企业成本控制策略

本讲主要介绍：本讲主要介绍： 1、成本费用控制应建立的理念、成本费用控制应建立的理念 2、成本费用的范围、成本费用的范围 3、成本费用控制的要求、成本费用控制的要求 4. 成本费用控制的关键点成本费用控制的关键点 5、 成本控制的策略成本控制的策略 开篇案例： “ 一掷千金一掷千金 ” 忽视成本控制忽视成本控制 风雨爱多风雨爱多 03年年 6月，一心想成为中国的松下幸之助的青年月，一心想成为中国的松下幸之助的青年 才俊胡志标被判入狱才俊胡志标被判入狱 20年，泪撒爱多。年，泪撒爱多。 “ 爱多爱多 ” 于于 95年在广东创建，年在广东创建， 96年攻下上海市场年攻下上海市场 11月月 “ 爱多爱多 VCD，好功夫，好功夫 ” 的广告走进央视，花的广告走进央视，花 8200万万 元争得元争得 5秒钟的播放权。秒钟的播放权。 97年销售额从年销售额从 2亿骤增到亿骤增到 16亿亿 ，年底荷兰飞利浦公司以，年底荷兰飞利浦公司以 “ 私人飞机加红地毯私人飞机加红地毯 ” 的规的规 格接待了他。格接待了他。 98年为打垮新科推出年为打垮新科推出 “ 买买 1000送送 700礼品礼品 ” 半年耗掉半年耗掉 1.5亿元。亿元。 99年高调举行豪华婚礼，同年占年高调举行豪华婚礼，同年占 有有 45%股份的合伙人陈天南要求退股，霎时供销商、传股份的合伙人陈天南要求退股，霎时供销商、传 媒一起发难，爱多没落。媒一起发难，爱多没落。 失败的原因分析：失败的原因分析： 1、 “三化三化 ”：成本意识淡化，成本管理弱化，：成本意识淡化，成本管理弱化， 成本行为软化。成本行为软化。 1）战略上的失误：）战略上的失误： 2.1亿投得第二次标王，亿投得第二次标王， “ 阳光阳光 B计划的降价计划的降价 ”“阳光阳光 C计划计划 ”的材料囤积策的材料囤积策 略略 2）采购系统混乱：采购行为非常随意，既无）采购系统混乱：采购行为非常随意，既无 经济批量也无购料需求计划，经济批量也无购料需求计划， 2亿多的零部件亿多的零部件 组装不出组装不出 1台台 VCD 3）成本控制观念差：浪费、回扣现象惊人）成本控制观念差：浪费、回扣现象惊人 走出误区：走出误区： 1、强化成本意识、强化成本意识 2、明确成本控制目标、明确成本控制目标 3、实施重点控制、实施重点控制 4、成本控制创新、成本控制创新 一、建立现代成本费用控制理念 1、成本 效益均衡理念 成本费用的额度应与产生的效益相配比 ，如投资收益与筹资成本的配比；经营成本 与经营收益的配比。 例：娃哈哈 2、全过程成本费用控制理念 上游成本控制： 研发与设计阶段 运用价值工程 和质量成本控制生产经营成本 料、工、费消耗 运用定额预算和作 业成本法 下游成本控制： 销售和客户的服务成本 结合理财目 标控制销售和管理费用。 3、建立全员成本费用控制理念 成本费用控制需要建立责任中心，指标分 解，全员参与。 案例： 1）戴尔要求每个员工有这样的观念：控制费 用和控制质量一样，从商业活动的最上游开始并贯穿 整个过程。 2）美菱模式 “ 人人参与 ” 成本，个个追求效益 4、建立大成本费用理念 成本费用的概念是广泛的，除一般的成本费用外，还 要考虑机会成本、拮据成本、税收成本等 美国，人人都知道最好的律师是昂贵的，实际次等的 律师更昂贵。 沃尔玛是世界成本控制的优秀典范： 1）提倡节约杜绝浪费，降低行政费及销售费 没有高档家具，坐普通商务车、经济舱，住中档旅馆 ，吃小餐馆 2）严防盗窃，减少损耗 从 “ 跑冒滴漏 ” 抓起，制止徇私舞弊 3）利用信息化系统提高运营效率 总部可在一小时内对全球 4000多家分店各种商 品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍 商品从发出订单到接货并摆上货架只需 36小时。 4）提高毛利率和降低售货成本 全球采购、直接向工厂采购 5）降低固定资产折旧费 二、成本控制的范围 （一）按流程对成本分类 (价值链成本 ) 1、市场需求分析成本 2、研发成本 3、产品设计成本 4、材料采购成本 5、生产成本 6、质量检验成本 7、销售成本 8、售后服务成本 按经济活动可能涉及行为对成本分类 1、制造成本 2、期间成本 3、资本成本 4、信用成本 5、机会成本 6、质量成本 7、投资成本 7、作业成本 美 查尔斯 T亨格瑞 “不同目的下有不同成本 ” 1、产品订价与重要产品成本。 