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文档简介

企业 战略的规划与编制(实际操作 ) 1.企业战略相关概念 2.企业战略制定的过程 3.战略信息的收集与分析 4.战略主题 /目标确定及展开的相关表单 课程提纲 1.企业战略相关概念 “ 战略 ” ,顾名思义就是战争中对抗各方制胜的谋略。自有人类以 来,有国家、民族之间的战争以来,就有了战略。 因此, “ 战略 ” 有以下含义: 1.背景:战略只产生于对抗的环境中。 2.目的:战略的任务是在你死我活的战争中,保证我方取胜,即生存与发展, 而非灭亡与萎缩。 3.主体:战略不是某一方的专利,每个对抗主体都有自己的战略,战略有高 低、明暗之别。 4.活动:关键活动有二,即谋划和行动。 企业战略就是商战中竞争各方制胜的谋略。 1.1 战略的概念 发展阶段 代表人物及著作 主要特征及贡献 萌芽期 (-60年代初 ) 1938,巴纳德 :经理人员的职能 1962, 钱德勒 战略与组织:工业企业史的考证 首次在企业管理中引入战略思想 ,启发人们对战略问 题加以研究 奠基期 (60年代中期到 70年代初期 ) 1965,安索夫 企业战略论 1965,安东尼计划与控制系统 1971,安德鲁斯经营战略论 初步形成了企业战略管理研究的理论框架 探索期( 70年代初期 到 80年代初期) 1976,安索夫从战略计划走向战略管理 1979,安索夫战略管理论 1978霍弗战略制定 W R金与克里兰:战略规划与政策( 1978 ) 战略管理进入繁荣时期 重视企业中物的要素和理性化的研究方法 战略管理由理论研究开始走向实际应用研究 争鸣与反思期( 80年 代初期到 80年代末期 ) 波特竞争战略 1980;竞争优势 1985 泰勒尔产业组织理论 德鲁克创新与企业家精神 彼德斯与奥斯汀赢得优势:领导艺术的较量 霍格斯:判断与选择:决策心理学( 1980) 整体分析方法与经验分析方法相结合、利用博弈论 作为分析的理论基础;重视创新与企业家精神、人的心 理因素、企业文化的战略管理的非主流学派迅速崛起 转折期( 80年代中期 到 90年代中期) 沃纳菲尔特基于资源的企业观点( 1984年) 普拉哈尔德与哈梅尔: “公司核心能力 ”( 1990) 斯托克:能力竞争:公司战略的新规则( 1992) 哈梅尔、赫尼:基于能力的竞争( 1994) 着重研究企业内部的资源、能力对竞争优势的影响 ,对基于能力的战略和战略联盟的研究成为主流 知识管理( 90年代中 期以来) OECD以知识为基础的经济 1996 彼 得 圣 吉第五项修炼 1990 知识成为企业最重要的资产,知识管理成为提高企 业核心竞争能力的关键,知识管理战略是关系企业生死 存亡的战略 1.2 企业战略的起源和发展 战略展望 和业务使 命 战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图 公 司前进的方 向,公司意欲 占领的业务领 域,公司计划 设置目标 体系:战 略目标和 财务目标 目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺 制定战略 完成目标 战略既是预先 性的(预谋战 略),又是反 应性的(适应 性战略) 执行和实 施制定的 战略 提高公司的战 略和组织能 力,进行预 算,建立激励 制度,塑造企 业文化,建立 领导制度 业绩评估和调整 监督周围环境 的变化,进行 适当的调整 发展的能力 1.3 企业战略管理的五要素 公司 战略 经营 战略 职能 战略 三个层次 制定者 董事会、首 席执行官、 首席执行官 负责领域 通常涉及范围 与其他层次战略的关系 对公司的财务绩效 及非财务目标负责 ,如提升公司形象 和履行社会责任 在很大程度上反映股东 和社会关注的焦点。如 通过组合投资方法管理 其业务,和制定长期计 划(一般为 5年)来拓 展公司独特的竞争力 最高层次决策。多元 化公司经营领域,设 定经营目标,制定跨 经营领域和跨职能部 门的战略 业务经理和 公司经理 把公司战略的方向和 意图转变为各个业务 部门或者战略业务单 位的具体目标和战略 决定公司如何在选定的 产品 市场领域中进 行竞争,明确并确保公 司在该领域的细分市场 中的良好前景 起到承上启下的作 用。