市场营销管理与竞争优势

Management School Wuhan University of Technology 武汉理工大学管理学院 刘明菲 副教授 硕士生导师 P.C:430070 TelMobil PhoneE-mail： L 2004年月 8月 市场营销管理与竞争优势 第四讲 基于企业核心竞争力塑造的 竞争战略 l 战略管理理论的产生与发展 l 波特的竞争力模型 l 企业优势战略选择的分析工具：价值链 l 战略评价方法： BCG和 GE模型 l 企业竞争战略选择 怎样才能成为一个卓越的公司？ -适应不断变化的环境，制定以市场为导向的 战略计划 J 美国汽车大王亨利 .福特 1899、 1901合伙经营汽车（高 价竞赛车）失败。 J 1903年创办公司，福特车实用、价格合理，生意兴隆。 J 1906年，推出豪华车，销量下降。 J 1907年，调整战略，赢利 125万美元。 J 1908年，满足农场主的需求，生产标准的 “T 型黑色车 ” 最高一年 100万辆。 J 1925年，一天生产 9109辆 “ T 型车 ”，平均每 10秒一辆 ，在 20世纪 20年代，纯收入高达 5亿美元。 J 1927年，通用的 “雪特兰 ”开始排挤福特， 5月福特改产 “A 型车 ”。 战略要素 l 美国著名战略学家安索夫在其所著企业战略论一 书中，将企业经营战略的构成要素概括为四个方面： 即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同作用 。 Market and Product Growth Vector Competitive Advantage Synergy l 这四要素在企业中产生一种合力，帮助企业成长。应 当特别指出的是，进入 20世纪 90年代以后，随着产业 环境日益动态化，产品和技术的创新加剧，竞争的国 际化，创新和创造未来成为战略管理研究的重点，形 成了超越竞争观。超越竞争观论认为，生产者不再是 单个企业，是企业生态系统的成员。其成员包括供应 商、竞争者、主要生产者和其它利益相关者。 战略的不同定义 1、 安德鲁斯 Kenneth R Andrews Definition 哈佛商学院安德鲁斯认为：企业总体战略是一 种决策模式。它将企业的目的、方针、政策和经 济活动有机结合。 The Concept of Corporate Strategy, 1971 l Strategy is target, intent, purpose, and the model of which a firm formulates main policies and plan in order to achieving the target. The model defines the business scope which the firm is doing, and should do. The model also defines the business type which the firm is in, and should be in. 战略的不同定义 2、魁因 美国达梯莱斯学院魁因认为：战略 是一种模式或计划，确定一个组织的 目标是战略制定过程中一个不可 缺少 的部分，有效的战略围绕重要的战略 概念和推动力而制定。 战略的不同定义 3、安索夫（ H.Igor.Ansoff Definition） 企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营 性质。他认为目前的产品和未来的产品和市场 之间，存在一种内在的联系。称为 “共同的经 营主线 ”。 The strategy is a common business line throughout the firms business, products and market. It defines the basic nature of the business that a firm is doing, and plans to do. 战略的不同定义 4、明茨伯格（ H.Mintzbergs Definition） 加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯 格认为战略为 “5P” l Plan、 Ploy、 Pattern、 Position、 Perspective l 即计划、计策、模式、定位和观念。 战略管理定义 l 企业确定其使命，根据组织外部环境和 内部条件设定企业的战略目标，为保证 目标的正确落实和实现进行谋划，并依 靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸 实施，以及在实施过程中进行控制的一 个动态过程。 逻辑渐进的观点 l 组织所处的环境和组织本身的复杂性， 管理者不能考虑未来所有可能的战略方 案，不能根据事先设定的目标和标准来 评价他们。 l 不能用一个正规化和形式化的模型来研 究战略管理。 战略管理的本质 1、整合性理论、企业最高层次的理论 l 将分解的职能管理理论整合 l 管理的丛林时代 l 1管理基础 l 2职能管理 l 3战略管理 战略管理的本质 2、 企业高管人员最重要的活动技能 l 高层管理 l 中层管理 l 低层管理 人际能力 技术能力 思维能力 0 100%能力分布 3、目的是提高适应性、可持续发展 战略管理理论的演进 l 科学管理先驱 ：法约尔和泰罗对企业计 划的贡献 l 长期规划时代 ：需求、技术、竞争、环 境的变化，企业经营多样化、前向一体 化，注重对未来变化的预测 l 战略规划时代 ：管理技术或系统 l 战略管理时代 ：注重企业能力 代表人物 l 战略分析和决策：迈克尔 .