企业战略人力资源管理1

以人为本以人为本 企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。 美国著名管理学家 托马斯 彼得斯 企业战略人力资源管理 内内 容容 介介 绍绍 现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核 心的增值资源加以合理的管理与开发，如何有效调动企业员工的积极性与 主动性，已成为包括非人力资源部门在内的各级企业管理者的核心任务和 主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为所有管理 者必须具备的基本管理能力，并且，在近年的管理实践中，企业已逐步意 识到只有在各级管理者和所有员工的积极参与配合下，企业的人力资源管 理工作才能做到位，才能发挥出应有的系统效力。因此，本课程针对企业 职业经理人员，通过大量的管理案例以及讲师多年的咨询实践，深入浅出 ，将国外管理理论与国内企业实际相结合，突出实践性、参与性和互动性 ，促使学员树立人本主义管理思想，掌握现代人力资源管理的先进理念和 方法工具，在企业的实际工作中学以致用，更好地参与到企业人力资源管 理的体系建设中，以增强企业的团队凝聚力和员工满意度。 基础篇 中国企业人力资源管理三大疑惑 促成企业管理的 理念再造 建立系统变革的 组织保障 提升人力资源的 规范管理 领导艺术的感性管理 V 人力资源的理性管理 人事管理 V 人力资源管理 直线部门经理 V 人力资源管理部门 舒尔茨的人力资本理论 l 舒尔茨： 芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者 。 20世纪五十年代提出人力资本理论。 l 人力资本： 是指知识、技能、资历、经验和熟练程 度、健康等的总称，代表人的能力和素质。 l 其显著标志是 ：既是人自身的一部分，同时是一种 资本，是未来收入的源泉。 l 人力资本和物质资本既有 同质性 ，又有 异质性 。 对组织的理解 个人需求 组织目标活性系统 企业富有前途 工作富有挑战 员工富有成就 对人性的基本判断 X理论 l 人的本性是懒惰的； l 缺乏进取心； l 不愿承担责任； l 天生以自我为中心； l 经常采取消极，甚至是 对抗的态度。 Y理论 l 能够进行自我控制； l 能够主动承担责任； l 具有解决各种问题的能 力； l 并非天生就对组织的要 求采取消极或抵抗态度 。 人力资源管理与人事管理 l 管理是通过他人把事情管好； l 人力资源管理实行的是人本化管理 ; l 将人力视为第一资源，更注重对其的开发； l 更具有战略性、整体性和未来性； l 人力资源部门成为组织的生产效益部门。 人力资源管理与人事管理 传统人事管 理角色 成本中心 行政专家 提高人事管理效率 降低企业经 营成本 现代人力资 源管理角色 利润中心 战略伙伴 保证企业战略实施 增强企业的 竞争能力、 增加企业的 利润员工代表 提高员工的满意度 变革推进者 促进企业的变革 人力资源管理四大范畴 要求 素质 报酬 需要 工作 工作 人 人 企业人力资源管理系统 获取： 工作分 析、招聘录用 激励： 绩效考 评、奖金薪酬、 员工激励 开发： 员工教 育培训、职业 生涯发展 整合： 企业文 化、团队建设 人力资源 管理目标 公司战略 基础管理 法律 环境 21世纪人力资源管理策略 l 知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个 人才赢家通吃的时代。 l 员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是 向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务 。 l 在新经济条件下，人力资源管理的重心是对知 识工作者的管理。 21世纪人力资源管理策略 l 在 21世纪，企业与员工的关系出现一种新的模 式 以劳动契约和心理契约为双重纽带的战 略合作伙伴关系。 l 人才流动的速度加快，流动的交易成本与风险 增加。 l 人力资源管理的全球化和信息化。 21世纪人力资源管理策略 l 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务 、支持、创新、学习、合作、授权、赋能将成为 人力资源管理的新准则。 l 人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。 l 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理 重心下移。 加入 WTO与中国企业的人力资源开发 l 加入 WTO， 我国企业面临的三大挑战（全球化 、市场化、知识化），并且这三大挑战最终都 将聚焦于人的素质和人力资本投资上。 l 加入 WTO， 对我国企业而言，不仅仅只是一场 简单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机 制上的竞争。 