企业战略人力资源管理2

战略人力资源管理 主 讲： 叶老师 21世纪世纪 ,人才的竞争将是一场无硝烟人才的竞争将是一场无硝烟 的战争的战争 .通过学习通过学习 ,你将全面系统地掌握你将全面系统地掌握 现代人力资源管理的卓越理念现代人力资源管理的卓越理念 ,核心原则核心原则 ,操作流程与实战技巧操作流程与实战技巧 ,提升你人力资源提升你人力资源 管理技能管理技能 ,发展你的团队，以在商业竞争发展你的团队，以在商业竞争 中永葆青春，立于不败之势中永葆青春，立于不败之势 . 新经济时代企业面临的挑战 变化增快 竞争激烈 需求更多 成本提高 关系复杂 快得无法跟上的变化步调 : n 80年代是注重质量的时代， n 90年代是注重企业再设计年代 n 21世纪头十年就是 注重速度 时代， 是 企业本身迅速改变的时代 。 是信息改变 消费者生活方式和对企业期望的时代 。 比尔 盖茨 新经济时代是怎样的？ 新经济时代是怎样的？ 快得无法跟上的变化步调； n 70年代到 80年代，世界前 500强大企业，有 1/3 无影无踪。 n 美国高新科技公司有 5年以上寿命的只有 10%； n 中国国有企业每年按平均 30%的企业走向亏损。 n 中国第一高科技试验区，中关村每年 60%的企业 倒闭 。 n 趋势是企业生命越来越短 电脑和全球互联网的发展，塑造了地球新生 活它是： n 个人全球互动的； n 知识可瞬间即得的； n 知识翻番：每五年人类知识总和就翻番 n 知识折旧：计算机和通信技术使知识的 实效性变得越来越短。拥有某种知识的 优势会迅速失去 . 新经济时代是怎样的？ 新经济时代是怎样的？ n 智力资本升值 n 人才流动加剧 n 管理智力资本成为挑战 新经济时代是怎样的？ n 智力资本上升为组织重要资源，而管理 智力资本成为管理的挑战： n 智力资本 =人力资本 +结构资本 +顾客资本 n 人力资本 =知识员工所具备的分析能力、综合能力 、聚集能力、创新能力 。 n 结构资本 =组织把人力资本转化为财富的机制 n 顾客资本 =顾客忠诚度 经济的繁荣，并不意味着工作的保障 ,关键在于拖动企业和个人发展的 “ 核心 竞争力 ” 。个人的市场竞争力。 仅以 “ 忠诚 ” 和 “ 付出 ” 来获取工作 保证的时代正在离去。 未来竞争 新经济时代是怎样的？ 职业场新标准 n 在未来网络时代，我们每个组织、每 个个人，都必须投入 35%的资源为未来 而学习。这些资源是为未来的投资。 Jay Forester 工作环境的变化 - 旧日风光不再 n 过去工作的好时光 n 稳定的工作； n 稳步上升的工资； n 可预见的职业生涯。 n 现在工作的新环境 n 经常变化的工作； n 工资没有保障和预见性； n 个人技能要不断地发展。 崭新 的工作天地 工作 的改变 -由简单任务转变为多层面多角度的工作； 角色 的改变 -由接受管理的人转变为拥有授权的人； 工作 准备的改变 -由上岗培训转变为终身教育； 价值 转变 - 由被动保护到主动创新； 经理 角色的改变 -由监督者转变为指导者； 组织 结构的改变 -由等级式转变为扁平式； 总 经理的改变 - 由 绩效保持者转变为领先者。 价值观的改变 老板支付我工资 - 老板是上帝； 我 只是机器上的一颗小螺丝钉 - 把 头低下，踏踏实实工作； 只要 参与就会得到 回报； 汇报的直接上级越多就显得我越重要； 回避问题，并找到替罪羊； 明天 还会跟今天一样。 客户支付我工资； - 客户 是上帝； 每 一项工作都是重要而关键的 - 承受 一定的风险，做到与众不同； 只有 创造价值才会得到回报； 创造 的价值越多，与其他人相比越 具有竞争力，我就越重要； 勇 于面对困难和问题并予以解决； 明天 将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。 旧 新 企业持续发展 满足需求 超越竞争 开发 客户 保住 客户 内部 效能 外部 效能 企业可持续发展与人力资源 企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 第一部分 人力资源概述 人力资源 广 义 智力正常的人 狭 义 n 企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 n 一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或 脑力劳动）的人的总和。 n 企业全体员工的能力。 人力资本 （ Human Capital） n人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具 有一种价格的能力或技能。 n对人力资源进行开发性投资所形成的可以带 来财富增殖的资本形式。 n人力资本指凝聚在劳动者身上的知识、技能 及其表现出来的能力。 人力资本 与社会发展 n相同经济投入在不同国家与地区的产出 差异悬殊； n人是有耗费的，对人的投入决定了人的 质量； n人的体力、知识、技能与经验构成了资 本形态； n对人的投资超过了对其他一切的投资。 结 论 n人的未来没有穷尽； n人的大脑的智慧更无穷尽； n未来的发展不取决于能源、土地与 空间。 