2、政府协议补偿的产品成本。 3、对外财务报告的产品成本。（构成图如下页） 产品定价与重要产品的产品成本 政府协议中补偿的产品成本 对外财务报告 的产品成本 研究与开 发成本 设计成本 生产成本 配料成本 配送成本 顾客服务 成本 图 1 作业成本 （二）成本控制范围 1、全流程成本控制：市场需求分析、研究与 开发、产品设计、材料采购、生产、质量 检验、销售、售后服务等的成本，又叫价 值链成本。 2、全面成本控制 筹资、投资、收益分配中的成本控制 制造成本、期间成本 战略 成本管理 项目 成本管理 作业 成本管理 作业 成本法 虚拟 利润中心 质量 成本管理 目标 成本法 标准 成本法 成本管理 成 本 控 制 与 管 理 三、成本控制的要求 1、成本效益原则。 2、差别控制，因地制宜原则。 3、全面控制原则 4、管理层推动原则 5、落实成本控制的责任 四、成本费用控制的关键点 1、推行战略成本管理，关注成本生命周、推行战略成本管理，关注成本生命周 期期 从研制、设计、制造、流通、使用到报废 为止的整个过程。 上游成本、营业成本、下游成本上游成本、营业成本、下游成本 2、关注成本产生的动因，进行分项、分、关注成本产生的动因，进行分项、分 责任中心控制责任中心控制 （ 1）存货成本控制）存货成本控制 采购、生产和保管中的成本控制采购、生产和保管中的成本控制 1）职责分离：）职责分离： 2）实行采购管理报告制度：）实行采购管理报告制度： 制订最佳经济批量模型，推行适时制订最佳经济批量模型，推行适时 制、零存货管理制、零存货管理 3）实行存货储存管理报告制度）实行存货储存管理报告制度 注意审计风险和纳税风险注意审计风险和纳税风险 （ 2）主营业务成本分析）主营业务成本分析 主营业务主营业务 成本构成成本构成 说明说明 成本计划完成情况分析成本计划完成情况分析 分析影响成本计划完成情况的因素分析影响成本计划完成情况的因素 运用价值工程原理对成本分析运用价值工程原理对成本分析 成本发展趋势分析成本发展趋势分析 （ 3）管理费用控制）管理费用控制 项目构成：项目构成： 发展性费用发展性费用 防护性费用防护性费用 不良性费用不良性费用 管理性费用管理性费用 审计风险和纳税调整：劳务费、招待费等审计风险和纳税调整：劳务费、招待费等 （ 3）销售费用控制）销售费用控制 销售费用结构分析：销售费用结构分析： 与业务量有直接关系的费用与业务量有直接关系的费用 与业务量无直接关系的费用与业务量无直接关系的费用 支出在当期，受益在未来的费用支出在当期，受益在未来的费用 谋求新的营销之道 网络营销 博客营销 直邮营销 EMAIL营销 日本首富瞄上淘宝 “网购车 ” （ 4）财务费用控制）财务费用控制 财务费用结构分析：财务费用结构分析： 控制要点：控制要点： （ 5）信用成本控制）信用成本控制 1）基础控制制度）基础控制制度 均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费均衡赊销带来的利益和增加的机会成本、收帐费 用、坏帐损失制定信用政策，并严格执行信用政策。用、坏帐损失制定信用政策，并严格执行信用政策。 2）实行销售与收款报告制度）实行销售与收款报告制度 3）均衡信用缺失所带来的收益和损失 3、成本费用控制必须注意的问题、成本费用控制必须注意的问题 （ 1）成本费用与现金流量的关系）成本费用与现金流量的关系 （ 2）企业需要补偿的是）企业需要补偿的是 “ 总经营成本总经营成本 ” （ 3）决策要注意的问题：）决策要注意的问题： 沉没成本、机会成本、税收成本沉没成本、机会成本、税收成本 控制的手段：控制的手段： 1、账、钱、物分管，减少财产流失、账、钱、物分管，减少财产流失 2、凭证支付，核准支付、凭证支付，核准支付 （ 1）支付职能与核准职能相分离；）支付职能与核准职能相分离； （ 2）无权核准人员核准的，负责支付的人）无权核准人员核准的，负责支付的人 员应拒绝支付。员应拒绝支付。 