才可能高效地得到执行。团队成员应该清楚地了解，每一个成 员都为整个团队作出贡献，因此，他们需要有效的交流。一支 团队的内部交流如何，由团队的大小和队员的分布决定。最有 效的交流方式是非正式的直接交流，更理想点，队员们可以直 接的随意接触。有资料表明，物理距离对团队成员间的交流有 着巨大的影响。研究显示，如果队员座位间的距离小于 10米， 那么他们约有 30%的机会至少每周交流一次。当距离增加到 20 米，机会便减少到 5%，而当距离增加到 60米，就几乎为零了 。所以，项目 负责人 可以创建一些经常在一起的机会，加以利 用例会、午餐等方式，鼓励同事间的自由交流。 一起度过的时间 提供了寻找共同的兴趣和观点的机会。 独立 可以使人们感到该团队是特殊的，且不同于其他群体。 压力 压力强调了相互依赖的重要性，并且可以使团队得到巩固。 大家都知道，海绵在通常情况下总是呈极度扩张状态，占有 最大的空间，但当我们用手指或其他重物挤压海绵时，它就 会收缩成团。人也是这样，在可能的情况下，都要拥有自己 最大的 “势力范围 ”，与他人保持一定的距离，并且有时候还 往往因为一些矛盾与他人产生对立。但当出现困难，危及到 群体共同的利益或生存发展时，人们就会像海绵一样抱成一 团，以共同应对挑战。 五 . 建立团队凝聚力有六个因素 规模 小型团队往往比大型团队更具凝聚力，因为这可以使成 员之间进行更多的相互交往。如果团队成员多于 12人， 他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许 多障碍，也很难在讨论问题时达成一致，甚至形成一些 小帮派。一般说来，如果团队成员很多，就难以形成凝 聚力、忠诚感和相互信赖感。所以，要塑造富有成效的 团队，一般应该把成员人数控制在 12人之内。在我们公 司，标准销售团队的规模是 人（含项目经理）。 激励 以团队为基础进行绩效评估、利润分享、激励等，可以 在成员之间产生一种以团队为核心的合作观念。 五 . 建立团队凝聚力有六个因素 团队主管是决定团队能否取得成功的一个 主 因素。一支 团队如果没有领导，就可能容易失去方向，并容易偏离 自己的主要目标。 一个冷漠无情、愤世嫉俗，或在人际关系方面充满敌意 的领导，不可能统帅一支积极、目标长远的团队的能力 。一个 没有主见或者 专制、独断的领导也是如此。 团队主管的作用主要是为团队提供方便，争取团队能够 得到所需资源，与团队及公司其他部门协调。 团队主管的权力包括奖励权、强制权、支配权、授予权 等。但授予权的概念是团队工作的核心。授予权是成功 地委派任务的关键。授予权的实质就是在一定的领域内 让员工真正地负起责任，并作出实际有效的决定。 六 . 团队 领导原则 一位优秀的团队领导至少要做好六件事 1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除 障碍 5.为团队中的其他成员创造机会 6.做实际工作 六 . 团队 领导原则 在实际工作中，团队主管经常要面对的，可能就是 基层 人员需 主管协助解决的困难和问题。 面对困难和问题，首先我们要有的态度是，没有问题是不能解 决的。 那什么叫做困难？困难和问题有什么不同？ 困难有三种情况，第一是料想不到，忽然出现了没有预料的问 题，因此要去解决。 第二是承受不起，比如忽然要拿出多少钱，超出你原先的能力 范围。 第三是解决不了，当问题是料想不到、承受不起、解决不了的 时候，这才是困难。 有了困难以后，如何去解决克服呢？ 克服困难的步骤是：到现场、找出症结、专注、敢于承担责任 六 . 团队 领导原则 到现场 困难发生的时候，第一就是要到现场去，很多时候，听到的反映都是经过 或故意的歪曲，或无意的误解，会让你对事情的判断产生误差。那么，到 现场采集第一手资料就非常重要。 而且，到现场会让销售人员感受的支持 和关怀。 找出症结 到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。解决问题时很容易出现使事情更 加复杂的状况，而使问题更加困难，碰到这种情形，是很困扰的，因此重 点在理出问题的症结，才能突破困境。 专注 专注在这段时间，集中精力去解决。专注是处理事情的必要条件，解决困 难更需如此，不要被多余的情绪所困扰，才能快速解决困难 。 敢于承担责任 认清主管职责，承担一定责任，当遇到问题和困难的时候，从最坏的地方 去想，从最好的地方去做，困难即使无法完全克服，但却可以从失败中获 得成功的转机。 六 . 团队 领导原则 陷阱一：项目经理放弃权力 项目 主管 从团队中退出，有意避免与团队成员交流。