人力资源管理 运用科学的方法，对人力这一资源进行有 效地开发、合理利用和科学的管理，以实现 组织的目标的过程； 具体包括企业或社会各阶层对从业人员的 选、训、考、用、留等过程的管理。 人力资源矩阵 贡献 能力 人 在人 裁 人 才 人 财 1 萌芽阶段萌芽阶段 2 人事管理人事管理 3 人力资源管理人力资源管理 人的动作效率人的动作效率 人与事的协调人与事的协调 人性与发展人性与发展 真知灼见 优秀公司之所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出 不普通的事； -汤姆 比得斯 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，拿直我的资金，但 只要留下我的人，我就可以重建 IBM公司。 -沃森 我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝 大多数的 CEO都优秀。 -杰克 韦尔奇 所谓企业管理就是人事管理，人事管理是企业管理的代名 词 -彼得 德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 -李世民 第二部分 战略人力资源管理 员工 培养 与 开发 使命、愿景与核心价值观 企 业 战 略 人才 吸引 与 培养 绩 效 管 理 薪酬 福利 与 激励 用才 与 职业 发展 人力资源开发与管理系统 人 力 资 源 战 略 企业可持续发展的理念依据 -使命、愿景与价值观 使命 -企业存在的价值和理由 回答了企业是什么？ 愿景 -企业渴求的的未来状态 回答了企业将成为什么？ 核心价值观 -确定处理与股东、客户、社会 和员工关系的基本准则 在愿景与使命基础之上的战略定位； 战略导向的人力资源开发与管理系统。 企业成功 = 战略 X 组织能力 战略的定义 n 战略可定义为 : 制定公司的使命、长期和短期目标以 及相应的行动方案，其中明确认识到竞争 对手和外部环境力量的影响，从而取得和 维持竞争优势（既维持和取得市场份额的 能力） 企业战略 目的目的 宗旨宗旨 经营哲学经营哲学 使命使命 目标目标 终点终点 途径途径 企企 业业 战战 略略 企业战略的层次 1 公司战略公司战略 又称总体战略。是企业最高层次的战略。又称总体战略。是企业最高层次的战略。 2 业务战略业务战略 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞公司的二级战略常常被称作业务战略或竞 争战略。各业务单位的主管将公司战略所包争战略。各业务单位的主管将公司战略所包 括的企业目标、发展方向和措施具体化括的企业目标、发展方向和措施具体化 . 3 职能战略职能战略 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企职能战略，又称职能层战略，主要涉及企 业内各职能部门，如何更好地为各级战略业内各职能部门，如何更好地为各级战略 服务服务 . 三种基本竞争战略三种基本竞争战略 被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性 成本领先成本领先 低成本优势低成本优势 差差 异异 化化 集集 中中 全产业范围 特 定 细分市场 竞竞 争争 优优 势势 企业战略 （ 1）案例 西南航空公司西南航空公司 企业可持续发展的客观依据 -市场、客户 持续拥有客户 （ 1）市场份额与客户忠诚 （ 2）顾客忠诚与人力资源管理 （ 3）企业可持续发展经营价值图 （ 4）经营客户与经营人才 人力资源管理的新职能 -持续提供面 向客户的人力资源产品与服务 人力资源要成为一项营销工作 人力资源管理要将员工当作客户 人力资源管理人员的新角色 提供人力资源管理的系统解决方案 为企业核心人才提供个性化服务 BCG McKinsey n吸引有经验的业界人士 n强调不同背景和企业家精神 n直接投入工作 n外部培训 n创业 /创新环境 n着眼于个人的激励性薪酬 n员工离职一般自己创业 战略：客户化解决方案 n 校园招聘 n 倾向于技术背景 n 在咨询方面 “ 一张白纸 ” n 全面的内部培训 n 员工离职一般就任公司高级 经理 战略：标准化的产品 战略与人力资源管理匹配 FedEx UPS n 分权化：员工被授权采取一切 措施完成工作 n 没有细致的条例 n 精细的导向课程，发达的沟通 渠道，确保员工得到充分信息 n 每六个月进行一次互动（交谈 ）技能测试 n 技能工资制 n 外部招聘 集中于隔夜快递 n 通过时间动作分析规定工作细 节 n 规定工作标准并传达给员工， 天天评估每个人的工作 n 除集体谈判签约外没有员工参 与 n 高工资、高福利，提供收益分 享计划和股票期权计划 n 内部晋升 宽产品线，流水化生产 战略与人力资源管理匹配 Coca-Cola Pepsi n 雇佣大学毕业生 n 集中、细致的培训 n 工作安全性 n 内部晋升 n 资历为基础的工资 n 家庭文化 n 集中决策 n 针对部门、公司层次的业绩评 估 维持地位和形象 n 招聘有经验的人 n 工作安全性低 n 鼓励个人间的竞争，提拔竞争 优胜者 n 股票期权计划 n 员工忠诚度低 n 分权化 n 针对个人的业绩评定 通过多元化占领市场空档 战略与人力资源管理匹配 企业核心能力与人力资源 使命追求 核心价值 观 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？ 