单一业务公司往 往是公司战略与经营 战略合一的 产品经理、 地区经理和 职能部门经 理 实施或执行公司的战略计 划,重点在于 “ 把事情做 好 ” ,强调在生产和营销 系统、客户服务质量、特 定产品和服务等方面在提 高公司的市场份额上的有 效性和效率 制定诸如生产、作 业、研发、财务、营 销和人力资源等方面 的年度目标和短期战 略 战略决策层次的 底层 1.4 企业战略的典型层次 集团总体战略 轮胎公司战略服装板块公司战略 制药公司战略 集团层 职能层 研发战略 财务战略营销战略 人力资源战略生产战略 (工厂战略) 二级公司层 例: 红豆集团战略管理的三个层次 注:服装板块公司包含 6 个二级公司 房地产公司战略 2. 企业战略制定的过程 第一种是高度集权型:高层领导拿出方案,由基层去贯彻 ,没有上下互动的过程,有点儿像部队打仗,服从命令听指 挥。 第二种是高度分权型:基层拿方案,然后汇总到高层,但 是没有形成总体发展方案,各自想怎么发展就怎么发展。 第三种是自下而上型:方案首先由基层提交高层,经过集 中以后反馈基层,基层再反馈高层,最后形成统一的方案。 第四种类型是自上而下型:企业高层先拿方案,向基层征 求意见,基层把意见反馈上去,经过集中后再下达贯彻。这种 上下互动过程非常重要,它是使企业上下同欲的重要保证。 2.1 企业战略制定的几种方式 2.2 企业战略管理的主要过程 回顾与总结当前的宗旨、目标与战略 分析环境 分析组织资源 发现机会和威 胁 识别优势和劣 势 制定企业战略 进行规划部署 控制与持续改进 评价结果 战略主 题 战略目标 职能规划业务规划 监测与 评审 考核与 调整 制定年度经营计划 公司和部门 年度经营计 划 例 :战略 制定与部署过程 回顾与总结 内外 部 环 境 分 析 明确机会、威胁、优势、劣势 集团高层讨论分析形成集团战略 各二级公司根据集团战略与目标调整本公司战略与目标 各三级工厂根据二级公司战略与目标调整 三年规划 各三级工厂和职 能部门根据公司 三年规划展开本 单位 年度计划 三级工厂应 用 SWOT矩 阵 分析确定战 略 主题和目标 二级公司汇总各 三级工厂的战略 ,评审讨论后形 成二级公司战略 战略制定 过程结束 集团发展规划部汇总各二级公司的战略 战略制定依赖于全过程中每一阶段的结果是否 良好,如果前期的调研分析工作没有做好,就很 难提出恰当的课题,确定中肯的方针目标。 战略制定的基础是相关信息的收集,企业里如 果没有人研究信息就做不好战略。 2.3 战略制定过程的关键点 三年规划期 1、并不是所有方面都是可以预测的 2、并不是三年内都是可以预测的 3、即使可预测,其准确性也是问题 解决问题的法宝: 预测 + 假设 + 定期调整 预测半年 假设二年半 战略评审与调整 滚动制定新三年战略 2.4 战 略分析和 预测的局限性: 最终客户 零售商 /分销商 公司股东 (成本 /利润, 业务量) 其它利益相关者 : 合伙人 雇员 . 公司成功的标准是 “令利益相关者满意 ” 关键关键 成功因素成功因素 2.5 确定行业的 关键成功因素 在明确了行业关键成功因素,并充分分析了企 业内外部环境之后,识别出企业的优劣势及面临 的机会和挑战,通常可运用 SWOT矩阵针对 对企 业的未来发展有长期的、全局的、根本性影响的 问题,按照轻重缓急进行分析,得出多个战略选 择,再由决策层最终确定出企业总体的战略主 题。 2.6 战略的确定 2.7 战略分析选项: SWOT矩 阵 模型 18 潜在内部优势 : 充足的财务资源 成本优势 规模效益 智力技术 企业文化 营销能力 潜在外部机会 : 额外客户群 垂直整合 多元化 潜在内部弱势 : 发展方向不明晰 设施落后 管理人才缺乏 市场形象不强 经销渠道不畅 成本高 潜在外部威胁 : 低成本的外国竞争对手 替代产品的销售增长 法规要求 客户或供应商的讨价还价能力提 高 不利的需求变化 SWOT 分析需要关注的方面 目 标 设立的 “聪 明 ”( SMART) 法则 Specific:明确而具体的 Measurable:量化可测的 Achievable:可以通过努力而实现的 Realistic:实实在在,可以验证和观察得到,非假设的 Timed:有时限的 2.8 战略目标的制定 目标是指主题所确定的活动在一定期限内要达到的水 平或应取得的成果,通常要用量化的指标表示。 2.9 战 略管理工具 平衡记分卡 是由哈佛大学的罗勃特 .卡普兰教授和波士顿的顾问 大卫 .诺顿在 1992年共同开发完成。 将企业绩效分为财务、顾客、内部流程、及学习 成长四个部分。 它不仅是一个指标评价系统,更主要的是一个战 略管理系统,是企业进行战略执行与监控的有效工 具。 