企业战略管理 第1章 战略管理导论

企业战略管理 授课教师：李汉军 1 课程简介 o 任课教师： n 李汉军，管理学博士，副教授 n 任职单位 商学院、国际合作处 n 曾于 2003年至 2005年在香港大学经济金融学 院访问研究， 2012年在明尼苏达大学访问 n 主要研究方向为公司治理、公司金融、企业战 略管理 、 中小企业成长等。 n 讲授的课程包括企业战略管理、公司治理、公 司理财等。 n E-mail： 2 课程简介 o 课程内容： n 企业战略管理是建立在其他管理课程基础上的一门 总括性的、与当前企业经济管理紧密联系的课程。 n 主要 内容 包括：企业内、外部环境分析， 各层级的 竞争 战略，以及战略的实施与控制等内容，同时结合近年来 企业战略管理热点问题，介绍国际化经营、收购与兼并 、 公司治理 等内容。 n 要求学生能综合利用以前各门课程的知识，了解企业战 略管理的基本思路和内容。 n 掌握基本的企业战略管理理论和分析方法 。 3 课程简介 o 参考书目： n 企业战略管理，肖海林 主编 ，中国人民大学出版社 ， 2013年 第 2版 n 战略管理 竞争与全球化 ，迈克尔 A希特 等，机械工业出 版社， 2010年 n 战略管理 赢得竞争优势 ，迈克尔 A希特 等，机械工业出 版社， 2010年 n 战略过程 ，亨利 明兹伯格等， 中国人民大学出版社， 2012年 n 战略管理 -概念与案例 ，迈克尔 A希特 等，中国人民大学出 版社， 2012年 n 竞争战略 迈克尔 波特 著 华夏出版社， 1997年 n 中国工商管理案例精选 第一辑、第二辑、第三辑，王瑞华主编 ，中国财政经济出版社， 2008年、 2010年、 2012年 4 课程简介 o 课后阅读： n 网络媒体： o 新浪财经 o 搜狐财经 o 腾讯财经 o n 平面媒体 o 21世纪经济报道 o 中国经营报 o 财经 o 新财富 o 商业周刊中文版 o 5 课程简介 o 评分标准： n 期末考试 90 % n 课堂出勤 10 % 6 第一章 战略管理导论 7 案例导入 湘鄂情的战略转型 8 o 2014年 7月 29日 ,中国餐饮第一股湘鄂情 (002306)转型动作终于明确。在停牌月余之后 , 湘鄂情发布公告 :安徽广电信息网络股份有限公 司 (下称 “安广网络 ”)将安徽省内家庭智能有线电 视云终端交由湘鄂情独家投资建设 ,双方共同运 营管理。湘鄂情初步估算投资总额为 15亿 -25亿 元人民币。 案例导入 湘鄂情的战略转型 9 o值得注意的是 ， 这已是湘鄂情一年多来的 第五次转型 ，多元化的道路备受关注 。 o在高端餐饮行业整体低迷的背景下 ， 2013 年成为湘鄂情历史上亏损最为严重、经营 最为困难的一年 ， 转型势在必行 ， 湘鄂情 董事长孟凯也曾对外坦言 : “我在餐饮业 已无路可走。 ” 案例导入 湘鄂情的战略转型 10 湘鄂情的转型之路 o 2011年 1月 24日 ,湘鄂情尝试涉足 地产 ,但结局出人意料。 o 2013年 7月 27日 ,湘鄂情宣布拟以 2亿元收购江苏中昱环 保 51%股权 ,正式进军 环保 产业。但在 2014年 5月 12日 , 湘鄂情又宣布中止收购。 o 2013年 12月 15日 ， 湘鄂情连续发布公告 ,宣布出资 5100 万元持有合肥天焱 51%股权。当月 24日 ， 以 4000万元收 购江苏晟宜环保有限公司 51%股权。 o 而就在外界断定湘鄂情将转型环保行业时 ,2014年 3月 ,湘 鄂情又在一周之内 ， 收购了两家影视公司 北京中视精彩 影视文化公司和笛女影视传媒有限公司各 51%的股权。 11 湘鄂情正式更名为 “中科云网 ” o 8月 24日晚间公告，因公司名称发生变更，经申请，并经深交所 核准，自 2014年 8月 25日起，公司全称由 “北京湘鄂情集团股份 有限公司 ”变更为 “中科云网科技集团股份有限公司 ”，英文名称 由 “Beijing Xiangeqing Group Co.,Ltd.”变更为 “Cloud Live Technology Group Co.,Ltd.”，公司证券简称由 “湘鄂情 ”变更 为 “中科云网 ”，英文简称由 “XIANGEQING”变更为 “CLTG”。公 司证券代码 002306不变。 o 2014年 8月 15日，公司完成了相应的工商变更登记手续 , 取得了 北京市工商行政管理局换发的 企业法人营业执照 。 