组织 业务流 程 我们必须 在哪些方 面做的更 优秀？ 核心人才 核心专长与 技能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为 方式是否正确 ？ ” 人力资源 的关键要 素 核心人才 的素质模 型 人力资源 实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？ ” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？ ” 战略 核心能力 “我们如何展开 竞争？ ”“我们 能为顾客提供 哪些竞争对手 所不能提供的 产品与服务？ ” 执 行 规 划 企业核心能力与人力资源的系统整合 如果你是一家大型家电公司的人力资源 经理。在过去的一年中，公司的一种新 产品 等离子彩电销售快速增长，市 场部经理认为这种彩电将在未来几年内 成为电视机市场的主导产品，因而要求 增加 10%的推销员来加强这种产品的销售。 你怎么做？ 小案例 了解等离子彩电销售人员的工作特征 了解这一职位的任职资格 了解这一职位的市场工资水平 发布招聘信息 初选 和销售经理一起面试 让销售经理作出录用决策 如果你是一个传统的人力资源经理，你将 小案例 和 CEO以及其他的高级管理人员一起分析对你们公司而言， 等离子彩电是否是一个好的目标市场 考虑你的公司应如何从人力资源角度对外部变化作出反应 ，包括： R 你们现在的人力资源状况如何？ R 你们有人才 /技术跟对手竞争吗？ R 如果没有，你们是应该培训现有人员，还是招聘新的 现成的人才？ R 你们应如何进行培训？用什么方法？内训还是外请？ R 如何雇到你们需要的人？需要找猎头公司吗？ 小案例 如果你是一个战略性的人力资源经理，你将 如何建立所需组织能力？ 会不会？ 愿不愿意？ 容不容许？ 员工思维模式 员 工能力 员工治理 方式 组织能力 三星电子的关键组织能力 n 创新 n 加强设计能力，设计出适合 数位时代的创新产品（设计 、整合、联网） n 速度 n 加速管理流程、缩短各项营 运时间 n 全球化 n 透过全球化达成销售收入大 幅增长 模仿、低价 官僚 韩国 创新 速度 全球化 新的员工思维模式 n 打破官僚作风 (如冗长的报 告、无止尽的正式会议） 确保快速行动和决策 n 坚定的决心 /冒险来迎接挑 战，并有面对后果的勇气 n 世界级的创新产品、高档 形象 (而不是雷同的低价 产品） “ 决心和 勇敢干下去 的态度 能够将 危机转化成无限机遇 ” 新的员工能力 n 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才 n 培养全球化人才 n 招聘积极进取的新血 (345位美国的 MBA毕业生 )，加速催 化每个分部的全球性思维 n 地区专家计划 (Regional Specialist Program)， 提高 语言和文化技巧 n 设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国） n 投资人才考获国际资格认证：培训了 4700名得到 SAP、 微软 、升阳、 IBM、 甲骨文和思科等认证的 IT专业人才 组织的核心能力 企业自主拥有的 能为客户创造独特价值的 竞争对手在短时间内难以模仿的 人力资源的独特性成为企业重要的核心能力 员工的核心专长与技能可以为客户创造独 特价值 企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替 代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业 获取临时性竞争优势的资源。） 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与 技能是竞争对手在短时间内难以模仿的 竞争优势的基本观点 v 当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企 业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。 v 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞 争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证 企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有 竞争力。 v 迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力 、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组 织能力上。 