要使股东满意,必 须实现哪些财务目 标 财务方面 要实现这些财务目标 ,必须满足客户的哪 些需要 要使顾客和股东满意 ,哪些内部业务流程 是至关重要的 要实现这些目标,必 须为组织配备什么样 的人员 内部流程方面 学习成长方面 顾客方面 驱动因素 结果 平衡记分卡框架说明 平衡计分卡中所包含的平衡关系 结果与驱动因素 之间 的平衡 财务指标和非财务 指标的平衡 企业的 长期目 标和短 期目标 的平衡 组织内 部群体 与外部 群体的 平衡 2.10 战略规划的制定 要研究为 实现战略目标 必须进行哪些活动 ,以及完成 活 动计划应做哪些 工作; 并确定这些活动进行的时间周期及所需要配置的各种资源 (包括人、财、物); 将工作 分配给 各个相关单位,同时设定项活动的绩效监测 指标及评价尺度 ; 并确保这些指标协调一致,并涵盖所有关键的领域和相关 方。 内外部内外部 环境分析环境分析 战略战略 主题主题 战略战略 目标目标 行动计划行动计划 规划及部署规划及部署 资源需求资源需求 n未来三年内竞争对手会怎么做 n怎样的战略调整才能进行有效反击 n如何提升核心能力,应制定怎样的职能战略 n如何推进企业转型,应制定怎样的业务战略 n 战略愿景 n 战略目标 n 国家宏观政策对行业的影响 n 竞争对手的分析和成功经验 n 我们具备的竞争优势和差距 n 我们产品的目标市场和用户需求 n重大行动计划时间表 n具体活动的负责单位 n资金需求 n人力资源需求 n 公司在本战略期内向什么方 向发展及解决什么关键问题 现状总结现状总结 与分析与分析 n 公司上个战略期目标完成情况 n 取得的成就与存在的主要问题分析2.11公 司 战 略 规 划 的 主 要 内 容 某 公 司 质 量 子 规 划 一、公司质量现状 目 录 十一五规划期间质量工作成效 二、 2009 2015年质量规划 质量发展形势分析 公司战略与目标要求 职能工作目标 产品实物质量水平 三、工作思路与重点工作 队伍建设 四、资源需求 质量管理体系建设 质量与可靠性技术建设 质量保证手段建设 2.12 职 能 子规划的内容 【 案例 】 职能工作 指导思想 年度计划要确定下一年要采取的具体行动。 要有清晰的时间安排。 明确谁来为计划中的每项 “ 行动 ” 负责。 计划中的每项 “ 行动 ” 必须有一个或一个以上的具体、直接的 目标作为行动的结果。 年度经营计划把一般战略和总体战略转变为 “ 行动 ” , 它包括四个方面: 2.13 规划的展开 年度经营计划 战略规划三年期滚动示意图 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 第 1期战略 2009年 11月份开始调研、分析和制定,并部署展开 第 2期战略 2010年 11月份 开始调研、 分析和 制定,并部署展开 第 3期战略 2011年 11月份 开始调研、 分析和 制定,并部署展开 第 4期战略 2012年 11月份 开始调研、分析和制定,并部署展开 据此制定 2011年的 年度 计 划 据此制 定 2012 年的年 度 计 划 据此制定 2013年的 年度 计 划 据此制定 2010年的 年度 计 划 3.战 略 信息收集与分析 3.2战略信息收集与分析的流程 1. 明确要收集哪些方面的信息 2. 明确各方面信息来源及收集、分析的方式 步骤 责任人 3. 收集信息 4. 分析收集到的信息,提出初步的分析结论 5. 依据收集到的信息,讨论分析结论的合理性 6. 提交最终的战略分析结论,并将收集到的战 略信息作为附件同时提交 7. 依据分析结论,构建 SWOT矩阵,组合分析 8. 依据收集到的信息,讨论战略分析的合理性 科立特 卓越绩效推进组 二级公司下属职能部门 工厂 指定人员 二级公司下属职能部门 工厂 指定人员 二级公司下属职能部门 工厂 二级公司 战略发展部 二级公司 战略发展部 集团高层战略会议预备会 卓 越绩效推进组(临时) 二级公司 卓越推进组 9. 依据二级公司战略目标和方案,构建集团总 体战略 集团高层战略会议( 协调) 宏观环境 经济 社会 政治 技术 生态 行业环境 进入壁垒 供应商能力 购买者能力 替代品的能力 竞争对手能力 经营环境 竞争者 债权人 客户 劳动力 供应商 企业 3.1内外部信息的 收集与分析 预测变化、分析影响 ! 3.2 PEST分析模型 PEST分析是企业用来检阅其外部宏观 环境的一种方法,是指宏观环境的分析 ,宏观环境又称一般环境,是指影响一 切行业和企业的各种宏观力量。