企业战略管理(第六章)

企业战略管理 知识点： 1. 经营单位的竞争战略 -基本竞争战略 P200 低成本战略 P201 控制价值活动成本形成机制、建立成本优势 -控 制成本机制、重构价值链 P203 2. 不同产业结构下的竞争战略 -新兴行业 P212 3. 不同产业结构下的竞争战略 -衰退行业 P212 4. 不同产业结构下的竞争战略 -成熟产业中的企业竞争战略 P217 5. 不同市场竞争地位下的竞争战略 -市场追随者 P222 6. 竞合战略 -基于博弈论的竞合战略制定 P232 第一节 基本竞争战略 一、低成本战略 （一）低成本战略的含义 P200 1. 低成本战略的涵义： 所谓低成本战略，是指企业通过有效途径 降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行 业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 2. 成功实施低成本战略的关键：在提供对顾客至关重要的产品和服务 的前提下，实现相对于竞争对手的 可持续性成本优势 。换言之，奉行低 成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，形成防止竞争对手模 仿成本优势的障碍，唯有如此低成本优势方能持久。 P200 3. 实施低成本战略的具体政策 （ 1） 经营单位要积极建立大规模、高效率的设施； （ 2） 努力降低经营成本； （ 3） 严密控制成本开支和间接费用； （ 4） 追求研究开发、 服务、销售、广告及其它部门的成本极小化。 4. 运用低成本战略获取利润业绩的思路 （ 1）利用低成本优势 制定比竞争对手更低的价格，广泛吸引对价格 敏感的顾客，进而提高总利润； （ 2）不削价 ，满足于现有市场份额，利用成本优势提高利润率，进 而提高总利润和总的投资回报率。 5.低成本战略的理论基石是： 经验效益和规模效益。 P200 （二）低成本战略的制定 1.确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 分解单独的价值活动的原则 （ 1）有利于反映出各价值活动的成本及其增长速度； （ 2）有利于反映出各价值活动的成本形成机制； （ 3）有利于反映出竞争对手在进行该项活动时的不同之处。 2.了解和分析竞争对手的价值链； 了解和分析竞争对手的价值脸及其成本和资产的分摊方式，是掌 握竞争对手相对成本的主要方法。 3.研究价值活动的成本形成机制； （ 1）辨识成本驱动因素及其相互间的关系； （ 2）分析外购投入资本。 4.控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势； （ 1）控制成本形成机制； （ 2）重构价值链； P203 企业从变革出发，寻求以更经济的方式来做同样事情的创造性方案， 以重构价值链或者省略、跨越一些高成本的价值链活动。 从购价值链的着重点包括不同的生产工艺；不同的自动化、电子化程 度；新的销售渠道等。 （三）低成本战略的战略利益、风险及误区 1. 战略利益 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即 使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍 能获利。 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地 位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价 还价的能力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地 位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行 业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业 处于更有利的地位。 2. 战略风险 P 203 （ 1）新加入者可能后来居上， 易受到对手的模仿； （ 2）技术进步降低企业资源的效用， 为对手带来机会 （ 3）丧失对市场变化的敏锐洞察力； (过于关注降低成本，而忽视买主对其他特征的兴趣、买主价格敏 感度的下降、买主使用产品方法的改变） （ 4）受环境影响大 3. 实施误区 P204 （ 1）只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本 ； 例如福特公司发现乘坐不能变更日期的机票要便宜 1/4-1/2，于是规 定只要条件许可，员工出差都买此种机票，福特员工 30多万人。 （ 2）忽视采购 福特公司的经验是通过鼓励全球的零部件供应商自己进行合并，从而 减少采购成本。 比如，过去福特汽车的车轮由生产轮胎和生产轮圈的两家供货商分别 供货，然后由福特自己装配。福特鼓励这两家公司进行合并，如今直接 运到福特的就是一个完整的车轮。 （ 3）忽视间接的或规模小的活动； 例如福特汽车的椅套以前由三块布拼起来的，全部做完需要三个工 人，现在只用一块布，一个工人就可以完成并且效果不变。这种改进每 辆车大概节约 30美分，而福特公司全年有 680多万辆的产量，节约的成本 就超过了 200多万美元。 （ 4）对成本驱动因素的错误判断； （ 5）少对价值活动的内在联系的协调与优化； （ 6）只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索 和努力； （ 7）过度降价导致利润率降低。 二、差异化战略 （一）差异化战略的含义 P205 1. 差异化战略：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具 特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 2. 差异化战略的优势： 可以使企业在激烈的市场竞争中获得 超过平均 水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力量。 3. 这种战略的 核心 是取得某种对顾客有价值的 独特性 。 （二）差异化战略的制定 1. 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 2. 确定买方的购买标准 3. 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 4. 制定差异化战略方案 5. 检验差异化战略的持久性 （三）差异化战略的战略利益、风险及误区 1. 战略利益 （ 1）能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； （ 2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加 了新加入者进入该行业的难度； （ 3）差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还 价的能力； （ 4）企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择， 降低购买商对价格的敏感度； （ 5）企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品 无法在性能上与之匹敌。 2. 