v 竞争优势来源于建立一个持续地比对手 制造更好产品的组织，企业管理必须创 建出能比竞争对手更快地变化、学习、 调整行动的组织。 v 为了尽最大可能利用这些组织能力，企 业管理必须把人力资源行为作为竞争优 势的来源。 人力资本的有效管理 41.5% 1 灵活性 /速度 36% 2 领导能力 25% 3 过程管理 25% 4 技术管理 17% 5 要要 素素 百分比百分比 重要程度重要程度 在未来 3-5年组织必须开发的核心能力和成功要素 要要 素素 百分比百分比 重要程度重要程度 学习与开发 47% 1 高组织承诺的工作环境 34% 2 吸引 /甄选 /维系人才 29% 3 管理继承人的储备 21% 4 绩效管理 /薪酬设计 20% 5 人的因素：与组织核心竞争优势和成功关人的因素：与组织核心竞争优势和成功关 键密切相关的人的因素键密切相关的人的因素 案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路 v 拥有更好的人力资源拥有更好的人力资源 (微软公司的招募战略微软公司的招募战略 ) v 同样的人力资源的更有效利用同样的人力资源的更有效利用 (西南航空的商业西南航空的商业 /人力资源战略）人力资源战略） 低价格安全性 顾客价值 / 结果 内部目标 活动 模型 方便 及时性 飞行频率 与大城市 高吸引力 无代理 无餐点 只采用波 音 737机型 更少的空闲 区域 维系成本 低成本 高资本利用率 满负荷飞 行 更多 班次 周转快 旅客行李检查 内部维系 关门操作 点对点的短途 飞行 No Airport Delays 高生产效率 利润共享 人员甄选和交 叉培训 良好的劳动 关系 CEO的角色 公司文化 线路选择 小型机场 无机场 延误 最佳时间安排 案例：西南航空公司战略与人力资源 西南航空与竞争优势 结果 安全性 价格 及时性 频率 方便性 活动 旅客维系 飞行 行李 服务 资源 知识 （劳动力 ) 受教育 授权 能胜任 工作投入 人力资源的角色 价值创造、 评价与分配 吸纳功能 开发功能 激励功能 维系功能 招募与配置管理 考核与薪酬管理 培训与开发管理 基于战略的人力资 源规划系统 基于职业生涯的人力资源 培训与开发系统 基于任职资格的职 业化行为评价系统 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 KPI 指标与绩效考核 系统 基于胜任能力的 潜能评价系统 基于战略的组织人力资源运行系统模块 沟通与劳资关系管理 q 人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬） 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “ 金手铐 ” 、 “ 金饭碗 ” ） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源价值链图 人力资源六大运行系统 1. 基于战略的人力资源规划系统 ：战略决定人力资源的配 置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源 开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断 加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定 内部人 才培养与外部人才引进计划， 为企业未来向更广阔的行业 挺进奠定坚实的人才基础。 2. 基于素质模型的潜能评价系统 ：企业 从组织战略、客户 需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质 进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模 型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选 合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能， 建立人才竞争优势。 3. 基于任职资格的职业化行为评价系统 ：企业的 任职资格 标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工 作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及 资格认证，开放多条职业通道 ,为员工晋升与薪酬调整 提供决策依据 . 4. 基于 KPI指标的考核系统 ：企业 建立分层分类的关键绩 效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工 采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度 。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任， 对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者 的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升 挂钩。 