对宏观 环境因素作分析,不同行业和企业根据 自身特点和经营需要,分析的具体内容 会有差异,但一般都应对政治( Political)、经济( Economic)、技术 ( Technological)和社会( Social)这 四大类影响企业的主要外部环境因素进 行分析。简单而言,称之为 PEST分析 法。如图所示: 32 潜在市场潜在市场 新入者新入者 供应商供应商 买方买方 替代者替代者 行业竞争者行业竞争者 供应商的讨 价还价能力 新入者 的威胁 买方的讨 价还价能力 替代产品 或服务的 威胁 现有对手的竞争力 3.3 行业竞争的 五力模型 表 1 宏 观环 境、行 业环 境相关数据和信息收集、分析 汇总 表 相关方面 现 状 现 状 对 我 们 目前竞 争 绩 效的影响 预测 未来 3年可能的 变 化 未来 3年可能的 变 化 对 我 们 的影响( 尽可能量化) 是机会 还 是威 胁 我 们 可能的 对 策 宏 观环 境 政策 经济 技 术 社会 生 态 行 业环 境 按 五力模型 备 注: 该 表既是 战 略分析 过 程和 结 果的整理 汇总 ,也是后期 战 略 讨论 、外部 环 境 变 化 监测 、 战 略定期 评审 和修 订 的重要依 据。 3.4宏观与行业环境分析注意点 1.相关性: 确定具体环境因素时,应选择那些与所经营业务的过程及其结果有 相关性的方面。 2.不同一性: 如公司产品 配套行业不同,产品定位所面临的 “行业 ”环境可能是 不一样的。 3. 信息质量的关注点:来源(权威性)。 4. 所收集信息的形式:行业权威部门的统计报告、专业机构的调查报告、内部 收集后推测出的数据等。 5. 分析结论的关注点:近三年的状况;未来三年(甚至于每年)的 变化趋势。 6. 分析结论的表达方式:就五种力量,分别以文字说明判断性的结论(越来越 多 /少、好 /坏、增长 /降低、宽松 /严格、难 /易等,或没有变化 ),言简意赅! 7.特别提醒: 关注行业关键成功因素。 3.5 确定行业 关键成功因素( KSF) 1、确定企业战略目标; 2、识别所有的成功因素:主要是分析影响战略目标的各 种因素和影响这些因素的子因素; 3、确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相 同。即使是同一个行业的组织,由于各自所处的外部环境的 差异和内部条件的不同,其关键成功因素也不尽相同; 4、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。 表 2 行业关键成功要素( KSF)排序( 典型目标顾客 )打分表 品牌定位 产品定位 广告宣传 产品 设计 能力 产品 规划 外协 整合 能力 产品 质量 售后 服务 销售 渠道 终端 管理 VIP客 户管 理 专业 人才 管理 物流 成功的ERP系统 合计得 分 重要度 排序 品牌定位 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 27 1 产品定位 0 1 0 2 2 2 1 2 1 1 2 2 2 2 20 3 广告宣传 0 2 1 1 1 2 0 2 2 1 2 2 2 2 20 4 产品设计能力 0 0 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 2 产品规划 0 0 1 0 1 2 0 2 0 1 2 2 2 2 15 7 外协整合能力 0 0 0 0 0 1 1 2 0 0 2 0 2 0 8 10 产品质量 0 1 2 0 2 1 1 2 0 0 2 0 2 2 15 8 售后服务 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 14 销售渠道 0 1 0 0 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 20 5 终端管理 0 1 1 0 1 2 2 2 0 1 2 2 2 2 18 6 VIP客户管理 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 3 13 专业人才管理 0 0 0 0 0 2 2 2 0 0 2 1 2 2 13 9 物流 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0 1 2 7 11 成功的 ERP系统 0 0 0 0 0 2 0 2 0 0 2 0 0 1 7 12 竞争对手 谁? 