波特 1、竞争分析 2、市场战略对利润影响（ PIMS） l 战略实施： Peters watson（ 华森） 论述了组织哲学的重要性，他说： “我的论点是，首先，我坚信任 何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它 们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要 因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织 在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备 变革它的一切，唯有信念永远不变。 ” l 华森阐述了国际商用机器公司的哲学： l 尊重个人。这虽然是一个简单的概念，但在我们公司，它却占 去了管理者在部分的时间，我们在这方面所作的努力超过了其他 任何方面。 l 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。 l 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方 式去完成。 企业宗旨 l Robert townsend（ 汤塞德）把 Avis rebt-a-car(艾维斯 汽车租凭公司）的宗旨表述为： “我们希望成为汽车租 贷业中发展最快、利润最多的公司。 ”这一宗旨规定着 艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅 馆、航空线和旅行业务的考虑。 l 当 John d.rockefeller（ j.d.洛克菲勒）想出建立标准石 油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄 断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很 大程度上实现了这一宗旨。 企业宗旨 l 规定组织的宗旨是看它与顾客间的关系， peter drucker（ p.德鲁克）曾 有描述： “要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企 业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必须存在 于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：创造顾客。 ” 回答下列问题： l （ 1）谁是顾客？ l 顾客分布于何处？ l 顾客为何来购买？ l 如何去接近顾客？ l （ 2）顾客购买什么？ l （ 3）顾客的价值观是什么（即顾客购买商品时他或她期望得到什么）？ l 在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题： l （ 1）市场发展趋势及市场潜力如何？ l （ 2）随着经济发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生 什么样的变化？ l （ 3）何种革新将改变顾客的购买习惯？ l （ 4）目前，顾客的那些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足？ l 战略目标 l 盈利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表 示。 l 市场：用市场占有率、销售额或销售量来表示。 l 生产率：用投入产出比率或单位产品成本来表示。 l 产品：用产品线或产品的销售额和盈利能力，开发新产品的完成期表 示。 l 财力资源：用资本构成、新增股、现金流量、流动资本、红利偿付和 集资期限等来表示。 l 物质设施：用工作面积、固定费用或生产量来表示。 l 研究与创新：用花费的货币量或完成的项目来表示。 l 组织结构与活动：用将实行的变革或将承担的项目来表示。 l 人力资源：用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量 来表示。 l 顾客服务：用交货期或顾客不满程度来表示。 战略管理目的 The Ideas of Strategic Management l 1. The Idea of Adapting Environment适应环境 l 2. The Idea of Competitive Advantage竞争优势 l 3. The Idea of Reengineering 重组 l 4. The Idea of Strategic Alliance 战略联盟 l 5. The idea of Organization Learning 学习型组 织 稳定发展战略 l 集中于单一产品和服务。 l 公司满足于过去的效益，继续寻求与过 去相似的战略目标。 l 期望取得的成就每年按大体相同的百分 数增长。 l 公司继续以相同的产品或服务来满足它 的顾客 。 发展战略 1、 密集成长战略 l 确定成长机会的一个有效工具是产品 市场扩展方格（ productmarket expension grid）。 l l 现有产品 新产品 l l 现有市场 1、市场渗透 3、产品开发 2、市场开发 4、多角化 新市场 发展战略 l （ 1）市场渗透。企业在完全不改变产品的情况下对现有顾客实 现更多的销售。如为了扩大牛仔服销售，列维。施特劳斯会降价 ，增加广告，吸引其它品牌的购买者国民列维公司的产品。 l （ 2）市场开发。企业为现有产品确定和拓展新的市场。如列维 。施特劳斯已扩大了其在西欧、亚洲和拉美的促销活动和销售量 ，现在正在瞄准东欧、俄罗斯、印度和中国的新开放市场。 l （ 3）产品开发。企业通过向现有市场提供新产品或改进的产品 ，满足不同的需求。