l 加入 WTO， 我国企业现行的人事、工资制度难 以维系，必须进行改革。 实战篇 创业期 成熟期 时间 企业状态 成长期 企业生命周期企业生命周期 更生期 衰退期 快速成长型企业面临的管理难题快速成长型企业面临的管理难题 管理陷阱 职责界定不清 流程运行不畅 规范执行不力 工作分析 流程优化 机制建设 人力资源管理系统解决方案人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 人力资源管理系统解决方案人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 组织诊断方式 l深度访谈 l问卷调查 维度 要素 维度 要素 战略 战略目标 领导 领导方式 理解认同 决策过程 核心能力 指挥协调 组织体系 组织体制 控制 机构与职位设置 促进变革 职责 决策结果 权限与授权 沟通 沟通渠道 业务流程 反馈 部门协作 管理制度 计划与目标管理 文化 价值理念 规章制度 组织认同 价值评价 工作积极性 薪酬分配 工作氛围 机会分配 创新意识 鼓励学习的措施 发挥专长 冲突容忍度 成长发展 危机意识 对学习的领导 学习氛围 鼓励学习的措施 组 织 诊 断 七 维 度 分 析 法 使用工具 RUC组织诊断调查问卷 RUC组织诊断调查问卷分析报告 某集团组织诊断七维度分析图（ 2001年 10月） 组织机构变革的趋势 l扁平化： 减少中间层次，增大管理幅度，促进信息 的传递与沟通； l小型化： 压缩企业规模，缩小核算单位，构建小巧 玲珑的组织架构； l弹性化： 就是企业为了实现某一目标而把在不同领 域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定 的动态团体之中，协同完成某个项目，这种动态团 队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性； 组织机构变革的趋势 l虚拟化： 大量的劳动力将游离于固定的企业系 统之外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳逐 渐虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛青 睐； l网络化： 主要体现在企业形式集团化、经营方 式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网 络化。 人力资源管理系统解决方案人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 人力资源规划 组织战略目标 人力规划 营销规划 生产规划 财务规划 研发规划 人力资源规划 人力资源规划 是根据组织的战略目标，科 学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与 需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保 持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质 量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 人力资源规划的内容 l 总规划：总目标、总政策、实施步骤和总预算 ； l 各项业务计划：人员补充计划、提升 /降职计划 人员使用计划、教育培训计划 薪资激励计划、劳动关系计划 退休解聘计划等。 三个层次的人力资源规划 制定长期战略 组织的环境与 实力研究 组织使命宗旨 战略、目标 制定中期规划 规划方案所需 的资源 组织策略 新项目开发 制定短期计划 预算 组织与个人的 工作目标 项目计划安排 预测需求 雇员数量 雇员结构 资源净需求 分析问题 需求分析 外部因素分析 内部供给分析 制定行动方案 招聘 提升与调动 组织变革 培训与发展等 企业规划程序 人力资源规划程序 人力资源规划的基本程序 外在环境 经营战略 组织环境 人力资源现状 调查分析 人力资源需求预测 （各级、各类） 人力资源供给预测 （内部、外部） 预测供需 人力资源总规划 各项人力业务计划制定规划 人力资源规划的实 施、评估与反馈实施评估 人力损耗曲线 0 50 100 离职比率 % 时间（年、月、日 ） 人力损耗分析 一、人力损耗指数 人力损耗指数 = 100% 二、人力稳定指数 人力稳定指数 = 100% 在同一年内离职的人数 在某一年内的平均员工人数 现时服务满一年或以上的人数 一年前雇佣的总人数 适应人员流动，思考留人策略 l 应该意识到员工流动最终是由市场而不是本企业决 定的。 l 管理人员应改变传统的 “最大限度降低员工跳槽率 ” 的管理思想方法，而采用新的管理思想，用适当的 方法去影响具体的跳槽对象及其跳槽时间。 l 任何企业都可以划分为以下几类员工：希望能长期 留住的员工、希望能在今后一段时间里留住的员工 、不必尽力留住的员工。 