o 8月 18日，湘鄂情发布公告称，已以 100万元的价格转让湘鄂情 北京志新桥门店，并已经于 6月 27日完成工商变更登记手续。这 一交易的完成，标志着湘鄂情正式剥离餐饮业务，进一步推动战 略转型的升级，使湘鄂情向互联网大数据转型又近一步。 12 几个相关的名词 o 战略转型 o 多元化 o 外部环境 o 并购 o 剥离 13 第一节 战略管理的概念、特点与本质 14 战略的含义、焦点与特征 企业战略的含义 o “战略 ”一词原为军事用语，出自古希腊语 “将军 ”(strategos)，最初指 “将军的艺术 ”。 o 辞海 对战略的定义是： “军事名词。对战争全局的 筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、 地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量 的准备和运用。 ” o 从 20世纪 60年代初钱德勒首次在商业管理中提出战 略的概念以来，战略在商业领域得到了日益广泛的重 视和应用。 15 对企业战略的认识经历了三个阶段： 第一阶段：理性主义阶段 o 20世纪 60年代 o 代表人物有安德鲁斯、安索夫、波特 o 主要观点是：环境的变化是可以预见的；战略由 企业高层管理者制定，是从上而下的；战略应该 通过正式计划来实施。 16 第二阶段：非理性主义阶段 o 20世纪 80年代 o 战略常常是企业在不确定的环境下，搜寻、试错、学 习和机遇综合作用的结果，表现为某种一致的模式。 o 战略是 “摸着石头过河 ”(Muddling through， Lindblom， 1959)， 是逻辑渐进主义的 (Logical incrementalism， Quinn， 1980)，是自然形成 的。 17 第三阶段：理性主义与非理性主义整合阶段 o 20世纪 90年代 o 认为战略如同一头 “大象 ”，理性主义的和非理性主义的看 法都只是从各自的角度去 “摸象 ”，都带有一定的片面性 。 o 明兹博格 (Henry Mintzberg， 1998)提出了战略的整 合概念，即所谓的 “5P”模式 ，即计划 (Plan)、计策 (Ploy)、模式 (Pattern)、定位 (Position)和观念 (Perspective)。 18 企业战略的本质和焦点 企业战略的本质在于持续满足利益相关者的不同需求，实现企业的持续发 展 19 供应商竞争者 政 府 社 区 债权人雇 员 经营者 股 东 企业战略的本质和焦点 20 企业战略的本质和焦点 企业战略的焦点是竞争优势 o 持续的竞争优势持续的竞争优势 o 超额利润超额利润 21 战略管理的定义 “战略管理 ”概念最早由安索夫提出。 1972年 正式提出了 “战略管理 ”(Strategic Management)概念，由于他对战略管理的 开创性研究，他便成为管理学科的一代宗师， 被誉为战略管理的 “鼻祖 ”。 22 战略管理的构成要素 安索夫认为战略管理由以下四种要素构成： o 产品与市场范围 o 增长向量 o 竞争优势 o 协同作用 23 有代表性的几种对 “战略管理 ”的观点 ： o 企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理 决策和行动，包括战略的制定、实施、评价和控制。 o 企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的 活动。 o 企业战略管理是企业在处理自身与环境关系过程中实 现其宗旨的管理过程。 24 企业战略管理的含义 o 企业战略管理包含两层含意， n 一层是指对企业的战略性管理，运用战略对 整个企业进行管理，即如何使企业持续地建 立竞争优势，满足利益相关者群体的各种需 求，实现持续发展； n 另一层是指对企业战略的管理，即对企业战 略的制定、实施、控制和修正进行的管理。 25 第二节 战略管理的层次 26 战略的层次 o 对战略层次的划分，要根据不同性质 的公司来区别对待，一般多业务公司包 含四个层次，而单业务只包括三个层次 。 27 28 29 公司层战略管理 指公司总部关于公司发展方向、业务组合和跨业务协同关系的管理，是 从事多元化经营的公司的总体战略管理。 30 业务层战略 业务战略 (即业务层次战略 ) 是指针对特定业务的竞争战略，它所涉及的 问题是如何在特定的业务领域成功地展开竞争。