他们认为帮助 团队培养自主性的最佳方式就是自己少介入 克服建议： 主管的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题 和决策的能力 ； 主管必须根据团队的成熟度正确使用权力 ； 如果团 队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥 用职权。 陷阱二：计划不连贯 一个团队新建不久或仍处在幼年期，主管便调动工作、提升或履新 ，这些均是该团队走向灭亡的标志。 克服建议： 要确保有一个长期观念和高度的领导连续性 ； 当主管变更时，要确 定新来者是否得到大多数团队成员的认可。 七 .常见的团队陷阱及克服建议 陷阱三：裁员 决定裁员虽可获得短期利益，但它也会毁灭团队所建立的忠诚和使命 感，当不满的员工纷纷寻找新机会时，将导致公司的智力流失。 克服建议： 不要动即以裁员来维持公司利润，要保持员工队伍的基本稳定 ； 在困 难时期成功重组的关键是沟通和对话，交流变革的原因，参与对话， 与直接接受变革影响的人共同研究具体方案 ； 创立高尚的职业道德， 并将其视为一种竞争优势。 陷阱四：责任不明 在这种情况下，一个团队可正常作出决定，但无后续行动。团队成员 由于集体的不负责而受到挫折。当行动完成得不好或犯了错误时，无 人承担责任。谁应对某一项工作负责没有明确分工，因此当一项工作 指定由一个团队来负责时，无任何人行动。 克服建议： 每当作出一个决定或采取行动时，要确定团队是否明确了某人负责某 项工作，需要多少资源，什么时候完成 ； 在每一次会议的开始要审查 上次分派工作的完成情况，鼓励团队成员负起责任，督促其同事完成 已分派给他的任务。 六 . 团队 领导原则七 .常见的团队陷阱及克服建议 陷阱五：短期目标 胸无全局可导致团队玩弄计谋，作出仅为一己之利的决定。只见树木 不见森林会导致可疑的计划和缺乏理性的决策。 克服建议 确保团队成员对该组织、其目标和结构有一基本认识 ； 在执行一项会 对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，对该决议重新检查，对 来自受影响部门的反馈慎重考虑。 陷阱六：缺少协同工作的习惯 如果一个团队是以一群分散的个人而不是以一个紧密的集体组织进行 活动，那么团队成员们合作干一项目时的合力是很小的。多数人都会 这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。 克服建议 明确定义团队所面临的问题 ； 强调各种观点和意见的相似点，求同存 异 ； 确保有足够的讨论时间 ； 推动团队合作解决问题，发掘新方案， 直致达成一致 。 七 .常见的团队陷阱及克服建议 陷阱七：成员的不同贡献 少数成员为团队中其他人承担责任。那些投入较多时间和作出较 大贡献的成员对贡献较小的团队伙伴日益不满。 克服建议： 在处理困难问题时，要制定出团队成员应遵循的步骤，这有助于 确保把同等地位人的压力转化为积极力量。 七 .常见的团队陷阱及克服建议 八、团队建设的一些基本原则 第一、沟通 沟通说起来简单，实践起来困难。 好的倾听，是关注对方表达的含义，而 不是对方表达的方式，争论的焦点在于 观点的内容，而不是对方如何的用词， 坚持的原则重在观点的意义，而不是自 己的面子，甚至变成教导对方如何使用 中文。 第二、制定游戏规则 团队是集体，当然应该有游戏规则， 这可以帮助团队成员很好的界定自己应该 如何的表现，团队的利益要高于个体的利 益。这点也是很不容易让人接受的一点。 所以作为团队的领袖 , 掌握好团队和个体 的平衡，需要的是大智慧。规则制定是为 了明确团队中每个成员的角色，每个人都 做自己最擅长的工作。 八、团队建设的一些基本原则 第三、尊重 尊重是一种认可，尊重包括批评和自我 批评，但是团队中最容易发生的一个陷阱， 却是对领袖的个人崇拜。我们中国一直是个 喜欢偶像的国度，没有偶像，都要创造出偶 像。 因为每人的经验和阅历的不同，各自的 偶像当然就不一样，于是团队中很容易形成 不同的派别和小团体，这不是说不许每个人 保持各自的喜好，而是不让自己的感觉蒙蔽 你的双眼。尊重和偶像的建立是无缘的。 团队需要尊重，不需要偶像。 八、团队建设的一些基本原则 第四、独立思考和学习 团队提供了很多机会给每个个 体，保持独立思考和学习是非常重 要的，一个有效的团队，至少包含 着这样一个元素：个体和团队共同 成长，共同分享。 八、团队建设的一些基本原则 九 . 唐僧与刘备的团队差异 刘备的团队是家族化管理， 靠情感维系，情大于法，并且不 重视管理梯队的培养。 刘备团队几项致命的失误 （或问题）如下： 1华容道关羽徇私放走曹操 事前诸葛亮已有预见，可刘 备任人唯亲，而且事后关羽未受 任何惩罚。 九 . 唐僧与刘备的团队差异 2庞统阵亡 直接原因是缺乏团队精神， 个人英雄主义。 九 . 唐僧与刘备的团队差异 3关羽大意失荆州 严重的个人英雄主义，没有 严格贯彻组织的战略方针（联吴 抗曹）。 九 . 唐僧与刘