适应人员流动，思考留人策略 管理人员在明确本企业应在多长一段时间内留住 某一类员工之后，就可根据企业对各类员工的需要 与市场对各类员工的需求，对各类员工采用不同的 管理措施，具体有以下几个方面： l报酬 l职位设计 l社交群体 l员工招聘工作 人力资源管理系统解决方案人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 工作分析 工作分析： 是对组织中某个特定工作职（岗）位的 目的、任务、或职责、权力、隶属关系、工作条件 、任职资格等相关信息进行收集和分析，并据此编 制职位说明书或职位操作手册。 l工作描述：确定工作的具体特征； l任职说明：找出工作对任职人员的各种要求。 职位说明书范例 职位说明书范例 职位说明书范例 职位说明书范例 职位说明书范例 职位说明书范例 工作分析的过程 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 发展趋势 反馈信息 准备阶段 准备阶段是工作分析的第一个阶段，主要任务是了解情况，确 定样本，建立关系，组织工作小组，具体的工作如下： l 组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组 ； l 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； l 利用现有文件与资料（如岗位责任制、工作日记等）对工作的主 要任务、主要责任、工作流程进行分析总结； l 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度； l 提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题 ，或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。 调查阶段 调查阶段是工作分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作 过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的 调查，具体工作如下： l 编制各种调查问卷和调查提纲； l 到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件 ，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境和社 会环境； l 对主管人员、在职人员广泛进行调查问卷，并与主管人员 、 “典型 ”员工进行面谈，收集有关信息，做好面谈记录； 分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作 人员特征的调查结果进行深入全面的总结分析。具 体工作如下： l 仔细审核、整理获得的各种信息； l 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成 分； l 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。 完成阶段 完成阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制 “工作说 明书 ”。具体工作如下： l 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟 “工作说明书 ” l 将草拟的 “工作说明书 ”与实际工作对比； l 根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究； l 修正 “工作说明书 ”； l 形成最终 “工作说明书 ”，并应用于实际工作，同时注意收 集应用的反馈信息，不断进行完善和修改。 人力资源管理系统解决方案人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 员工招聘 l 确保组织发展所必需的高质量人力资源； l 弥补组织内人力资源供给不足； l 为组织注入新的管理思想； l 个人发展目标和组织目标的统一； l 扩大组织的知名度； l 有利于劳动力的合理流动。 员工招聘程序 人力净需求 工作分析 招聘计划 计划审批 发布招聘信息 应聘者申请 招募 预审发面试通知面试考试体检、资料核实甄选 选拔 安排 试用 正式录用 录用 评估 评估 一、人员招募 l 招聘计划的制定与审批 l 招聘信息的发布：范围、时间、层次性 l 应聘者提出申请 内部招募 l 提升 l 工作调换 l 工作轮换 l 内部人员重新聘用 内部招募的优点 l 为组织内部员工提供发展的机会； l 为组织节约了大量的招聘费用； l 简化了招聘程序，为组织节约了时间，省去了 许多不必要的培训项目； l 减少了组织因职位空缺而造成的间接损失； l 由于对内部员工有较为充分的了解，使得被选 择的人员更加可靠，提高了招募的质量。 