战略风险 （ 1）面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产 品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本 战略会轻而易举地击败差异化战略； （ 2）买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精 明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的 产品； （ 3）模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差 异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。 3.实施误区 （ 1）无价值的独特性 ； （ 2）过度差异化； （ 3）定价过高； （ 4）忽视对价值信号的需要； （ 5）只重视产品而不重视整个价值链。 三、混合型战略 （一）混合型战略的含义 1. 混合型 战略：低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势 制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势 的战略。 2. 混合型战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。 3. 这种竞争战略特点：企业拥有自愿、诀窍和不懈的努力，能 够低成本提供高级产品或服务。 4. 成本领先与差异化整合战略优势 （ 1）公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量 越来越高的厂商。 （ 2）在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上 打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。 （二）混合型战略的制定 制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可 察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战 略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于 竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成 本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手 可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定 。 （三）混合型战略的战略利益、风险 1. 战略利益 （ 1）获得更加有力的竞争地位； （ 2）获得更好的经营业绩； （ 3）取得科学的市场定位； 2. 战略风险和误区 这一战略的最大风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本 还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。 四、集中化战略 （一）集中化战略的含义 P211 1.集中化战略：将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产 品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比 竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 2.企业可以采用两种集中化战略 P211 （ 1）以 低成本 为基础的集中成本领先战略 （ 2）以 差异化 为基础的集中差异化战略。 3.与其它战略的区别：注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，而 其他战略类型则以广大市场为目标。 总体低成 本战略 广泛差异 化战略 成本集中 化战略 差异集中 化战略 市场目标 混合型 战略 广泛跨越 购买者群 狭窄的购 买者细分 市场 五种一般竞争战略 追求的竞争优势 低成本 差异化 （二）集中化战略的制定 制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。 在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求 的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策， 选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方 法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。 （三）集中化战略的战略利益和风险 1. 战略利益 由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化 战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的 优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开 了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不 足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可 以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要 意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争 对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。 2. 战略风险 采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低 成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有 以下风险： 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更 集中化的战略； 狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同 ，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失； 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥 而入，瓜分细分市场的利润。 第二节 不同产业结构下的竞争战略 一、分散型产业中的企业竞争战略 （一）分散型产业的含义 1.分散型产业：在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任 何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的 结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。 2. 分散型产业的构成：中小企业。一般存在于服务业、零售业、 批发业、木材加工和金属组装叶、农业品业、风险型企业等。 （二）造成分散型产业的经济原因 1. 产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。 