企业战略与核心竞争力--莫少昆

企业战略与核心竞争力 2003年 6月 19日 上海同济大学 莫 少 昆 莫莫 少昆少昆 新加坡华新世纪企业管理研究院院长 新加坡国立大学企业管理学院客座教授 芬兰赫尔辛基大学经济学院 EMBA杰出客座 教授 清华大学经济管理学院 EMBA特聘教授 北京大学光华管理学院 MBA企业战略客座 教授 曾任新加坡某银行分行行长、副总裁，某 集团公司总裁多年 新加坡及中国多家大型集团公司首席顾问 、独立董事，核心专长于企业发展战略研究 与谋定、企业文化与领导力 教学与咨询经验遍及中国、新加坡、澳大 利亚、马来西亚、印度尼西亚、泰国及台湾 、香港等国家和地区。 莫少昆 新加坡华新世纪企业管理研究院 新加坡： BLK13， Lorong8, Toa Payoh, #05-04 Braddell Tech, Spore 319261 北京：朝阳区霄云路 26号鹏润大厦 A座 803 上海：北京东路 666号科技京城西楼 7楼 B座 手机：中国 )新加坡） Email: 王英为 莫少昆教授助理 电话：手机：Email: morris_ 目录： 企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配 结束语 OBJECTIVES 目标 1 ISSUES 目标 2 ISSUES l WHAT l WHY l WHEN l WHERE l WHO l HOW STRATEGY & TACTICS 战略分析八大层面 战略架构和规划制度 战略各造的意图 过去的战略和过去的经验 大环境与大趋势 产业结构分析 竞争定位分析 内部分析 领导人分析 战 略 管 理 的 定 义 战 略 的 定 义 公 司 的 战 略 是 一 个 计 划， 这 个 计 划 能 统 合 公 司 的 目 标， 政 策， 并 且 能 使 公 司 上 下 一 致 地 付 诸 行 动。 A strategy is the pattern or plan that integrates any organizations major goals, policies and actions sequences into a cohesive whole. 战略的定义 q Strategy is a plan （ 是一套计划） q Strategy is a pattern (是一种模式 ) q Strategy is a position (是对局势的一种 评估后采取的相关定位 ) q Strategy is a perspective (是一种看法 ) q Strategy is a concept (是一种想法、概念 、灵感 ) 战略的重要性 企业战略是重要的，因为它有以下特质 : 长 远 的： 方 向 感， 成 长 有 冲 击 力 的： 根 本 上 有 改 变 l high impact - 影 响 面 广， 质 深 综 合 的： 全 体 的，一 致 的 未 来 的： 变 革，难 预 测，能 洞 察 先 机 就 能 抓 住 机 会 与 领 导 者 的 命 运 挂 钩 企业战略的几点反省？ 企业的战略成功吗？ 是？ 否？ 企业的战略有特色吗？（ Uniqueness） l Varieties 提供多样性的产品和服务 l Needs 满足特殊顾客群的需要 l Access 采用特殊途径 /渠道接近客户 企业的战略又做出取舍吗？（ Trade off） 企业的战略和资源匹配吗？ (Fit/Match) 那一些能力、资源和战略匹配？ 战 略 管 理 的 架 构 Vision 远 景 Mission 任 务 Basic Philosophy 指 导 思 想 Objectives 目 标 Policies 政 策 Strategic Analysis 战 略 分 析 Strategy Options 战 略 选 择 Strategy Formulation 战 略 形 成 Strategy Evaluation 战 略 评 估 Strategy Implementation 战 略 执 行 Strategy Control 战 略 控 制 Strategy Options 战 略 选 择 战 略 发 展 方 向 选 择 方 案 12 大 抉 择 - 按 兵 不 动 Do nothing - 退 缩 Withdrawal - 巩 固 Consolidation - 成 长 Growth 成 长 Growth 经 济 规 模 Economy Scale 市 场 渗 透 Market Penetration 产 品 开 发 Product Development 市 场 开 拓 Market Development 水 平 整 合 Horizontal Integration 前 向 整 