外部招募 l 广告 l 学校 l 猎头 l 网络 l 招聘会等 二、人员选拔 l 资格审查与初选 l 面试 l 人才测评 l 体检、资料核实 l 人员甄选 面试的组织形式 l 结构型面试 l 非结构型面试 l 压力面试 l 行为描述面试（ BD面试） 人才测评 l 心理测试：职业能力倾向性测试 个性测试 价值观测试 职业兴趣测试 情商测试 l 智能测试：智力测试 技能测试 专业知识测试 气质类型 适合的职业 胆汁质（兴奋型） 导游员、推销员、节目主持人、新闻记者、 外事接待员、消防员、采购员等 多血质（活泼型） 管理工作、服务工作、驾驶员、律师、警察 、保安人员、行政人员、宣传工作者等 粘液质（安静型） 医生、法官、管理人员、会计、出纳、播音员、秘书、统计员、档案管理员、打字员等 抑郁质（抑制型） 检验员、化验员、保管员、校对员、机要秘 书、实验员、研究员等 确认员工的做人个性 人员甄选 l 人员甄选标准 l 人员甄选的决策模式 单一预测决策模式 复合预测决策模式 单一预测决策模式 单一预测决策模式： 从多个应聘者中为某一职位 或某类性质相似的职位甄选一个或若干个任职者 的决策模式。 应聘者甲 应聘者乙 应聘者丙 职位 年龄 资历 学历 政治思想 水平 组织领导能 力 事业心 健康 家庭 综合得分 甲 44 在职副 科长 4 年 高中 稳重老练 ，善于抓 思想政治 工作 对有关业务 较熟悉，分 析、判断、 组织能力强 兢兢业业 ，但谨小 慎微，魄 力不大 每天坚持 工作 8小 时 良好、无 后顾之忧 得分 0.5 0.9 0.8 1 1 0.8 0.8 1 乙 35 在职副 科长 1 年 大专 热情高 ,但 不善于抓 思想政治 工作 对基层情况 较了解 ,接 受力强 ,有 创新精神 事业心强 , 立志作贡 献 ,有魄力 每天坚持 工作 12小 时 家庭负担 较重 得分 1 0.7 0.9 0.8 0.8 1 1 0.4 权 重 W1 1 1 1 1 1 1 1 1 6.8 6.6 W2 0.5 1 0.5 1 0.8 0.8 0.7 0.3 4.85 4.71 W3 1 0.5 0.9 0.8 1 0.8 0.7 0.3 4.97 5.22 示例 复合预测决策模式 复合预测决策模式： 在一次招聘中分别测定众多求 职者 ,并把他们安排到多种不同性质的职位上去。 应聘者乙 应聘者丁 应聘者戊 职位 应聘者甲 应聘者丙 职位 职位 应聘者 职位 A B C D E F G H I J 1 0.9 0.7 0.4 0.4 0.3 0.3 0.8 0.5 0.4 0.2 2 0.7 0.5 0.5 0.5 0.5 0.4 0.7 0.4 0.5 0.1 3 0.8 0.4 0.7 0.6 0.1 0.5 0.6 0.6 0.2 0.3 4 0.6 0.4 0.5 0.3 0.4 0.4 0.7 0.4 0.1 0.1 5 0.7 0.9 0.5 0.2 0.4 0.4 0.3 0.3 0.2 0.1 示例 10位应聘者在 5种职位上的综合能力倾向性得分表 已知职位 1、 2、 3、 4、 5所需的最低能力倾向性分数分 别为： 0.7、 0.5、 0.5、 0.6、 0.7，要从这 10人中选出 5人 来担任不同的职位。 三、人员录用 l 试用合同 l 员工的安排与试用 l 正式录用 人员录用原则 l 因事择人，知事识人 l 任人唯贤，知人善用 l 用人不疑，疑人不用 l 严爱相济，指导帮助 四、招聘结果的成效评估 1、成本效益评估 l 招聘成本：招聘总成本、招聘单位成本 l 成本效用评估：录用人数 /招聘总成本 2、录用人员数量评估 l 录用比：录用人数 /应聘人数 100% l 招聘完成比：录用人数 /计划招聘人数 100% l 应聘比：应聘人数 /计划招聘人数 100% 3、录用人员质量评估 人力资源管理系统解决方案人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 员工培训的目的 l育道德 l建观点 l传知识 l培能力 诊原因 培养解决问题的能力 找问题 列主次 作权衡 出对策 定决策 付实施 三维学习立方体模型 自主 交往 实践 F C E D G B H A 培训的具体方法 l案例教学法 l亲验性练习法 结构式练习 角色扮演 心理测试 人力资源培训（ HRT） 系统模型 需求确定 目标设置 计划拟定 活动进行 总结评价 情况分析： 组织 工作 个人 人力资源管理系统解决方案人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 激励的形式 l 外在报酬：是指员工因受雇佣而获得的各种形 式的收入，包括薪酬、奖金、福利、津贴、股 票期权及以各种间接货币形式支付的福利等。 l 内在报酬：是指由于员工自己努力工作而受到 晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的 荣誉感、成就感、责任感。薪酬制度概述 薪酬的实质 薪酬： 对个人贡献的回报而得到的各种类型的酬 劳，这种贡献包括他们实现的绩效、付出的努力 、时间、学识、技能、经验与创造。