2. 多样化的市场需求。 3. 当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。 4. 产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企 业具有很大的优越性。 5. 高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。 （三）分散产业中的竞争战略选择 P 214 P215 1.建立严格管理下的分权组织结构； 2.采用统一化的设备； 3.增加附加价值； 4.产品类型或产品部分专门化； 5.顾客类型专门化； 6.订货类型专门化； 7.集中于地理区域； 8.简朴实惠。 二、新兴产业中的企业竞争战略 （一）新兴产业中企业发展面临的问题 1. 新兴产业 新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本 关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品 或新的服务提高到一种现实的发展机会。 2. 新兴产业中企业发展面临的问题 （ 1）缺乏获得原材料和零部件的能力； （ 2）缺乏基础； （ 3）缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定； （ 4）顾客困惑； （ 5）在金融界的形象和信誉度可能较差； （ 6）在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。 （二）新兴产业中的竞争战略选择 P216 1. 尽快使产业结构成型 在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型的能力。通 过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建 立运行法则。 2. 进入新兴产业时间的选择（进入时间） P216 在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。早期 进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍 ，并可获得较大的收益。 3. 早期进入新兴产业的利弊分析 （ 1）在下列情况下早期进入新兴产业是有利的 企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提 高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早 地开始学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业 将获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等， 因而可以取得成本优势。 （ 2）在下列情况下早期进入是非常危险的 产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企 业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高 昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场 的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但 以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资 陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。 三、成熟产业中的企业竞争战略 （一）成熟产业中的企业竞争战略选择 P217 P218 （ 1）产品结构的调整； （ 2）正确定价； （ 3）改革工艺和革新制造方法； （ 4）选择适当的顾客； （ 5）购买廉价资产； （ 6）开发国际市场 。 （二）成熟产业中企业应注意的问题 （ 1）对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设； （ 2）防止盲目投资； （ 3）为了短期利益而轻易地放弃市场份额； （ 4）对产业实践中的变化做出不合理的反应； （ 5）坚持以 “ 高质量 ” 为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和 市场行为； （ 6）过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品； （ 7）企业应避免过多地使用过剩生产能力。 四、衰退产业中的竞争战略 衰退产业的含义：从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一 段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。 （一）衰退产业中的竞争战略选择 P219 P221 1.领先战略：少数企业，甚至是唯一企业 2.坚壁战略：稳定的需求 3.收获战略：减少或取消新的投资，减少设备维修 4.快速放弃战略： 出售业务 （二）选择衰退战略的条件 在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素： 1.衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争 格局等； 2.企业自身所具有的相对竞争实力。 图 7-2 企业选择衰退战略的因素 有利的产业结构 不利的产业结构 企业竞争实力强 企业竞争实力弱 领先或坚壁 抽资转向或迅速放弃 坚壁或收获 迅速放弃 第三节 不同 市场竞争地位 下的竞争战略 一个企业在其目标市场中占据以下六种竞争地位中的一种： （ 1）主宰型：企业控制着其他竞争者的行为，有广泛战略选择的余 地； （ 2）强壮型：企业有足够强大的实力，可以放心地采取不危及其长 期地位的 独立行动，而且它的长期地位也不会受到竞争者行动的影响； （ 3）优势型：企业在特定的战略中有较多的力量可供利用，并有较 多的机会来改善其地位； （ 4）防守型：企业有令人满意的经营业绩，足以使其继续经营，但 它在主宰企业的控制下求生存，改善其地位的机会较少； （ 5）虚弱型：企业的经营业绩不能令人满意，但仍有改善的机会， 若不改善就会被迫退出市场； （ 6）难存活型：企业的经营业绩很差，并且没有改善地位的机会。 一、市场领导者战略 P222 P223 1.市场领导者的含义：所谓市场领导者，是指在同行业中居于领 导地位的企业。 2.市场领导者战略 （ 1）扩大市场需求总量 （ 2）保护市场份额 （ 3）提高市场占有率 （一）发掘新的使用者 P223 （ 1）市场渗透战略（让不使用香水的妇女使用香水） （ 2）市场开发战略（说服男士使用香水） （ 3）地理扩展战略（把香水销售到其他国家） 案例：强生公司的婴儿洗发香波 成人洗发香波；脑白金从最初治 疗失眠 礼品象征。 （二）开辟产品的新用途 （ 1）杜邦公司开发的尼龙，从 降落伞 衣服面料 轮胎、 化纤地毯。 （ 2）凡士林从机器润滑剂 润肤脂 发胶原料 （ 3）格兰仕延伸到医用微波炉。 （三）增加使用量 （ 1）促使使用者在更多场合使用该产品。如口香糖广告。 （ 2）增加使用该产品的频率。如口香糖广告。清新口气和清洁口腔 使消费者每日消费数量急剧上升。 高露洁牙膏开口扩大 宝洁海飞丝 （二）保护市场份额 可口可乐公司要防备百事可乐公司，柯达公司要提防富士公司，丰田 公司要小心日产公司等。