合 Forward Integration 后 向 整 合 Backward Integration 无 关 联 整 合 Unrelated Diversification 国 际 化 Internationalisation Ansoff产品市场成长方向 前向 后向 平行 整合 后向整合 - 机密文件印刷 - 财务印刷 - 出版 - Direct Marketing - 装订服务 - 盒子印刷 - 电脑 纸 印刷 - 快速印刷 - 软性包装印刷 - 塑料印刷 - 金属印刷 -造 纸 -分色 -打字服 务 -设计 -广告 -印刷原料 - 贸 易 印刷 无 关联 多元化咨询服务 - 房地产 - 食品 - 货仓服务 - 瓦楞纸箱 - 宝利隆 Polyfoam- 包装服务 - 送货服务 - 平行 整 合 前向整合 一 般 化 战 略 选 择 方 案 （竞 争 优 势 基 础 5 个 重 点 低 成 本 差 异 化 专 门 化 高 附 加 价 值 速 度 波特的一般化战术 竞争优势 竞 争 范 围 低成本 差异化 宽广对象 全面成本领导 全面差异化 狭窄对象 低成本专门化 差异性专门化 来源：波特 （ M.E.Porter） （ Competitive Advantage） 美国 Free Press, 1985年 图 3-7 战 略 开 发 方 式 选 择 6 种 方 式 内 部 自 行 开 发 承 包， 委 托 技 术 合 作 特 许 经 营 并 吞， 合 并 联 合 开 发， 企 业 联 盟 目录： 企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配 结束语 5亿 15亿 25亿 35亿 ？ 亿 企业经营业绩企业经营业绩 积极开拓创新积极开拓创新 企企 不不 业业 断断 核核 优优 心心 化化 专专 积积 长长 累累 各各 务务 级级 必必 领领 与与 导导 时时 能能 俱俱 力力 进进 企业核心专长理论的概念与起源 概念 ：企业核心专长（ Core Expertise） 又称核心能力 （ Core Competence） 或核心竞争力（ Core Competitiveness）， 是指企业开发独特产品、发展独特 技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力 为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内 部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争 优势的能力。 起源 ： 1990年，普拉哈拉德和哈默在 哈佛商业评论 （ Harvard Business Review） 上所发表的 “ The Core Competence of the Corporation” 企业核心专长的理论 树干、主枝：核心产品 分枝：业务单元 树叶、花朵 果实：最终产品 树根：核心专长 （提供养份、维系生命、稳固树身 企业核心专长理论的概念与起源 普拉哈拉德提出了 “ 树型 ” 理论解释核心专长： 企业核心专长的理论 企业核心专长构成 构成企业核心专长的 “ 核心 ” 是企业的核心技术能力， 它包括企业的研发能力、产 品和工艺创新能力。 n 要将技术优势转换为企业的 竞争优势，则还需要企业 其 它能力 的辅佐。 n 核心技术能力具有静态和动 态双重特性：企业的核心技 术水平是静态表征存量；而 对核心技术存量的应用和操 作，则是 动态表现。 核心技术核心技术 能力能力 企业核心专长的理论 企业核心专长的特征 途径依赖性和累积性 (pass-reliable and accumulative) 组织结构性 (organic) 粘带性 (adhensive) 暗默性 (indescrible) 价值优越性 (superior) 资源集中性 (concentralative) 异质性 (differential) 难模仿性（ inimitable) 不可交易性 (untransferable) 延伸性 (extensible) 长期性 (long-term) 企业核心专长的理论 企业核心专长建立和培育的四个关键 分析竞争对 手弱点 创造企业 内部环境 集中于专 门领域 挖掘自身 增长潜力 l 集中公司资源从事某一领域 的专业化经营，在这一过程中逐 步形成自己在经营管理、技术、 等诸多方面与同行的差异。 n 寻找自己的潜在能力，真正了解 自己。这是发现和建立公司核心 专长的前提。 n 从竞争对手和市场空缺中寻找机 会，建立自己的比较优势 n 为企业核心专长的建立创造良好 的条件。 企业核心专长是成长在 公司良好的土壤之中的。 