5. 基于业绩与能力的薪酬分配系统 ：企业实行业绩与 能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于 员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和 投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越 大，回报越高。 6. 基于职业生涯的培训开发系统 ：企业鼓励员工进行 职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事 业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标 的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结 合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针对员 工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程， 帮助员工提高终身就业能力。 人力资源管理 4种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者 人力资源管理新角色定义 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基 于战略的人力资源规划及系统解 决方案 将人力资源纳入企业的 战略与经营管理活动当 中，使人力资源与企业 战略相结合 专家（顾问 ） 运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发 与管理的有效性 员工服务 与 员工沟通，及时了解员工的需 求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强 员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与 重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适 应能力，妥善处理组织变 革过程中的各种人力资源 问题，推动组织变革进程 企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅是人力资源部 门的事情，也是全体管理者及全体员工 的责任。 第三部分 人力资源管理体系 识人 留人 选人 育人 用人 人力资源管理理念模型 （识人基础 ; 选人先导 ; 用人核心 ; 育人动力 ; 留人本质） 项 目 传统人事管理 人力资源管理 长期 持续 预先短期 项目 被动 心理契约 低成本 高绩效 时间与计划观点 控制制度 遵守规则 承诺 参与 管理视角 外部控制 自我管理 狭隘 本部门 宽广 全公司 管理导向 传统人事管理与人力资源比较 项 目 传统人事管理 人力资源管理 * 高 * 中* 中 * 低 部门性质 招聘 任用 薪资 福利活动性质 管理层次 * 内部员工 * 考勤 * 制度 * 业绩管理焦点 * 被动的 * 保守的 *功能的 * 幕僚的 主动的 * 战略顾问 * 开放的 * 整合 传统人事管理与人力资源比较 战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问 内外部市场 * 战略 * 竞争力 项 目 传统人事管理 人力资源管理 *一致 *个别 * 高信任 * 不一致 * 低信任 * 集体 管理深度 * 招聘 * 任用 * 薪资福利 * 生涯发展 * 企业大学 * 评鉴中心管理对象 管理方案 劳资关系 较浅 较深 *内部员工 * 考勤 * 制度 * 业绩 * 内外部市场 * 战略 * 竞争力 人事管理与人力资源比较 人力资源管理的层次 人力资源战略 人力资源管理 人力资源作业 层 次 工作内容 * 参与战略规划 * 积累人力核心资源 * 制定人力资源规划 * 提高企业竞争力 * 制定人力资源政策与作业流程 * 具体为：选、训、考、用、留 * 调查、统计 * 分析、汇正 * 联系、协调 人力资源管理功能 功能 工作内容 *人力资源规划与盘点 * 工作分析与评价 *建立有效招聘管道 * 招聘需求计划 * 实施招聘作业 * 建立挑选人才标准与方法 * 根据战略建立培训系统 * 内部队伍的建立 * 调查培训需求 * 培训实施与管理 * 制定培训计划 * 培训成果评价 * 依据战略制定 KPI * 依据结果做建议 * 建立绩效管理体系 * 提高经营绩效 * 实施考核作业 选 训 考 人力资源管理功能 功能 工作内容 * 建立职位体系 * 升、降、调、轮、离 * 建立各项任用标准 * 建立人力资源银行 * 试用与转正作业 * 建立生涯规划体系 用 留 *建立留才战略 * 员工薪资、福利研究改善*制定各项留才办法 *员工关系与沟通 * 实施、检讨、改善 优秀企业人力资源的三大特征 n 高 满意度 n 高承诺感 n 高卷入度 关注你的员工队伍 v UPS 亚洲最佳雇住的话 我们只有照顾好我们的员工，员工才能照 顾好我们的顾客，进而照顾好我们的利润。 