业务战略的核心是解决公司在 特定业务领域中建立竞争优势、加强和提高长期市场竞争地位的问题。 31 职能层战略和运营战略 o 职能战略是指公司为特定的职能活动、业务流程或业务领域内 的重要部门，根据公司战略和业务战略及职能运行特点所制定 的战略，如市场营销战略、新产品开发战略、人力资源战略、 财务战略等。 o 运营战略是指就某项业务中的一线组织单元，如生产工厂、销 售地区、分销中心等，以及如何开展那些有着战略重要性的任 务，如原材料采购、存货控制、维修、装运、广告等所制定的 战略，是比职能战略范围更窄的战略行动和经营策略。 32 战略组合及其协调统一 33 第三节 战略管理者 34 战略管理者的构成 o 战略管理者是指参与战略管理的机构与人员，包 括战略的决策者、分析者、制定者、参谋者和执 行者，他们是企业战略管理的主体。包括以下几 种： n 股东会 n 董事会 n 高层经理 n 中层经理 n 战略管理部门 n 非正式组织的领导 n 企业智囊团 o 最重要的是股东会、董事会和高层经理。 35 公司治理结构与战略管理者 36 股东 董事会 总裁 高层 经理 员工 公司运营 公司战 略执行 公司战 略设计 公司战 略咨询 外部智囊 p 按照我国 公司法 的规定，股东会是公司重大 战略的决策者，董事会是公司重大战略的制定者 ，经理则是公司战略的执行者，他们是现代公司 制企业一般都具有的三种主要的战略管理者。 p 中层经理在战略执行过程中扮演着重要角色。 p 智囊团是企业组建的由外部高级咨询人员构成的 参谋集团，成员通常由大学、科研单位、经济技 术研究机构、政府高级官员、社会名流以及社会 咨询公司中的专家构成，他们在一定程度上参与 企业战略管理。 37 公司战略管理者 公司战略管理者 o 公司层管理者 n 负责组织的整体战略 n CEO是公司层管理者的核心，得到其他高级经理的 协助 o 业务层管理者 n 负责对组织整体、业务单位或事业部的绩效 o 职能层管理者 n 负责指导具体的任务或运作，例如营销、运营、财 务和人力资源 战略管理者的层次 39 o 公司层的战略管理者包括股东会、董事会、首席 执行官 (CEO)、其他高级经理和公司层职员 o 他们占据了企业战略决策的最高点，负责企业的 整体战略，包括 : n 定义组织的愿景、使命和目标 n 决定开展哪些业务 n 在不同的业务间分配资源 n 制定和实施跨业务的战略 n 领导整个企业组织 o 董事会和 CEO是公司层战略管理者的核心。 40 公司层的战略管理者 业务层的战略管理者 o 业务层战略管理者主要由事业部经理组成，这些 经理的战略角色是将公司层的指示和意图转换成 具体的业务战略。 o 公司层的战略管理者 关注跨业务战略 ，而业务层 的管理者关心 具体业务单位的竞争战略 。 41 职能层的战略管理者 o 职能层战略管理者由职能部门的经理和人员组成 ，负责将公司层战略和业务层战略转换成本职能 领域的战略。 o 尽管职能经理的职责范围通常局限于某一具体的 组织活动，无需为公司的整体绩效负责，但他们 也有重要的战略管理角色： n 制定涉及本领域的职能战略，促进业务层和公司层战略 管理者的战略目标的实现。 42 第四节 战略思维模式 竞争优势和超额 利润是如何决定的 43 o 企业要想持续地获得超过市场平均水平的经营绩 效，就必须持续地建立竞争优势。 o 竞争优势是企业战略活动的焦点和中心问题。 o 竞争优势来源于何处以及如何建立持续竞争优势 ，就是战略思维模式的基本内容，不同的战略思 维模式决定战略管理活动的不同内容、重点和形 态。 o 主流的观点有三种思维模式。 44 如何建立持续竞争优势 一、行业组织模型 基于外部环境的战略思维 45 o 从 20世纪 60年代到 80年代，外部环境一直被 认为是企业制定成功战略的主要决定因素，所 遵从的逻辑是： n 外部环境决定企业的战略行为，企业的战略行为决 定企业的经营绩效 n 或者说，企业的竞争优势和超额利润来源于企业的 外部环境，特别是行业环境以及企业在行业中的竞 争地位，即竞争优势和超额利润是行业吸引力和企 业在行业中的竞争地位的函数。 46 行业组织模型 基于外部环境的战略思维 四个基本假设条件： o 外部环境特别是行业环境是选择能够带来高于正常绩效战略的约束 条件 ； o 在某一行业内，企业的相互竞争使它们具有相似的战略资源，并依 据这些资源采取相似的战略； o 企业的资源容易在企业之间实现流动，因而，企业之间的资源差异 都不能长期维持； o 企业决策者是理性的，并且致力于追求企业利润的最大化。 