做什么? 什么强? 什么弱? 市场策略是什么? 产品策略是什么? 价格策略是什么? 3.6 竞争分析 企业应该密切关注主 要的直接竞争对手,尤其是 那些与自己同速增长或比自 己增长快的竞争对手,必须 注意发现任何竞争优势的来 源。一些竞争对手可能不是 在每个细分市场都出现,而 是出现在某特定的市场中。 因此不同竞争对手需要进行 不同深度水平的分析,对那 些已经或有能力对公司的核 心业务产生重要影响的竞争 对手尤其要密切注意。 3. 7 主要竞争对手信息的收集和分析 p竞争产品的文献资料 。 p内部报纸和杂志。 p竞争对手的历史。 p广告。 p行业出版物。 p公司官员的论文和演讲。 p 年度报告 p销售人员的报告。 竞争对手情报来源: 3.7.1 主要竞争对手信息的收集和分析 p顾客提供的信息。 p供应商提供的信息。 p专家意见。 p证券经纪人报告。 p行业研究报告 。 p雇佣的高级顾问。 p网络中有关行业及竞争对手的 相关资料。 建立竞争对手资料数据库 对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库, 以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容: p竞争对手或潜在竞争对手的名字; p作业场所的数量和位置; p每个单位的人员数量和特征; p竞争对手组织和业务单位结构的详细情况; p产品和服务范围情况,包括相对质量和价格; p按顾客和地区细分的市场详情; p沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等 详情 p销售和服务组织的详情,包括数量、组织、责任、重要客户需求的特 殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法 3.7.2 主要竞争对手信息的收集和分析 竞争对手资料数据库 p市场 (包括重要客户需求的确认与服务 )的详情,顾客忠诚度估计和市 场形象; p顾客忠诚度的估计和相对市场形象 p有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情,及地理 覆盖区域 p有关作业和系统设备的详情,包括能力、规模、范围、新旧程度、 利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策; p重要顾客和供应商的详情; p职员数量,生产力,工资水平,奖惩政策; p在竞争对手组织内部关键人员的详情; p控制、信息和计划系统的详情。 利用这个数据库,可以分析和评价竞争对手未来的战略行动,并 提出指导企业获得和保持竞争优势的建议。 对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析 数据库,以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内 容:要评价主要竞争对手的相对优势和劣势,必须对它们的战 略进行分析和评价。大多数大企业都是多元化经营的,因此需 要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价,主要关注的层面 是: 营销战略 、研究和开发战略、生产作业战略 3.7.3 主要竞争对手 战略 异质性 价值优越性 难模仿性 不可交易性 难替代性 核心能力是企业独特的竞争能力 , 有利于企业效率的提高 , 能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同 时 ,它也给消费者带来独特的价值和利益。 一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的 , 即其他企业 所不具备的 (至少暂时不具备 ),是企业成功的关键因 素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。 核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成 , 深深打 上了企业特殊组成、特殊经历的烙印 ,其它企业难以模仿。 核心能力与特定的企业相伴生 , 虽然可以为人们感受到 , 但无 法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。 