3、实物资产必须有专人保管、实物资产必须有专人保管 4、严格凭证管理、严格凭证管理 会计制度规定：实质重于形式会计制度规定：实质重于形式 税法规定：形式重于实质税法规定：形式重于实质 减少财产损失和税收成本减少财产损失和税收成本 5、实行不良资产责任制、实行不良资产责任制 减少沉淀成本减少沉淀成本 6、人员调换必须办理交接手续、人员调换必须办理交接手续 7、进行税务筹划，减少税收成本、进行税务筹划，减少税收成本 误区：纳税意识淡薄，不习税收法规误区：纳税意识淡薄，不习税收法规 一味减轻税负，不识纳税筹划一味减轻税负，不识纳税筹划 解决之道：研究税法，培养纳税意识，提升企解决之道：研究税法，培养纳税意识，提升企 业自身素质，创造成功筹划环境，业自身素质，创造成功筹划环境， 学会筹划技巧，合理利用筹划资源学会筹划技巧，合理利用筹划资源 日常税务管理：采购、费用、营销环节日常税务管理：采购、费用、营销环节 五、成本控制的策略五、成本控制的策略 1、 预算控制策略 加强成本预算编制、执行、分析、考核等环 节的管理，明确预算项目，建立预算标准， 规范预算的编制、审定、下达和执行程序， 及时分析和控制预算差异，采取改进措施， 确保预算执行。 案例：金陵石化 2、质量成本控制策略 据预定的质量成本目标，对实际发生的所有 质量成本，进行指导、限制和监督，及时发 现问题，采取措施，或不断推广先进经验， 以促进产品质量成本不断下降。 包括： 1、预防成本 2、检验成本 3、内部缺陷成本 4、外部缺陷成本 控制策略： 第一，树立质量成本导向的思想 第二，确定质量成本目标 现代质量成本管理以 零缺陷 为目标，倡导全面 质量管理，将不符合质量要求的产品降到零。 强调顾客愿意接受增值的作业并支付相应成本 ，拒绝非增值作业。 产品交付用户前后出现缺陷导致的非增值作业 ，应予以避免。 预防作业可视为增值作业，而一部分的检验作 业如质量审计，是预防作业所必需的，应视为 增值作业，予以保留。 第三，确定产品的设计质量水平 确定质量水平时要求： 要进行经济分析， 要慎重考虑消费者的需要 企业的技术条件 设备能力 工人及技术人员的技术水平 营销能力等等。 第四，确定产品使用寿命周期的最佳质量水平 产品寿命周期总成本分为生产和使用成本 生产成本包括设计、制造、外协等在内，与产 品质量水平成正比； 使用成本包括运转费用、维修费用、停工损失 、折旧费、转卖和更新损失等费用，与产品质 量水平成反比。 制造成本与使用成本之和为最小值时的质量水 平，就是产品使用寿命周期的最佳质量水平。 3、定额成本管理策略 在资源价格一定前提下，通过事先制定单位产品 或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间 费用水平的一种控制方法 关键： 首先，制定标准消耗量。一般有经验估计法、类 推比较法、统计分析法和技术测定法。 其次，通过成本核算，揭示实耗与定额的差 异。 最后，分析差异原因，找出责任者，将差异 及时反馈到责任部门或责任者，以采取有效 措施加以解决。 定额管理与责任制结合，能收到更好的效果 。 4、费用的分级归口管理策略 为调动全员的积极性，必须明确各级组织和 各部门费用管理的权责，建立健全 费用管理 责任制度 。 按其性质和内容层层分解，既分解到各职 能部门，又逐级落实到各级组织。 形成一个上下左右、纵横交错、人人负责 的费用管理体系。 5、推行标准成本控制策略 标准成本的制定属于前馈控制，成本差 异计算与分析属于反馈控制，成本差异的账 务处理是日常核算功能。 标准成本制度实现了对成本前馈控制、反馈 控制及核算功能的有机结合。 6、推行 作业成本法 以作业为间接费用归集对象，通过资源动因 的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通 过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产 品、服务或顾客等对象的分配方法。 作业成本法把成本计算深入到作业层次，为 决策提供的是准确的成本信息，纠正了传统成 本法在成本方面的扭曲。 为提高劳动生产率，降低成本，提高产品质 量，纷纷采用以数控机床、计算机辅助设计（ CAD）、计算机辅助加工（ CAM）、计算机集 成制造（ CIM）等现代装备和手段为主要特征的 计算机一体化制造系统。 系统的主要形式为柔性制造系统（ FMS）和实 时制造（ JIT）。 企业资本 有机 构成迅速提高导致了成本结构 发生了重大变化，表现： 许多人工被机器取代，直接材料成本、直接人 工成本占成本的比例大大下降，而各种间接费 用在成本中的比重日益上升。 作业成本管理（ ABCM）是基于作业成本 法，通过提升顾客价值实现企业价值最大化 的新型集中化管理方法。 ABCM在对作业及作业成本的确认、计量并计 算成本对象（产品