行业组织模型表明，企业只有选择了潜在利润最高 ，或者说最具吸引力的行业，并能够根据行业的结构特 点利用企业资源制定和实施其战略时，才会获得满意的 经营业绩。 47 二、资源基础模型 基于资源和能力的战略思维 48 o 行业组织模型固然可以解释不同行业的盈利差异 ，却不能解释同一行业内不同企业的盈利差异， 这种差异常常是十分显著的，这就催生了能有效 解释这种差异并提供战略新思维的资源基础模型 。 o 资源基础模型认为，不是外部环境，而是企业内 部的资源和能力状况，是企业竞争优势和盈利水 平的主要决定因素。 49 资源基础模型 基于资源和能力的战略思维 三个基本假设条件： o 每个企业都是独特资源和能力的集合体，它们是企业战略的主要决 定性因素和企业利润的主要来源； o 同一行业内的不同企业并非都拥有同样的资源和能力； o 企业的资源与能力并不能完全地在企业之间实现流动，因而企业之 间的资源和能力差异是不能够完全消除的。 按照资源基础模型，企业的资源和能力是竞争优势 和企业经营绩效的决定因素，进而是战略的决定因素。 因此，战略分析和制定的流程应当是，首先分析企业的 资源和能力状况，确定能带来竞争优势的能力，再选择 能发挥资源和能力价值的有吸引力的行业，最后选择能 使企业最大限度地利用资源和能力来挖掘外部环境机会 的战略。 50 三、整合模型 基于整合和匹配的战略思维 o 行业组织模型和资源基础模型均只能获得实证研究的 部分支持，有研究表明，一个企业利润的 20是由企 业所处的行业决定的， 36是由公司的特点和业务活 动决定的。因此，一个企业的盈利水平实际上主要由 环境因素和企业特征共同决定。 o 正如这些研究结果所揭示的那样，现代市场条件下的 成功竞争要求企业必须建立独特的资源和能力。但是 ，这应当在企业所从事行业的框架内进行。 o 在这一背景下， 企业可被看作是一组市场活动和一组 资源 ，市场活动可以用行业组织模型来了解，企业资 源和能力的开发与有效利用可以用资源基础模型来了 解。 51 整合模型可以有效解决三个问题： o 企业能做什么，即企业的机会在哪里？这需要分析企业的外部 环境。 o 企业必须做什么，即什么是利用市场机会的关键成功因素？这 要求企业既要分析外部环境，又要分析企业内部资源和能力条 件。 o 企业能把什么做到行业的最好水平，建立持续竞争优势？这要 求企业具有与之相适应的核心能力 。 52 第五节 战略管理的行动步骤与主要内容 53 战略实现过程的五个步骤 o 确定公司的 愿景、使命和价值观 以及主要的公司目标和目的。 o 分析外部竞争环境，把握 机会 和 威胁； 分析组织的内部环境，把握 优势 和 劣势。 o 战略制定，所选择的战略应当 : n 基于组织的 优势 并且能够克服其 劣势 利用外部的机会、反 击外部的威胁 n 与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。 n 适当的并且能够支持有效的商业模式 o 实施战略 o 战略评估 战略管理一般包括五个个基本环节： 55 56 o 使命 企业存在的意义企业是做什么的 o 愿景 关于期望的 未来 状态的陈述 o 价值观 企业所承诺的关键价值的陈述 o 主要目标 企业试图在未来实现的、可测量的 期望状态 57 愿景、使命和价值观以及公司目标和目的 环境分析 o 战略分析是指战略管理者监视、评价、分解来自 外部和内部环境的信息，找到那些能决定企业未 来发展的内部和外部要素。 o 进行战略分析的最简单的方法是 SWOT分析， SWOT由表达 4个战略要素的英文单词的第一个 字母构成：优势 (Strengths)、劣势 (Weakness)、机会 (Opportunity)、威胁 (Threats)素。 58 战略制定 o 战略制定是指根据战略分析所获得的结果，制定 和选择有效的管理环境机会和环境威胁的战略计 划与行动。 o 企业的愿景和使命确定以后，一般要长期坚持、 不能左右摇摆，因此，在日常的战略管理中，战 略选择一般不包括愿景和使命的确立问题。 59 战略实施 o 战略执行是通过规划、预算和程序将战略和政策 付诸行动的过程。这一过程可能涉及整个企业组 织的文化、结构、管理系统的改变和人员的调整 。一般认为，除非这种彻底的改变是必不可少的 ，战略执行一般由中层和低层经理来领导和施行 ，高层管理者主要负责战略决策并对战略执行情 况进行检查。 