由于核心能力具有难以模仿的特点, , 因而依靠这种能力生产出 来 的产品 (包括服务 )在市场上也不会轻易被其它产品所替代。 3.7.5 企业核心能力的定义及特征 核心能力又称核心竞争力,建立在企业核心资源和关键要素的基础之上, 企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。 表 3 竞 争 对 手比 对 分析表 序号 比 对 的方面 对 手: 1 对 手: 2 我 们 自身 是否是关 键 成功要 素 我 们 的目 标 现 状描述 分 值 现 状描述 分 值 现 状描述 分 值 改 进 建 议 目 标 分 值 1 品牌定位 2 主打 产 品种 类 3 市 场 份 额 (或 销 售 额 ) 4 利 润 水平 5 行 业经验 6 产 品价格 竞 争力 7 产 品 质 量 8 产 品 设计 能力 9 广告和促 销 的有效性 10 销 售渠道的有效性 11 目 标 市 场 覆盖率 12 终 端数量及其管理水平 13 售后服 务 有效性 14 生 产 能力和生 产 率 15 关 键 人才 储备 数量 16 专 有 优势 和关 键 客 户优 势 17 专 利和版 权 18 物流水平 备 注: 1、 对 比的方面可以根据 实际竞 争的方面 进 行 调 整; 现 状描述 应说 清楚目前的做法,并尽可能精确、量化。 2、 对 手至少 为 2个,多的情况下可以增加相 应栏 目; 3、是 竞 争关 键 成功要素的 对 比方面 时 , 应 作 为 今后的重点改 进领 域; 4、水平打分的方法:行 业 内最好的,打 9分;最差的打 1分;中不溜的打 5分。其他状 态视 情况打分,不出 现 小数。 4.战略主题目标确定 及展开的相关表单 外部 因素 优势( S) 内部 因素 劣势( W) 机会( O ) 威胁( T) 步骤一:外界的哪几个机会我们可以利 用?我们的哪些优势正好可以用来应对 机会?分别组合出相应的优势 机会组 合策略( OS策略) 表 4 SWOT矩阵组合出的可选战略 步骤二:分别针对组合出的每一条 OS策略,要使其实施成功,我们的 哪些劣势必须弥补?( OSW ) 步骤三:分别针对组合出的每一条 OS 策略,要使其实施成功,外界的哪些 威胁必须应对( OST ) 步骤四:外界的哪些必须应对的威胁 ,我们还没有应对?利用我们的优势 来应对( ST ) 步骤五:外界的威胁正好与我们的 劣势高度相关时,我们相应的劣势 必须弥补,防止威胁效应被放大( WT ) 表 5 公司 2011-2013三年 总 体 战 略 规 划 表(例) 总 体 战 略 战 略 规 划 项 数 战 略主 题 指 标 名称 (符合 BSC原理) 过 去三年指 标结 果 后三年目 标值 2008 2009 2010 2011 2012 2013 1 健全 连锁 运作体系 ,提高品牌运作 团 队专业 能力, 规 范 渠道市 场 ; 指 标 名称 战 略主 题 展开 横向展开到后三年 不用填 不用填 已 经 做了什么 ? 概述做什么 ? 概述做什么 ? 概述做什么 ? 2 发挥 集 团 品牌、文 化 优势 ,趁机吸 纳 专业 人才。 指 标 名称 战 略主 题 展开 不用填 不用填 已 经 做了什么 ? 概述做什么 ? 概述做什么 ? 概述做什么 ? 3 充分保持和 发挥 既 有 优势 ,在三四 线 市 场 开 设专卖 店。 指 标 名称 战 略主 题 展开 不用填 不用填 已 经 做了什么 ? 概述做什么 ? 概述做什么 ? 概述做什么 ? 4 优 化加盟政策, 创 新拓展手段,加快 市 场 拓展速度。 指 标 名称 战 略主 题 展开 不用填 不用填 已 经 做了什么 ? 概述做什么 ? 概述做什么 ? 概述做什么 ? 备 注: 1、 2011-2013战 略 规 划,是在 对 2010-2012三年 战 略 进 行增 补 、 调 整的基 础 上 编 制出来的( 内外部 剧 烈 变 化除外 ),以此 来 保 证 战 略的延 续 性。 2、 销 售 额 、 销 售增 长 率等指 标 , 应 考 虑 按照品牌、 产 品种 类 、区域 细 分。 表 6 总 体 战 略、目 标 展开相关性分解任 务 表 (例) 公司 总 体 战 略 /公司 战 略目 标 可能相关的部 门 、 单 位 财务 部 发 展 规 划部 技 术 中心 企 业 文化部 人力 资 源部 设备 能源部 销 售 总 公司 协 作采 购部 总 体 战 略 1、 产值 收入,到 2015年 实现 双超 100亿 元 ; 2、 销 售收入利 润 率,到 2015年达到 6% 3、外部 协 作采 购总 量占 销 售收入比率, 到 2015年下降到 55% 战 略目 标 4、国 际贸 易 销 售 总 量占 销 售 总 量比重, 2015年达到 15% 5、 创 建国家 级齿轮 工程 试验 中心、争 创 全国 质 量管理 奖 。 