如列维。施特劳斯的现有产品会以新的式样 、尺寸和颜色推出。 l （ 4） 多角化。它会启动或收购其现有产品与市场 之外的其它企 业。 发展战略 2、一体化成长 l 如果所有行业有发展前途。在供产、产销方面实行合 并更有效益，可采用一体化成长战略增加新业务。 l （ 1）后向一体化，即收购、兼并原材料供应商、拥有 或控制其市场供应系统。 l （ 2）前向一体化，即通过增加销售力量求发展；或将 自己的产品向前延伸。 l （ 3）水平一体化，即争取对同类企业的所有权和控制 权，或实行各种形式的联合经营。 前向一体化 l 当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存 和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典 型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决 定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装 商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分 装商，并帮助它们提高生产和销售效率。 l 越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自 己的产品，这也是一种前向一体化。 l 采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并 提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一 体化方式。 后向一体化 l 当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不 能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。 l 一些大型企业一度试图通过增加供货方数量来提 高自己的讨价还价能力，稳定供货来源；现在它们在 全球竞争中开始减少供货方数量，同时加强对它们的 产品质量、服务要求，加强对它们的控制。例如，摩 托罗拉公司曾有 10000家供应商，现在只有 3000家。这 也是一体化的重要表现。 l 前向一体化和后向一体化哪一个更好呢？一般地 说，后向一体化比前向一体化更可能赢利，但是却降 低了企业的战略灵活性，因为生产环节一经进入，就 很难退出。 发展战略的实施 l 合并 l 1、 A公司购买 B公司的股票， A公司继续经营 ，继承 B公司的所有资产和负债， B公司不在存 在，称合并。 Merger l 2、 A公司和 B公司联合组成第三个公司 C， A、 B不存在。称联合统一。 Consolidation l 3、 A公司购买 B公司相当大一部分股票， A为 母公司、 B为子公司，称控股经营。 l 4、 A公司购买 B公司的资产和负债。 B公司不 存在，称收买或兼并。 Acquisition 发展战略的实施 l 合并或兼并方法 l 1、投标开价，即一个公司对另一企业的全部 或部分股票公开开价，一般高于目标公司股票 的现行交易价格； l 2、一个公司在公开的市场上收购目标公司的 股票，收买公司也可以收购目标公司的资产。 l 3、两个公司同意交换股票。 发展战略的实施 l 合资经营 l 1、蛛网战略应用于具有几个大型企业或 若干小企业的行业中。 l 2、结合 -分离战略是指两个或多个企业 在很长的一段时间内合作，然后分开。 如建筑工程。 l 3、逐渐一体化战略始于很弱的合资经营 关系，最后可能导致合并。 防御战略 l 抽资转向战略 l 调整战略 l 放弃战略 l 清算战略 实践中的战略选择 l 格鲁克对幸福杂志 358家公司在 45年中所 做战略选择研究，采用战略频率如下： l 发展战略 54.4% l 组合战略 28.7% l 稳定发展战略 9.2% l 防御战略 7.5% l 战略类型的选择随行业不同而依。发展战略在 复合的行业采用最多。而在工业品中采用较低 。稳定战略采用行业建筑、石油业。 经营单位竞争战略选择 l 产业基本竞争战略 l 总成本领先战略 l 差异化战略 l 集中化战略 l 竞争性市场营销战略 l 市场领先者（ market leader） l 市场挑战者 (market challenger) l 市场追随者 (market folowler) l 市场补缺者 (market nicher) 产业基本竞争战略 l 在一个特定的业务或行业内，经营单位 如何取得竞争优势，波特提出了三种可 供采用的一般竞争战略： l 总成本领先战略 l 差异化战略 l 集中化战略 Four Generic Strategies Cost Leadership Differentiation Focused Low Cost Focused Differentiation Broad target Narrow target Competitive Scope Cost Uniqueness Competitive Advantage 总成本领先战略 （ overallcost leadship） （ 它又称低成本战略。即使企业的全部成本低于竞争对手 的成本，甚至是在同行业中最低的成本。 成本领先战略的理论基础是规模效益（即单位产品成本随 生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随累积 产量而下降），它要求产品必须有较高的市场占有率。 （ 实现成本领先战略必须在成本控制上进行大量的管理工作 。尽管可能存在着强大的竞争作用力，但是处于低成本地 位的企业容易获得高于产业平均水平的收益。 （ 低成本优势既是与竞争对手抗争的有力武器，也是对付强 大供方威胁的有力防卫，并构成了强大的进入 /退出壁垒。 特别是当产业竞争持续价格大战时，低成本优势企业虽然 可能降低收益水平，但其他竞争对手则可能难以为继，甚 至破产。因此，总成本领先战略在产业成长过程中发挥着 特别的作用。 总成本领先战略 l 美国戴尔公司是迈克 戴尔用 1000美金在 1984年创立的 ，但是在 1999年 7月 30日戴尔的年销售额已达 217亿美 元。公司成功的根本原因是取消中间环节直接订购的 “ 戴尔模式 ”起了关键作用。由于戴尔公司库存只维持 6 7 天，其成本结构比 IBM等公司低一倍，在保证了高 效率、低成本、较好利润的前提下为消费者提供了很 好的服务。因此，被人们称之为继福特流水线之后的 另一场 “产业革命 ”。戴尔的成功说明，尽管不拥有核 心技术，只要你能不断创新，也可以在竞争中处于优 势。 差异化战略 (differentiation) l 差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对 手的产品或服务，创造出与众不同的东西。企业可以 在以下方面差异化： l （ 1）产品设计和商标品牌形象的差异化； l （ 2）产品技术的差异化； l （ 3）客户服务体系的差异化； l （ 4）整合营销传播与公共关系； l （ 5）分销渠道的差异化等等。 集中化战略 (focus) l 集中化战略是指企业的经营活动集中于某个特定的顾 客群、某个产品的细分市场或某个地区市场，集中企 业的优势为某一特定的战略对象提供高效、优质的服 务，得以超过竞争对手的战略。 l 采用集中化战略，在其服务的领域里具有超过行业平 均水平收益的潜力。这种潜力是通过集中企业优势资 源经营特定的战略对象达到的。该战略适宜于中小企 业。 集中化战略的优点与风险 l 对替代品的竞争最具抵抗力，可以成为较弱小 竞争者的进入壁垒 l 企业资源集中使用，更好地服务于某一特定目 标。 l 战略目标集中，经济效益易评价，管理过程易 控制。 l 集中化战略也存在相当大的风险，当顾客偏好 发生变化，技术创新或替代品出现，竞争对手 进入了企业选定的市场，其优势会削弱。 竞争性市场营销战略 l 市场领先者（ market leader） l 市场挑战者 (market challenger) l 市场追随者 (market folowler) l 市场补缺者 (market nicher) 市场领导者竞争战略 l 市场领导者是指在相关产品市场上占有率最高 的企业。它在价格变动、新产品开发、销售渠 道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位。 l 我国一些著名的的市场领导者企业有：电视机 行业的长虹集团、电冰箱行业的海尔集团、电 脑行业的联想集团、洗衣机行业的小天鹅集团 、微波炉行业的格兰仕集团。 l 市场领导者所具备的优势是：消费者对品牌的 忠诚度高、营销渠道的建立以及高效运行等。 市场领导者采取三种战略 l 扩大市场需求总量 l 保护市场份额（市场占有率） l 扩大市场份额 保护市场份额（市场占有率） l 市场领导者如果不发动进攻，就必须严 守阵地，进行有效防御。最好的防御方 法是发动最有效的竞争，军事上有一条 原则： “进攻是最好的防御 ”。有六种防 御的战略可供市场领导者选择：即阵地 防御、侧翼防御、先发防御、反攻防御 、运动防御、收缩防御。 市场挑战者战略 市场挑战者是指在行业中位居第二、第三或名 次稍低的的企业。如富士是摄影市场的挑战者， 百事可乐公司是软饮料市场的挑战者。在竞争中 ，市场挑战者试图通过进攻扩大市场份额。 市场挑战者 通常选择三种攻击对象。 （ 1）攻击市场领先者 （ 2）攻击与自己实力相当者 （ 3）攻击地方性小企业 进攻战略的类型 l 市场挑战者的进攻策略有五种 l 正面进攻 l 侧翼进攻 l 包围进攻 l 迂回进攻 l 游击进攻 l 一个挑战者通常设计出一套整体策略以改善自 己的市场地位。实施挑战领先者的条件是： l 一是有一种超过领先者的明显、持久的竞争战 略。 l 二是挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消 领先者的其他固有优势。 l 三是有某些阻挡领先者报复的办法。 l 总之，挑战领先者的条件直接来自价值链所形 成的竞争战略原则。 市场挑战者的进攻策略 市场追随者竞争战略 l 市场跟随者是指那些不进行挑战而跟随在市场领导者 后面自觉维持共处局面的企业。 l 市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标，因此在 已经取得的市场份额内，不断地改进自己的营销特色 ，使自己的顾客量能够维持在满意的水平上。 l 市场追随者如果注重细分市场和集中营销力量于最有 希望的顾客群，进行有效的产品和技术的开发和研究 ，着重盈利而不是追求不实际的市场份额，可以成为 非常成功的企业。 l 由华人在美国创立的 “志虹（ AST） 计算机公司 ”，就 是依靠对中国市场和亚洲其他国家市场的开发来谋求 发展的，成为世界计算机市场上经营得很成功的一家 计算机公司。 市场追随者战略 l 宗旨是指保持现有的市场份额。像松下这样的大公司也采取跟随 战略。紧密跟随是在各个细分市场和营销组合方面，尽可能仿效 领先者，但它不能直接侵犯到主导者。市场跟随者的战略有三种 ： l （ 1）紧密跟随 l 这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，都尽可能仿效 领先者。 l （ 2）距离跟随 l 这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和 分销渠道等方面追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。 