60 战略评估 o 战略评估是对公司的活动和业绩结果的监视过程 ，通过战略评估和控制，可以将实际的业绩与期 望的业绩进行对比。企业各个层次的管理人员都 根据结果信息来采取纠正行动，并解决存在的问 题。 o 虽然战略评估是战略管理的最后一步，但它可以 指出先前实施的战略计划的弱点所在，使整个战 略管理过程得以重新开始。 61 第一，战略管理是多种职能管理的融合。 第二，战略管理所要实现的目标建立在整个企业 组织之上。 第三，战略管理必须考虑多个利益相关者。 第四，战略管理需要考虑多重时间维度。 第五，战略管理不但关注效率，而且关注效果。 效率和效果这两个概念之间的差别可以被解释为 “ 正确地做事 ”(效率 )和 “做正确的事 ”(效果 )。 62 战略管理与职能管理的区别 第六节 战略管理发展方向和发展趋势 63 一、战略环境的发展 企业在这种战略环境中经营，其面对的复杂性与日俱增 ，主要表现为两个方面：其一，企业战略决策需要考虑越来越 多的因素；其二，这些因素的变化越来越快。战略管理作为应 对环境不确定性、动态性、复杂性的学问变得愈加重要。 64 二、研究对象的发展 o 首先，竞争的概念得以扩展。过去的一般认识是企业之间的竞 争发生在业务层面，公司之间不直接竞争 (Michael E Porter， 1987)。最近，有的学者认为公司之间同样存在竞 争，表现为能力之争和标准之争等 (C K Prahalad， Gary Hamel， 1994)。 o 其次，信息化促使了 “3C”的变化，即企业的顾客 (customer)发生了变化，竞争 (competition)成了动态竞 争，变化 (change)本身也在变化。因而，战略管理面临着许 多新的研究问题，比如网站和电子商务企业的战略管理等。 o 再次，跨国公司的影响日益巨大，并出现了许多新的情况，战 略管理与国际管理的联系日益紧密。 o 最后，企业群落正在进入战略管理的研究范围，比如虚拟企业 、企业集团、战略联盟，以及波特提出的企业聚集等。 65 三、战略内容的发展 基于资源的观点从企业内部寻找竞 争优势的来源，这是战略管理领域当前 最显著的发展趋势，并产生了一系列重 要的概念和研究领域，比如核心能力与 动态能力，动态竞争 (也叫超竞争 )、知 识产权保护与知识管理等。 66 四、战略过程的发展 o 首先，战略管理的十大学派的融合。基于理性主 义的战略过程将衰落，适应环境的不确定性、动 态性、复杂性，理性主义与非理性主义相结合的 战略过程将受到更多的重视。 o 其次，新的战略过程将围绕设计、演进、变革三 个主题，而战略演进与战略变革变得愈益重要 (Aime Heene， 1997)； o 再次，如果把战略过程分为战略的制定和实施两 个部分，战略实施的研究将受到越来越多的重视 。 o 此外，战略过程的研究将深入到战略智慧、管理 哲学层面。 67 五、战略管理研究理论基础的发展 战略管理研究涉及众多学科，与战略管理联系 比较密切，构成该学科理论基础的学科呈现出以 下发展趋势。 o 首先，产业经济学，尤其是建立在博弈论之上的 产业经济学，可能是今后战略管理研究主要的理 论基础；进化经济学估计也将产生较大影响； o 其次，心理学、社会学、政治学仍将对战略管理 研究产生巨大影响； o 此外，有些学科正在逐步渗透到战略管理领域， 包括人类学、伦理学、复杂理论等。 68 一个真实的企业战略实例 华为 o 愿景 n 丰富人们的沟通和生活 o 使命 n 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决 方案和服务，持续为客户创造最大价值。 o 核心价值观 n 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走 到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我 们步调一致地为客户提供有效的服务，实现 “丰富人们的沟通 和生活 ”的愿景。 69 一个真实的实例 华为 70 一个真实的实例 华为 71 华为 -公司治理架构 72 华为的海外战略转型 o 华为新战略剑指欧洲区 三 至五年员工增至 1.4万 n 2013年 1月 19日消息，据 内部人士透露，华为在近日 举行的 2013年市场大会上 明确表示，华为国际化战略 发生转移，将以欧洲市场列 为重点，并提出： “欧洲企 业在中国