备 注: 高度相关,需全面、 详细 分解; 相关,需具体分解; 不相关,无 须 考 虑 。 案例:某公司 战 略目 标 一 览 表 ( 平衡 记 分 卡) 可用于 绩 效考 核 指 标纬 度 绩 效指 标 2006年 2007年 2008年 评 价周期 财务 指 标 年 总销 售 额 ( 亿 ) 季度 其中 A产 品 内 销 年 销 售 额 ( 亿 ) 季度 A产 品 出口 年 销 售 额 ( 亿 ) 季度 B产 品 内 销 年 销 售 额 ( 亿 ) 季度 B产 品 出口 年 销 售 额 ( 亿 ) 季度 四个子公司 销 售 额 ( 亿 ) 季度 年 总净 利 润 ( 亿 ) 季度 其中 总 公司利 润 ( 亿 ) 季度 四个子公司 利 润 ( 亿 ) 季度 顾 客指 标 顾 客 满 意度( %) 年度 大客 户 数量比例( %) 年度 内部 经营 指 标 年 产 量( 万台) 月度 售后故障率( ) 月度 成本 费 用利 润 率( %) 月度 劳动 生 产 率(万元 /人 ) 月度 新品开 发 周期(天) 季度 精品数比例(含商用) 季度 设备综 合利用率( %) 月度 学 习 成 长 指 标 员 工 满 意度( %) 年度 年人均培 训时间 (小 时 ) 年度 表 7.1 销 售子 规 划表 公司 战 略目 标 或 公司 总 体 战 略 销 售子 规 划 措施 实 施 计 划 资 源需求 主 题 测 量指 标 目 标值 措施 2011 2012 2013 战 略目 标 1、 产值 收入,到 2013年 实现 双超 100亿 元( 2010年 预计产销 41.5亿 元) ; 做什么? 概述怎么做? 明确主要工作内容 2、市 场 占有率达到 * 总 体 战 略 备 注: 1、原 则 上,市 场 部 门 、技 术 部 门 、研 发 部 门 、人力 资 源部 门 、信息化部 门 等必 须编 制子 规 划,各子 规 划之 间 必 须 相互支持 ; 2、 资 源需求主要是指 资 金、人 员 、 设 施、 设备 、技 术 、方法等。 表 7.2 科技 发 展子 规 划、表 7.3 研 发 子 规 划 、表 7.4 人力 资 源子 规 划 表 8 2011年度经营计划 (部分例) 年度总体工作思路 重点考核指标( KPI)及其目标值 附件 1.强化营销性费用的管理,提高市场运营效率 2.加强关键资产管控,提高投资管理效率 3.深化采购物流集中化管理,提高采购物流管理 效率 1.收入利润率 多少? 2.收入忙时比 多少? 3.非计费时长占比 多少? 1.二级公司 2011-2013发展战略规划表 2.三级企业 2011-2013发展战略规划表 年度工作 主题及 KPI 关键事项 完成标志 进度安排(月份) 主要工作的负 责人及部门 配合部门 主要工作 单独的工作计划 资源需 求主要工作内容 指标 /目标 值 起 止 1.增加网 点数量 KPI: 收入忙 时比 非计费 时长占比 建立营 销成本和 收入折扣 管理机制 1.1 借助 “单向 ”、 “漫 游 ”等资费调整的契机 ,强化资费的评估和 梳理机制,按季度对 评估结果较差的套餐 进行 “ 关停并转 ” , 建立清晰简洁的分品 牌资费体系 建立三大品牌资费体系和全省统一的定 价机制 1 12 地市公司、支撑 中心 无 依托经分系统,从市场接受度、客户稳 定性、客户质量等维度全面评估资费, 推进套餐专题的应用 1 12 地市公司、支撑 中心 无 客户数量 100人的套餐数量显著下降 1 12 地市公司、支撑 中心 无 1.2 对广告费用的管 理,加强省公司对地 市公司的统筹管理, 进一步发挥新闻与市 场片的整合效应,尝 试建立广告投放效果 的评估机制,提升新 闻宣传的效用 整合全省宣传资源,建立全省宣传统一 电子平台 3 12 宣传资源整合 计划 /罗铁军 编制 宣传活动中的广告与新闻的软硬结合度 软硬结合度 90 3 12 开发新媒体提升广告的到达率和有效性 开发各类 新媒体 3种 以上 1 12 建立媒体的评估监测制度,完成媒体的 闭环式管理 1 12 1.3 加强对营销成本 的掌握,合理有序安 排促销成本、酬金的 使用,充分发挥营销 成本的经济效益 统一各类营销活动的促销成本的使用和 财务处理方式 营业电子 日报 100% 统一导入 1 12 某某某工作计 划 金寒 /财务部 整合酬金资源,建立统一的酬金稽核、 使用与核算制度 1 12 市场部、业务支 撑中心 1.4 加强对收入折扣 的掌握,合理安排营 销活动对折扣的使用 全省性营销案的收入折扣集中配置和对 非统一营销案的审核 BOSS出帐 与 MIS入帐 的一体化 1 12 市场部、业务支 撑中心 收入折扣(充值优惠)的统一出帐及稽 核 统一收入 折扣(充 值优惠) 报表 1 12 市场部、业务支 撑中心 应包括年度总体工作思 路、日常经营重点工作两 部分。 