v 迪士尼 引客回头有办法 投资于人才 是全世界优秀企业共同遵守的标准 HR管理应用到企业的特点 1）重视 HR管理成为各级经理的重要工作； 2）重视员工做为有尊严的个体存在； 3）重视人的发展与职业生涯划； 4）重视人的情绪与感情，关心员工士气； 5）工作丰富化与挑战性； HR管理应用到企业的特点 6）重视培训与职业发展； 7）重视员工团队精神培养； 8）重视企业文化建设； 9）重视管理沟通； 10）重视学习型团队的塑造 公司领导排序 ： 发挥才能领导认可公司形象领导以身作则事业与家庭平衡 部门长排序 ： 领导认可发挥才能收入提高提供培训事业与家庭平衡 员工排序 ： 领导认可发挥才能收入提高提供培训福利改善 不同职级认为影响工作积极性因素的排列 3.5 3.7 3.9 4.1 4.3 4.5 4.7 公司领导 部门长 员工 职级 重 要 性 收入提高 福利改善 职位晋升 提供培训 领导认可 领导风格 增加责任 发挥才能 公司形象 工作环境 工作挑战性 职业稳定性 领导以身作则 同事间人际关系 事业与家庭平衡 某公司 第四部分 人才管理与甄选 传统企业先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略 目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员 的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的 “ 公司利益优先 ” 程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以 “ 以人为先 ” 的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系 ，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于 先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价 值理念的管理体系与人力资源策略，继而建构并培育出企业 的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬 息万变的市场状况。 文化、战略与人才资源管理 从人力资源管理到人才管理？ （ 图 1 现代人力资源管理金字塔模型） 人才管理 （ Talent Management, TM） 人力管理 （ Human Resource Management, HRM） 人事管理 （ Personal Management, PM ） 什么是 “ 人才资源管理 ” ？ 所谓人才资源管理注重的是企业战略与 文化所要求的核心人才的管理，主要从人才 战略、人才选拔、人才使用、人才激励、人 才培养等方面去探讨如何建立以能力为导向 的人才管理体系。 （图 2 现代人力资源管理的演变） 人事管理 人力管理 人才管理 （ 传统） （ 经典） （ 现代） 因人设岗 因 事设 岗 因 才设 岗 作出高质量的招聘决策至关重要但难 度很大 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用 这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配 决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于 0.333：在 多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一 定效果；三分之一彻底失败。 Peter Drucker 拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或 郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 柳传志 洛普研究基础 u 200万以上的个别访谈 u 400多个工作岗位 u 四项业绩指标：生产效率、员工保 留率、利润率、顾客满意度 要想影响硬数据 必须管好软数据 盖洛普路径 由此进入 识别优势 因才适用 优秀经理 敬业员工忠实顾客 持续发展 实际利润增长 股票增值 要想 影响 后三项 必须 管好 前五项 盖洛普路径 由此进入 发现优势 因才适用 优秀经理 敬业员工 忠实顾客 可持续发展 实际利润增长 股票增值 人尽其才 (才干 +知识 +技能 ) 爱一行，干一行 一招鲜，吃遍天 让 “ 兔子 ” 去跑， 不教 “ 猪 ” 唱 歌 优势世界 盖洛普观点盖洛普观点 什么是优势？ 持久的、近乎完美的表现 优势世界 优势的核心是 才干 才干才干 - 是个人所展现的自发而持久的并 能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯 穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题 ；它所体现的是你的为人之本，而不是你的 后天知识。 