薪酬实质上 是一种公平的交换或交易，同时是一个员工工作 与责任的象征。由以下三部分组成： l工资 l奖励 l福利 薪酬制度概述 合理的薪酬制度 l公平性 l竞争性 l激励性 l经济性 l合法性薪酬制度概述 个人经济报酬的主要决定因素 工作定价 个人经 济补偿 组织 报酬政策 支付能力 工作 工作分析 工作评价 员工 依工作表现支付 依工作技能支付 资历 经验 潜力 组织成员 人力资本 /资金资本 劳动力市场 报酬调查 生活费用 工会 地区与行业特点 经济 法规薪酬制度概述 薪酬制度的类型 l 自然人工资体系 l 职位工资体系 l 绩效工资体系（奖金） l 结构工资体系 3P+M 薪酬制度概述 自然人工资体系 l 自然人工资体系是根据劳动者的潜在劳动，即 劳动者自身能力高低支付工资的薪酬制度。年 功序列工资制是其中的一种。 l 劳动者的潜在劳动包括的内容有： 职工的文化程度 劳动者的专业知识和专业技能水平 劳动者的工作经历和经验 自然人工资体系 职位工资体系 l 职位工资是指以岗位 劳动责任、劳动强度、劳动 条件等评价要素确定的职位级别作为工资报酬的 根据，工资多少以职位为转移，职位成为发放工 资标准的一种工资支付制度。 l 它的主要的特点是对岗不对人，职位工资的比重 应该占到整个工资收入的 60%以上。 l 实行职位工资，要进行科学的职位分类和职位评 价，在此基础上确定职位工资标准和工资差距。 职位工资体系 职位工资设计程序 制定企业的付 酬原则与策略 职位设计与 工作分析 职位评价 工资结构 设计 拟写企业文化 及策略等文件 组织结构设计 编写职务说明 确定付酬因素 选择评价方法 确定和绘出工 资结构线 工资状况调查 及数据收集 工资分级与定薪 工资制度的执行、 控制与调整 地区及行业调查 工资范围及数值 的确定 竞争力与成本控制 生产指数调整等 职位工资体系 职位评价方法 比较的基础 比较的范围 综合整体比较 （定性式） 因素分解比较法 （定量式） 职位对职位 排序定级法 因素比较法 职位对预设标尺 标尺套级法 标尺评分法 工资职位评价方法间的比较 职位工资体系 排序定级法（排级法） 排级法： 通常以工作说明作基础，把全企业 的所有职位逐一配对比较，按各职位对企业 相对价值或重要性，排出顺序以确定职位的 高低。 职位工资体系 标尺套级法（套级法） 套级法： 预先制定一套供参照用的等级标准 （即所谓 “标尺 ”）再将各待定级的职位与之 比照（即所谓 “套级 ”）从而确定该职位的相 应级别。 示例 职位工资体系 等级 职位说明 1级 从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一 些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规划及严密检 查与指导下进行的。 2级 从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理。 3级 主管三名或更多从事 1级或 2级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算。 文秘类职位分级标准 职位工资体系 标尺评分法（评分法） 评分法： 与套级法不同之处在于，不是对各待评 职位作总体评价，而是找出这些职位中共同包含 的 “付酬因素 ”（或成分、要素），即与履行指派 的职责有关，因而企业认为应当并愿意为之支付 报酬的因素，这些因素反映了企业对职位占有者 的要求。 示例 职位工资体系 付酬因素 1级 2级 3级 4级 5级 一、所需技能 1. 职位专业知识 2. 专业工作经验 3. 主动性与独创性 14 22 14 28 44 28 42 66 42 56 88 56 70 110 70 二、所付努力 4. 体力上的要求 5. 智力上的要求 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 三、所负责任 6. 对设备 7. 对材料或产品 8. 对别人的安全 9. 对别人的工作 5 5 5 5 10 10 10 10 15 15 15 15 20 20 20 20 25 25 25 25 四、工作条件 10. 工作环境 11. 危险性 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 付酬因素等级划分范例 职位工资体系 专业工作经验 本因素测度的是以特定专业知识从事给定职位的时间 长度，这个时间是取得和培养出有效从事此职位必需的技 能所要求的。在需要事先的工作经验时，无论在本企业或 其他企业里从事相关工作的时间，也应视做对胜任本职位 所需的总体经验的贡献和补充。 