企业核心专长的理论 核 心 专 长 的 十 个 发 展 阶 段 辨 别 专 长 培 养 专 长 引 进 专 长 整 合 专 长 深 化 专 长 延 伸 专 长 改 造 专 长 积 累 专 长 发 挥 专 长 保 卫 专 长 目录： 企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配 结束语 案例： 塑造某集团创造竞争优势的八大核 心专长 /能力 资金财务杠杆的能力 资金来源 资金运用 资债比例 优势兼并 资金成本 融资能力 研究开发设计的能力 产品的科技含量 产品组合的多样性 产品组合的合理性 产品开发的速度 产品开发的市场适应性 生产设备的设计、优化和创新 流程的优化、控制和再造 整合营销的能力 传播整合 营销组合整合 横向功能整合 品牌整合 l 企业品牌 l 服务品牌 l 业务品牌 深度营销体系的开拓能力 深度营销理念 l 服务为先 l 密集开发 l 培训到位 营销重心下移 l 加强区域营销中心、县级业务处作用 l 重视农村市场开发 营销组织体系 渠道建设 制度流程 l 营销人员管理制度 l 经销商管理制度 l 客户管理制度 职业化服务营销队伍建设 服务创新竞争优势 服务意识 服务理念 服务体系 服务流程 服务制度 服务监控 精细化服务 整合战略联盟的能力 兼并整合的能力 价值链整合的能力 与银行的合作 争取政府的支持 与科研单位的合作 与教育机构的合作 整合集团内各种资源的能力 人力资源开发和制度创新的能力 职业化经理人团队建设 完善的绩效考核体系 有效的激励体系 企业信息化管理建设 知识管理 学习型组织 企业文化建设 经营理念 企业精神 企业形象 员工形象 公司氛围 目录： 企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配 结束语 战略伙伴 变革推动者 人事管理专家 员工激励者 程序 未来 /战略 现在 /操作 人 重新定位人力资源管理者的角色 战略伙伴 参与战略的制定 辅助战略的执行 人力资源的服务与战略保持一致 组织的诊断 企业文化的提炼 变革推动者 帮助组织的变革 : 确定问题、 建立信任、解决问题、制定行 动计划，解释政策 理解变革的过程及其影响，并 确保其发生 制造氛围和舆论 人事管理专家 开发人力资源管理程序 提供良好、节约的行政人事服务 贯彻有效的人事管理制度，降低人 力资源运行成本 员工激励者 考虑日长工作中员工的问题、担 心和需求 与员工更多的沟通，并鼓励业务 经理与员工的沟通 倾听和回应员工，并为员工提供 必要的资源 发掘员工潜能，提高员工积极性 ，培养员工种程度现在 未来 人程序 重新定位人力资源管理者的角色 战略伙伴 最高管理层： 40% 人力资源部：人力资源部： 20% 各级领导： 20% 专家顾问： 20% 变革推动者 最高管理层： 30% 人力资源部：人力资源部： 20% 各级领导： 25% 专家顾问： 25% 人事管理专家 最高管理层： 10% 人力资源部：人力资源部： 40% 各级领导： 20% 专家顾问： 5% 电脑： 25% 员工激励者 最高管理层： 20% 人力资源部：人力资源部： 20% 各级领导： 50% 专家顾问： 10% 现在 未来 人程序 重新定位人力资源管理者的角色 目录： 企业战略管理概述 企业核心竞争力的理论与实践 实案解析如何提升企业核心竞争力 企业战略与人力资源的匹配 企业战略与绩效考核的匹配 结束语 企业目标的平衡平衡计分卡企业目标的平衡平衡计分卡 是公司最高层对公司远景进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。 是高级经理人领受的集中当前和未来绩效的关键指标构成的一个简短的 工作清单。 公司根据自身的战略目标和竞争需要，通过从四个不同角度一一选择的 数量有限的关键指标，把员工的注意力集中到公司的战略远景上来，使 他们的工作目标与公司的战略目标保持一致，并帮助公司努力实现它。 什么是平衡计分法？什么是平衡计分法？ 平衡计分法认为，公司应从四个角度审视自己 l 顾客角度：客户是如何看待我们公司的？ l 业务流程角度：我们必须在哪些领域中有杰出专长？ l 创新与学习成长角度：我们能否继续提高并创造价值 ？ l 财务角度：我们怎样满足股东？ 什么是平衡计分法什么是平衡计分法 为了使股 东和顾客 满意，我 们的财务 营运表现 如何？ 财务 目标 测评 指标 具体 目标 新举 措 为了使股 东和顾客 满意，我 们必须擅 长于什么 业务流程 ？ 内部业务流程 目标 测评 指标 具体 目标 新举 措 为了实现 远景，我 们怎样保 持改革和 提高的能 力？ 创新与学习发展 目标 测评 指标 具体 目标 新举 措 为了实现 远景，我 们应该怎 样对待客 户？ 