优势世界 盖洛普观点 每个正常人都有独到才干 做好任何工作都需要才干 才干区分优秀与平庸 优秀经理的四大要诀 1、选拔人 -重在才干 2、提出要求 -重在界定结果 3、激励人 -重在发挥优势 4、培养人 -重在帮其寻找到适合 的位置 才干是怎样形成的 ? “ 常走的路越走越宽。 不走的路渐渐荒芜。 ” 神经学教授 Harry Chugani博士 企业如何选择有才干的 ? 现在让我们思考三个小故事 n GE公司用六年时间挑选接班人 n 猎头公司雷同的问卷 n 大嫂经理的失败 q70年代早期，美国国务院找迈克伯（ Mcber） 公司，协助甄选年轻的 国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人美 国形象。 q而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩，无法完全判 别一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。 q迈克伯（ Mcber） 公司做了三点： 第一，运用表现优秀者与表 现较差者的比较，以建立模范效标样本；第二，发展一项 称为 “ 行为事例访谈（ BEI） 的技术；第三，从行为事例访 谈记录的内容，分析样本特质的差异，萃取出优秀者身上 展现的行为特质， 但却不是出现在表现平平者的身上。 q“ 才能模型 ” 或 “ 素质模型 ” 由此产生。 资质（素质）的起源 资质（素质）的起源 区分 “ 明星 ” 与胜任者的三项资质： n 跨文化的人际敏感 /沟通理解 n 对他人的积极期望 n 快速进入当地政治网络 著名的冰山模型 知 识 技 能 态度 个性 /人格 内驱力 /社会动机 小张的故事 动机 小张试图表现得更出色 个性 小张很外向而且是一个很团队得成员 社会角色 小张刚刚毕业，他尽量使自己显得谦虚 自我形象 小张认为自己应该对团队做出贡献 小张能很 好地工作 而且能与 别人很好 地沟通交 流 资质的定义 能区分在特定的工作岗位和组织环境中 工作绩效的个人特征 结果 个性，自我形 象，价值观， 内驱力 技能及知识 产品数量与质量，客户满意 度，新技能掌 握速度 行动 意愿 资质的层次 应知 应会 知 识 技 能IQ 我应该做 我正在做 我适合做 我喜欢做 E I （ “ EQ” ） q许多企业，常以表面的知识和技巧为基础来 选拔人才，且总是假设招募到的人才具有深层 动机和特质。 q具有成本效益的做法是： 企业选择具有核心动机和特质才能的人才， 而反过来教导他们在工作上所需要的知识和技 巧。 q如同： 你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的 事，则是直接雇佣一只松鼠。 合适的素质（适合做什么）有效的行为方式 （应该做什么）高绩效（做了什么） 其中： 合适的素质（适合做什么） 强动机 +合适的个性与价值观 + 必备的 知识与技能 靠真本事吃饭 精明能干，勇挑 重担 自信、逞能 不断创新，不断 提高 助人为乐 善于调动他人积极性 理解，尊重 被大家喜欢， 对他人有影响 科大电脑本科 5年软件工程师 资质的层次（一个生动的案例 ） 科大电脑本科 5年软件工程师 价值观 自我形象 个性 /人格 内驱力 /社会 动机 张三的测评结果（作为软件开发人员 ） 0 20 40 60 80 100 成就导向 管理能力 组织意识 影响力 战略眼光 知识技能 张三 岗位要求 张三的评测结果（作为电脑部经理） 0 20 40 60 80 100 120 成就导向 管理能力 组织意识 影响力 战略眼光 知识技能 张三 岗位要求 以上内容所引发的两个问题 n 这些所谓的资质是如何找到的？ n 如何对它们进行测评？ 资质模型与企业发展 资质模型是什么？ 为完成某项工作，达成某一绩效目标所要 求的一系列不同素质要素的组合。 动机 /个性 /自我认定 /社会角色 /知识与 技能等 关于 BEI/FBEI访谈法 BEI访谈（ behavioral event interview) 关键事件访谈法或行为事件访谈法 FBEI访谈 定向行为事件访谈法 关于 BEI/FBEI访谈法 通过关键事件的详细描述 揭示出当事人的潜在特性与行为倾向 因此，事件描述必须包括： 1 具体发生了什么事？ 2 你采取了什么措施？ 3 你为什么会采取这些措施？ 4 结果怎样？ 怎样了解资质 n 通过关键工作事件了解员工资质。事件 包括背景、个人的行动以及后果。 n 了解员工在特定工作情境中的思想、感 受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟 是如何作的。 n 尽可能让员工详细而具体地描述自己的 行为和想法，而不要依赖他们自己的总 结。 从行为事件访谈（ BEI）说起 基本假设： n 在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。 绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式 是不同的 n 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是 因为他们具备一般人所没有的某些特质 n 通过研究高绩效者，可发现导致高绩效的那 些特质 一个小案例（行为事件访谈） “我努力去了解这位局长的工作与生活 ” “通过电话、电子邮件、一起打球、晚餐的方式等进行沟通 与交流 ” “帮他分析解决工作中的一些难题并引导他找到解决问题的 答案。 ” “真正建立关系是借助我们都喜欢打网球开始的 ” “在投标尚未结束时，其实我已经 感到 结果了。 ” 哪些不算是行为表现？ 泛泛的描述： 在 XXX情 况下你通常会怎么做 ？ 模糊的判断： 我确实很 擅长解决问题 关于将来的设想： 总有 一天我会回到学校里去 STAR方法方法 目标 Target 行动 Action 结果 Result 情景 Situation 行为事件访谈的 STAR模型 S/T AR 情景（ S） 任务问题（ T）行动问题（ A）结果问题（ R） 描述一种情形， 当 你为何要 周围的情况如何 ？ 当这种情况发生 以后，最紧要时 机的是什么？ 你当时对情况有何反应？又具体 是怎么做的？描述你在这件事情 中的具体角色。 你当时首先做了什么？ 在处理整个事件时采取了怎样的 具体步骤 事件的结果如何？ 结果是怎样产生的？ 这件事是否引发了什 么问题？ 你得到了什么样的反 馈？ 行为面谈提纲：范例一 工作经历或习惯 1、你能回忆一件你在工作中力求提高产 品的性能或工作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？ 行为面谈提纲：范例二 在工作情景中与他人的交往 2、请告诉我一件你最近在工作中与其他 人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同 ？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ “ STAR ” 原则 -引导应聘者对完整行为事例进行描述，应 了解： S or T(Situation or Task)： 应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为 /进行某项活动的 目的； A(Action)： 应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动； R(Result)： 应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。 如何将如何将 “ 虚虚 ” 变变 “ 实实 ” 完整的行为事例完整的行为事例 背景 / 任务 ( S/ T): 在地震发生后两个月内 ,客户致电公司保险部的次数比从前多三倍。 行动 ( A ): 客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新一批业 务员 , 我于是提出推行奖金计划 ,鼓励公司各级员工 ,包括行政人员 , 接待员 ,打字员及营业员等推销家居保险。 结果 ( R ): 虽然员工需要加班工作 ,但每人显得疲倦 ,大家都想得到额外的奖金 , 赞成多劳多得 . 后来我们办事处取得全季最高的营业额。 假的行为事例： 非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈 例如： A. 在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。 B. 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与 普通员工的区别。 不完整的行为事例： 只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步， 但最后我们还是争取了大部分要求的条件。 完整的行为事例： 具有完整的 “ STAR ” 元素的事例描述： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方 的观 点， 然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。 “ STAR ” 原则原则 (举例）举例） “ 人到位后，战略方才开始。 ” “ 50的成功取决于入职人员原来的素质。 ” “ 我们独有的最大优势就是在招聘方面可以做 得更好 ” “ 出众的人才不能保证公司成功，但是没有公 司可以没有他们而获得成功 ” 个体特性分析 人 组织适合度分析 人 职适合度分析 整合心理评估结果 结合企业环境特性 结合岗位胜任力要求 三 级 分 析 体 系 从 组织角度分析、把握人才选拔 的价值 目标选择漏斗模型 50 applicants 50个应聘者 30 20 5 2 In- s 深度面谈与测试 Resume screen 简历筛选 Phone screen 电话面试筛选 Reference check 背景调查 Route Ride 跟线考察 获得聘用 招聘选拔决策的难度来自于多方面 决策者和拥有信决策者和拥有信 息或拥有时间分息或拥有时间分 析信息的人之间析信息的人之