1级： 3个月或以下 4级： 3年以下至 5年 2级： 3个月以上至 1年 5级： 5年以上 3级： 1年以上至 3年 范例 职位工资体系 评分数 工资率转换表举例 范例 工资职级 1 2 3 4 5 6 7 8 分数范围 101 150 151 200 201 250 251 300 301 350 351 400 401 450 451 500 月薪（元） 160 210 200 250 240 290 280 330 320 370 360 410 400 450 440 490 职位工资体系 因素比较法 因素比较法： 与评分法不同的是，无需预先开发 出一个 “评比标尺 ”，而是先在本企业中找出若干 有代表性的关键职位作职位评价时的参照物。通 常包括以下六个环节： l选择付酬因素 l确定关键职位 l依次按所选各付酬因素，将各关键职位从相对最 高到最低，排出顺序 l为各关键职位按各付酬因素分配薪酬值 l比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序 l对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价 职位工资体系 因素工资比较表范例 月薪 技能 智力 体力 责任 工作条件 148 140 132 124 116 108 100 92 84 76 68 60 52 44 32 模 修 装 叉 运 模 修 叉 装 运 运 装 模 修 叉 模 装 修叉 运 运 叉 修 装 模 钻 钻 钻 钻 钻 职位工资体系 工资结构设计 a b 职位评价分数 实付工资 1.单线 d 职位评价分数 实付工资 2.折线 c 典型工资结构线 职位工资体系 工资结构设计用途 l开发出企业的工资系统； l用来检查已有工资制度的合理性，供作 改进的依据。 职位工资体系 工资分级方法 职位评价分数 实付工资 100 200 300 400 500 1000 850 700 550 400 1 2 3 4 5 工资等级 职位评价分数 实付工资 100 200 300 400 500 1000 850 700 550 400 1 2 3 4 5 工资等级职位工资体系 绩效工资体系（奖金） l 绩效工资是以实际的最终劳动成果确定员工薪酬 的工资制度，工资支付的根据或主要根据是工作 成绩和劳动效率。佣金制和计件工资就是绩效工 资的典型形式。 l 在实践过程中，绩效的衡量往往通过员工的绩效 考核，根据员工考核的结果而增发的奖励性工资 。绩效工资体系 奖金的支付方式 l现金支付 l延迟支付 l混合支付 l股票奖励 绩效工资体系 员工福利制度 福利类型 占总劳动成本 % 退休金与各类保险费 12.1 有资事假病假及其他休假 9.5 社会保险失业补助及其他法定福利 9.0 午间休息，上洗手间等付薪的停工时间 3.5 其他金钱性与服务性福利 2.5 小计 36.6 员工福利制度 福利制度的作用 l能吸引和保持住人才。 l对企业生产率提高与运营成本的降低， 都有着间接而巨大的积极作用。 员工福利制度 员工福利类型 经济性福利 额外金钱性收入 超时酬金 住房性福利 交通性福利 教育培训性福利 饮食性福利 医疗保健福利 意外补偿金 离退休福利 带薪节假 文体旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利 非经济性福利 咨询性服务 保护性服务 工作环境保障 中国特殊国情确定的 某些福利 员工福利制度 人力资源管理系统解决方案人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 权然后知轻重 度然后知长短 物皆然 心为甚 孟子 绩效管理概述 组织需要绩效管理 资金、人员、技术、信息支持 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 个人的绩效 团队的绩效 组织的绩效 绩效管理概述 绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 人员招聘选拔 绩效指标的形成 绩效管理 组织体系 职位评估 薪酬体系 培训与开发 目标管理 工作分析 绩效管理概述 绩效考评 价值评价体系 绩效管理 l 是一个过程，而不是一个简单的行为。 l 是有时效性的。 l 是有层次性和针对性的。 l 是有指向性的。 l 不是孤立的事件。 绩效管理概述 有效的绩效管理体系 l 有效的绩效管理应该是有 效率 （ Efficiency） 的。 l 有效的绩效管理应该是有 效益 （ Effectiveness） 的。 绩效管理概述 关键绩效指标（ KPI） 考虑到绩效评估的效率，往往会将绩效指标集 中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，这就 是关键绩效指标。 l 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定 量化或行为化的标准体系。 l 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指 标。 l 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人 员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方 面的沟通。 