l （ 3）选择跟随 l 这种跟随者在某些方面紧跟领先者，而在另一些方而又自行其是 ，是择优跟随。在跟随的同时不要发挥自己的独创性，但不进行 直接的竞争。在这类跟随者中有些可能发展成为挑战者。 市场补缺者战略 l 市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，而 不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据对 自己有利的市场孔隙的企业。 l 如中国台湾省的不少照相产品制造商，专为世界的不 少大公司的产品生产辅助性的配套产品如快门线、镜 头盖用的连接线、脚架套等。再如中国大陆的许多街 道电子小厂专为电冰箱整机厂的产品用户提供 “冰箱保 护器 ”等。 l 由于这些企业的补缺作用，可以使许多的大企业集中 精力生产主要产品，也使这些小企业能很好的生存。 这种市场位置（补缺基点）不仅对于小企业有意义， 而且对某些大企业中的较小部门也有意义，它们也常 设法寻找一个或几个这种既安全又有利的补缺基点。 市场补缺者竞争战略 l 主要战略是专业化市场营销。企业为取得补缺基点可在市场、顾客、产 品或渠道等方面实行专业化。 l （ 1）按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务，如计算机产 业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行市场营销 。 l （ 2）按产品生产阶段专业化。（反纵向一体化）专门致力于分销渠道中 的某些层面，如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。 l （ 3）按顾客规模专业化。专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务 ，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。 l （ 4）按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企 业专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。 l （ 5）按地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。 l （ 6）按产品或产品线专业化。只生产一大类产品，如美国的绿箭公司专 门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的跨国公司。 l （ 7）按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订产品。 l （ 8）按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品， l （ 9）按服务项目专业化。 l （ 10）按分销渠道专业化。 战略评价方法与选择 l战略评价方法 l增长率 -市场占有率矩阵法 l行业吸引力 -竞争能力分析法 增长率 -市场占有率矩阵法 l 波士顿咨询公司方法 l 波士顿咨询公司方法亦称 “ 市场增长率 市场占有率 ” 矩阵法。 “ 市场增长率 市场占有率 ”( growth-share matrix)矩阵，是美国管理咨询服务企业波士顿咨询公 司（ Boston Consulting Group） 提供的一种分析模式 。 l 按照 “ 市场增长率 市场占有率 ”( growth-share matrix)矩阵的方法，一个公司可以将其战略业务单元 按增长率和份额分类，纵轴代表市场增长率，用以度 量市场的吸引力；横轴代表相对市场份额，用以度量 公司相关市场的强弱。根据 “ 市场增长率 市场占有率 ” 矩阵，公司的各战略业务单元可分为四类。 增长率 -市场占有率矩阵法 l （ 1）明星业务（ star mark） 明星业务是处于高增长率和高蔬菜 份额的业务或产品，它们常常需要大量的投资以便促使其迅速成 长。最终，它们的增长会减慢，落入财源业务范围。 l （ 2） 财源业务（ cash cow mark） 财源业务是低增长率和高市场 份额的业务或产品。这些已建立起来的成功的战略业务单元不需 要多少钱就能保住其市场粉额，因而有它们可以获得大量的收益 以支付公司的各种费用并支持其他需要投资的战略业务单元。 l （ 3）问题业务（ question mark） 问题业务是指处于高增长率市 场中具有低市场份额的业务或产品，它们需要大量的资金保住市 场份额和增加市场份额。管理部门必须仔细权衡是努力使其成为 明星业务，还是放弃它们。 l （ 4）不利业务（ dog mark） 不利业务是处于低增长率市场中 且占市场份额较低的业务或产品。它们可能产生足够的收益来维 持自身，但并不能产生大量的收益。 增长率 -市场占有率矩阵法 l 公司对每一项战略业务单元都可能采取四种战 略之一：一是为了增加市场份额而增加投资； 二是为了保持现在的市场份额而有限度的投资 ，三是少投资或不投资以收回现金，以便为了 获得短期内的现金流；四是将战略业务单元卖 掉或淘汰。 l 该方法的局限性表现在：花费时间多，实施 成本高，市场增长率和市场份额的测算有一定 难度。 BCG新矩阵 l 考虑到 BCG法的局限性，波士顿咨询公 司于 1983年设计出新矩阵图。 分散化 大量化 专门化 死胡同 取得竞争优势的途径 多 少 小 大 经营单位所具备的竞争优势 行业吸引力 -竞争能力分析法 l 通用电气公司和麦金西咨询公司引入了一种新的资源 分配计划工具，即 “ 多因素投资组合 ” 矩阵，这种方 法较之 “ 市场增长率 市场占有率 ”