顾客 目标 测评 指标 具体 目标 新举 措 远景与远景与 战略战略 平衡计分法的核心内容平衡计分法的核心内容 以顾客为核心 n 顾客所关心的事情有四类： w时间 w质量 w性能和服务 w成本 n 以顾客为基础的测评指标十分重要，但它们必须成 为公司内部做什么才能实现顾客预期的测评指标 。 平衡计分法的核心内容平衡计分法的核心内容 以内部业务流程为核心 l 内部测量指标应当来自对顾客满意度有最大 影响的业务流程： 决策和改进 循环周期 生产率 质量和成本 售后服务 l 公司应当努力确定和测量自己的核心能力 l 公司应当清楚自己必须擅长哪些流程和能力 平衡计分法的核心内容平衡计分法的核心内容 以创新与学习发展为核心 l 公司创新、提高、学习的能力，是与公司的 价值直接联系的： 制度 /管理 /服务的创新能力 新经营模式 /“ 行规 ” /产品标准的创 建能力 技术的领先性 员工生产力 /满意度 /保持率 企业文化 l 创新和学习发展的目的在于加速财务、顾客 、内部业务流程的改进。 平衡计分法的核心内容 以财务为核心以财务为核心 l 财务测量指标显示了公司的战略及其执行是财务测量指标显示了公司的战略及其执行是 否有利于利润的增加：否有利于利润的增加： 盈利盈利 增长增长 股东价值股东价值 l 财务指标把视线集中在过去发生的事情上，财务指标把视线集中在过去发生的事情上， 因为它们不能反映当前进行的创造价值的活动。因为它们不能反映当前进行的创造价值的活动。 l 但如果经营绩效的改进未能带来财务上的成但如果经营绩效的改进未能带来财务上的成 功，就应当重新检查自己的远景和战略的基本设功，就应当重新检查自己的远景和战略的基本设 想。想。 案例一家半导体公司的计分卡 财务视角 目标 生存 成功 繁荣 衡量指标 现金流 各分部的季度销售额 增长率和营业收入 市场份额和股本收益 率的增加 案例一家半导体公司的计分卡（续 ） 客户视角 目标 新产品 供应速度 客户的首选 供应商 客户关系 衡量指标 新产品占销售额的百分比、 专利产品占销售额的比例 准时交货（按照客户定义） 主要客户的购买份额、主要 客户排名 市场份额和股本收益率的增 加 案例一家半导体公司的计分卡（续） 创新和学习视角 目标 技术领导力 制造学习能 力 产品焦点 产品上市时 间 衡量指标 开发下一代产品的时间 产品进入成熟期的时间 占到销售额 80的产品 比例 新产品推介 vs竞争力 案例一家半导体公司的计分卡（续） 流程视角 目标 技术能力 制造上的 长处 设计生产 率 新产品的 推介 衡量指标 竞争力 周期、单位成本、产量 芯片的性能、设计性能 产品推介实际安排与计 划 策略面 n 企业必须能透过绩效管 理的过程和结果，不断 地进行组织学习，以期 透过了解绩效指标与策 略目标间因果关系，达 到改进策略规划和提高 绩效管理的 效率 流程面 n 建立自策略目标由上而 下绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) n 绩效目标的考核和跟踪 机制与流程设计紧密联 系，使绩效成果透明化 ，增加企业对绩效的掌 握度和後续的改善行动 能力 n 整合资源分配流程，如 预算计划、人力规划， 使绩效目标有足够的财 务、人力资源来完成目 标 n 完备奖励机制，并将绩 效成果与奖励挂钩来激 励员工绩效 n 强化组织间沟通，增加 企业上下对绩效目标与 成果的了解，以期增强 向心力并创造更好的绩 效 组织文化面 n 确认与绩效管理有关的 重要技能 n 清晰定义绩效管理的重 要单位及其角色 n 创造企业以绩效为导向 的新文化与行为 信息技术面 n 信息技术必须能有效地 储存，分析，分发绩效 数据，使绩效结果更即 时化与透明化 成功的绩效管理体系要能整合绩效管理的策成功的绩效管理体系要能整合绩效管理的策 略面、流程面、组织文化面和信息技术面略面、流程面、组织文化面和信息技术面 传统以财务指标为主的考核办法存在传统以财务指标为主的考核办法存在 一定的缺点一定的缺点 特点 年度经营计划中纲要性提示若干 非财务性目标规划的指标，但缺 乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指 标的实现情况作为重点，忽略了 非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未 作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不 做深入的分析和调查 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 海运 空运 非贸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记 分卡为核心的绩效管理体系还