从三年战略规划 年度分解后产 生。 每个工作主题包括哪 几个关键事项。 每个关键事项的主要工作 内容,繁简适当、可控。 如果需要,可针对 “ 关键事项 ” 制定专门的 工作计划,也可以针对每一项 “ 主要工作内 容 ” 制定专门的工作计划。以工作开展的过 程和方法可衡量、可控为原则。 从三年战略规划 年度分解后产 生。 表 9 *公司 *部 门 2011年度 工作 计 划( 框架例) 部 门 主要工作主 题 完成 标 志 进 度目 标 安排(分解到 12个月份) 负责 人 主要工作内容 指 标 /目 标值 1月 2月 3月 4月 - 1.1 借助 “单 向 ”、 “漫游 ”等 资费调 整的契机, 强 化 资费 的 评 估和梳 理机制,按季度 对评 估 结 果 较 差 的套餐 进 行 “ 关停并 转 ” ,建立 清晰 简洁 的分品牌 资费 体系 建立三大品牌 资费 体系和全省 统 一的定价机制 依托 经 分系 统 ,从市 场 接受度、 客 户稳 定性、客 户质 量等 维 度全 面 评 估 资费 ,推 进 套餐 专题 的 应 用 客 户 数量 100人的套餐数量 显 著下降 1.2 对 广告 费 用的管理,加 强 省 公司 对 地市公司的 统 筹管理, 进 一步 发挥 新 闻 与市 场 片的整合效 应 , 尝试 建立广告投放效果的 评 估机制,提升新 闻 宣 传 的效用 整合全省宣 传资 源,建立全省宣 传统 一 电 子平台 宣 传 活 动 中的广告与新 闻 的 软 硬 结 合度 软 硬 结 合度 90 开 发 新媒体提升广告的到达率和有 效性 开 发 各 类 新媒 体 3种以上 建立媒体的 评 估 监测 制度,完成 媒体的 闭环 式管理 1.3 加 强 对营销 成本的掌握,合 理有序安排促 销 成本、酬金的使用 ,充分 发挥营销 成本的 经济 效益 统 一各 类营销 活 动 的促 销 成本的 使用和 财务处 理方式 营业电 子日 报 100%统 一 导 入 整合酬金 资 源,建立 统 一的酬金 稽核、使用与核算制度 1.4 加 强 对 收入折扣的掌握,合理 安排 营销 活 动对 折扣的使用 全省性 营销 案的收入折扣集中配 置和 对 非 统 一 营销 案的 审 核 BOSS出 帐 与 MIS 入 帐 的一体化 收入折扣(充 值优 惠)的 统 一出 帐 及稽核 统 一收入折扣 (充 值优 惠) 报 表 1.5 加 强 营销 案效益 预测 引入 营销 案效益 预测 的方法手段并 应 用 主要工作包括公司经营计划中相 关的 “ 关键事项 ” 、部门日常重 点工作。重大的配合性工作也要 考虑。 每个工作主题的主要工作 内容,繁简适当、可控。 尽可能有明确的指标 及量化的目标值,目 标值应分解到各月 度。 表 10 公司 2010年度部 门绩 效考核指 标 系 统 (例) 部 门 序号 主要工作内容 工作目 标 考核 权 重 指 标 名称 指 标 定 义 指 标 的目 标值 M 原始数据来源 统计单 位 人力 资 源部 1 负责专业 化及高 级 人才的引 进 。 招聘科 员 280人 7.5% 招聘 计 划完成率(%) 实际 到 岗 人数 /计 划招聘人数 100% 100%( 0分限 80%) 人力 资 源部开出的 调 令 /各部 门 、三级 企 业 的招聘申 请 表 人力 资 源 部 高 级 人才 3个 7.5% 招聘 计 划完成率(%) 实际 到 岗 人数 /3100% 100%( 0分限 90%) 人力 资 源部开出的 调 令 2 负责 内部培 训课 程的开 发 及内部培 训师评 定。 内 训课 程 40个 10% 内 训课 程开 发 完成率 正式通 过 公司 评审 的内 训课程数 /40100% 100%( 0分限

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