绩效指标设定 设定关键绩效指标的程序一 第一步：确定工作产出 l 确定工作产出的基本原则 增值产出的原则 客户导向的原则 结果优先的原则 设定权重的原则 l 制订客户关系示意图 绩效指标设定 秘书 经理 业务人员 财务部 秘书职位的客户关系示意图 起草日常信件、通知等 录入、打印文件 收发传真、信件 接待来访客人 提供相关财务数 据和票据 差旅安排 会议后勤 其他日常服务 绩效指标设定 设定关键绩效指标的程序二 第二步：建立评估指标 l 确定评估指标的基本原则（ SMART） Specific 具体的 Measurable 可度量的 Attainable 可实现的 Realistic 现实的 Time-bound 有时限的 l 关键绩效指标的类型 绩效指标设定 关键绩效指标的类型 指标类型 举例 证据来源 数量 产量 业绩记录 销售量 财务数据 利润 质量 破损率 生产记录 独特性 上级评估 准确性 客户评估 成本 单位产品的成本 财务数据 投资回报率 时限 及时性 上级评估 到市场时间 客户评估 供货周期 绩效指标设定 设定关键绩效指标的程序三 第三步：设定评估标准 指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量 或评估 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么 样的水平绩效指标设定 业绩考评标准 诸多工作要素得到 良好贯彻 的状况（卓越标准） 示例 诸多工作要素达到可以接受的状况（基本标准） 绩效指标设定 某电器厂 2000年前六个月产品质量不良率的事实 ： l 按照一周的时间来计算不良率，良好的状况是不良率为 1%，一共有两周达到这个标准。 l 在前六个月中，只有一周的单周不良率最高为 9%。 l 除了上述三周以外，其他各周的不良率在 2% 8%之间， 其中， 2%有三次， 8%有两次。 l 根据过去六个月的不良率统计，单周不良率的平均值为 5%。 l 2% 3%设为最优。 绩效指标设定 有效的业绩考评标准 l业绩标准是基于工作而不是工作者。 l业绩标准是可以达到的。 l业绩标准是应该得到大家认可的。 l业绩标准应当是经过同意而制定的。 l业绩标准是可以改变的。 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 等级 分值 优 良 中 差 3 2.4 3.0 1.6 2.3 0.8 1.5 0 0.7 4 3.1 4.0 2.1 3.0 1.1 2.0 0 1.0 6 4.8 6.0 3.6 4.7 2.3 3.5 0 2.2 7 5.7 7.0 4.6 5.6 3.5 4.5 0 3.4 10 7.6 10 5.1 7.5 2.6 5.0 0 2.5 分段式标准 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 考核要项 考核标准 计分 指挥协调能力 能指挥协调员工 50 能指挥协调项目 +20 能指挥协调系统 +30 评语式标准 1.积分评语标准 累计积分评语标准 等分积分评语标准 考核要项 分值 考核标准 用人能力 4 A掌握本部门分类人员的长处 ,合理安排 ,得 1分 ; B能够注意培养人才 ,得 1分 ; C能够识别人才 ,有选拔下属员工的先例 ,得 1分 ; D能够用人 ,正副领导之间相互尊重 ,共事较好 ,得 1分。 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 考核内容 考核要项 考核标准 能力 责任性 坚持以责任为中心，热爱本职工作，不拖拉，不相互扯皮推卸责任。 敏感性 主动准确吸收利用先进经验，对事务反应敏捷。 处事能力 办事讲速度，充分利用时间，处事既有原则又不乏灵活。 评语式标准 2.期望评语标准 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 内容 考核要项 考核标准 能力 信息沟通 能力 信息沟通的方向常常是： 下级接受信息的态度： 向上传递信息的准确性： 量表式标准 向下 多数向下 有上有下 上下左右 报有怀疑 可能怀疑 小心翼翼 乐于接受 一贯不准确 时常不准确 一般准确 几乎总是准确 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 考核要项 个人素质 考核要点 擅长 交际 责任感 强 纪律性 强 劳动热情 高 学习热情 高 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 孤独 弱 弱 低 低 对比式标准 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 行为特征标准 l5 营业员了解到附近的商场也卖完了，就再通过业务部 门同百货公司联系了解什么时候，什么商店有货，然后 再告诉客户。 l4 营业员打电话到附近商场，了解一下是否有货，然后 告诉顾客。 l3 营业员说，我们商场卖完了，你到附近的商场去看看 ，或许有。 l2 营业员说，刚卖完，您过几天再来看看。 l1 营业员说，卖完了，说完就走了。 l0 营业员不理睬顾客，不耐烦地走开了。 绩效指标设定 常用的绩效考评标准 目标管理标准 l在不增加成本的前提下，保持生产差错率不高于 3%。 l在不增加成本的前提下，提高每个组员（包括本 人）的平均产量，一季度末之前至少提高 10%， 二季度末之前提高到 20%。 l在现有培训费用预算内，完成对本小组至少两名 组员的培训，使他们能够胜任各项主要工作。绩效指标设定 常用的绩效考评标准 被考核职位：行政秘书 A.打字速写 权重 30% 评价等级： 1 2 3 4 5 以每分钟 60个字的速度按照适当的格式准确 地将来自以下各个方面的指令打成文件：口头指 示、录音记录、手写笔记、总经理手写材料、手 写会议纪要；打印通知、会议议程、工作日程等 内部材料；打印商业协会调查；汇总和打印经营 报告和其他各种报告，包括文本和表格；打印从 报刊杂志摘选下来的文章；整理和打印文件、备 忘录、文件副本以及其他依据要求打印的文件。 评语： 工作模拟标准 1：未能达到工作要求 2：基本达到工作要求 3：全部达到工作要求 4：很好地达到工作要求 5：超过了工作要求 绩效指标设定 组织目标分解 工作单元职责 P D C A 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效期间 评估结果使用：员工发展计划、培训、薪酬、人事变动、组织诊断 绩效管理工作 流程图 绩效管理过程 一、绩效计划 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 l 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什 么？ l 达成目标的结果是怎样？ l 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是 什么？ l 从何处获得关于员工工作结果的信息？ l 员工的各项工作目标的权重如何？ 绩效管理过程 （一）绩效计划 绩效计划是一个双向沟通的过程 管理者 下属 o组织整体的目标是什么 o我们业务单元的目标是什 么 o对下属的期望是什么 o对下属工作应制订什么样 的标准 下属 管理者 o自己对工作目标和如何完 成工作的认识 o自己所存在的对工作的疑 惑或不解之处 o自己对工作的计划和打算 o完成工作需要的资源 绩效管理过程 （一）绩效计划 参与和承诺是制订绩效计划的前提 l 员工参与 l 正式承诺 绩效管理过程 （二）绩效实施与管理 绩效实施与管理中的误区 l 绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员 工自己工作的过程。 l 对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作 ，要时刻关注员工的工作过程。 l 认为花费时间做记录是一种浪费。绩效管理过程 （二）绩效实施与管理 绩效实施与管理过程实际上是持续的绩效 沟通过程，通过持续的沟通对绩效计划进行调 整。沟通的方式有： l 正式的沟通方式 书面报告：工作日志、周报、月报、总结等 会议沟通 面谈沟通 l 非正式的沟通方式 走动式管理 开放式管理 工作间歇时的沟通 非正式活动 绩效管理过程 驿站传书驿站传书 背景：模拟古时的文书传递，将报告通过驿站一站一站地 传递，最终交给需要的那个人。 目标：我会给最后一个人一组数字，他要将这些数字依次 传递给最前面的人，最前面的人将结果写在黑板上，我会 纪录时间，传递准确和快速的队取得优胜。 规则： 所有人不得发出任何声音 成员间不得传递任何物品 前面的人不许回头 后面的人不许将手伸到前面人面前 不得利用任何工具 管理沟通游戏 （三）绩效评估 绩效评估的方法 l 评级量表法 l 强迫分布法 l 个体排序法 l 配对比较法 l 人物比较法 绩效管理过程 评级量表法 考核要素 第一次考核 第二次考核 第三次考核 事实依据 知识技能 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 理解力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 判断力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 表达力 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 纪律性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 协作性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 积极性 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 12 06 S A B C D 30 24 18 1