这些挑战者都是很有实力的，领导者稍不注意 就可能被取而代之。 （ 1）创新战略案例：康师傅生产的牛肉味方便面从红烧 香辣 麻辣 椒香 泡椒 酸菜。 （ 2）防御战略 阵地防御 ：如申请专利加大进入壁垒 案例：顶新集团（康师傅）在方便面市场通过广告、渠道、新产品等 方面加强防御。 可口可乐利用广告、公共关系、品牌等方面加强防御。 这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，它不能作为惟一的 形式，对企业来说，单纯采用静态防御，只保卫自己目前的市场和产品 ，是一种 “市场营销近视症 ”。 例如，当年福特公司对它的 T型车的近视症就造成了严重的后果，使 得福特公司从年盈利 10亿美元的顶峰跌到了濒临破产的边缘。 企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。 海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营 ，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品， 成为我国电器行业最著名的品牌之一。 侧翼防御 侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的主阵地外，还建立某些辅助性 的基地作为防御阵地，必要时作为反攻基地。 美国汽车制造商在防守小型汽车市场方面掉以轻心，致使日本制造商 发动的小汽车攻击战大获全胜。 例如，超市在食品和日用品市场中占据统治地位，但是在食品方面受 到快餐业的蚕食，在日用品领域受到廉价折扣店的攻击。 为此，超市提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食品以抵御快餐业 的蚕食；推广廉价的无品牌日用品，结合在城郊和居民区开新店，来击 退折扣店的攻击。 以攻为守 例如，日本精工表把它的 2000多种款式的手表分销到世界各地，造成 对竞争者全方位的威胁。 反击防御 例如，当康佳电视机在四川市场向长虹电视机发动攻势时，长虹电视 机也进攻广东市场，还以颜色。又如，当竞争者对电冰箱削价竞销时， 本公司不仅电冰箱降价，洗衣机也降价，同时还推出新产品，从多条战 线发起反攻。 运动防御 一是市场拓展 例如，把 “石油 ”公司变成 “能源 ”公司就意味着市场范围扩大了，不是 仅限于一种能源 石油，而是要覆盖整个能源市场。 二是市场多样化 例如，美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向其 他产业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。 收缩防御 五十铃公司放弃轿车市场转而集中生产经营卡车，结果取得娇人的业 绩。 案例： IBM出售 PC部。 （三）扩大市场份额 许多企业要求市场占有率为第一或第二，否则便撤出该市场。但是， 并不是市场份额提高就一定会增加企业的利润，还应考虑以下三个因素 ： （ 1）为扩大市场份额所付出的成本。 （ 2）争夺市场份额时所采用的市场营销组合战略。 （ 3）违反反垄断法的可能性。 二、市场挑战者战略 市场挑战者的含义：是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位 置的企业。 （一）确定挑战目标和挑战对象 （ 1）攻击市场领导者 案例：爱普生针式打印机被 HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐 （ 2）攻击与自己实力相当者 （百事与可口可乐） （ 3）攻击区域性小企业 案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的 小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。 （二）选择进攻战略 （ 1）正面进攻：即集中全力向对手发动正面攻击，不是向它的弱点 攻击。 案例：百事在产品、广告、渠道上向可口可乐发起挑战。 （ 2）侧翼进攻：采取 “ 避实就虚 ” 的战略原则，可从两个战略角度 展开：地理进攻；细分性进攻 案例：非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上 发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。 奇强与纳爱丝进入农村市场 ,挑战宝洁。 （ 3）包围进攻：全方位、大规模的进攻战略 案例：精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械 式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表 。 （ 4）迂回进攻 案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的 领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回 包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器 材和食品公司，结果获得了极大成功。 （ 5）游击进攻 中小型企业在细分市场上常常采用这种策略。 三、 市场追随者战略 P226 1.市场追随者的含义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二 、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场 领导者后面自觉维持共处的局面。 2.市场追随者战略 P226 （ 1）紧密追随 ：全面模仿领导者的产品、包装、分销和广告（ 4p)，甚者生产赝品。 （ 2）距离追随 ：在目标市场、产品创新等方面追随。 （ 3）选择追随 ：形成自己的特色。 四、市场补缺者战略 1.市场补缺者的含义：精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经 营来占据有利的市场位置的企业。 2.市场补缺者战略： 成功关键是专业化。 P227 3.补缺市场的特征 （ 1）有足够的规模和购买力，能够盈利； （ 2）有成长的潜力； （ 3）被大的竞争者所忽略； （ 4）企业拥有有效服务于该市场的所需的资源和能力； （ 5）企业既有的信誉组与对抗竞争者。 4. 市场补缺者战略 P227 最终用户专业化； 垂直专业化； 顾客规模专业化； 特定顾客专业化； 产品或产品线专业化； 地理区域专业化； 客户订单专业化； 质量价格专业化； 服务项目专业化； 分销渠道专业化。 第四节 超竞争环境下的竞争战略 相对稳定和缓慢发展的环境中的战略（低成本、差异化、集中化）集 中在建立和维持长期难以模仿的竞争优势基础上。 一、超竞争环境下的竞争理念（战略指导思想） 竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、创新和打破常规。 具体如下： （ 1）维持旧有的优势对发展新的竞争优势有可能是一种障碍； （ 2）每项竞争优势是短暂的； （ 3）打破现状是一种战略，而不是恶意破坏； （ 4）与制定并实施一次性 “宏伟战略计划 ”相比，小规模的、可以导 致整体战略发生长期变化的战略行动也有其优势； （ 5）竞争是必要的，但它却让赢得竞争变得更加困难； （ 6）预测是危险的，创造惊奇特别重要； （ 7）要警惕攻击竞争对手的弱项； （ 8）发出有关战略意图的信号（更有用的是发出这方面的误导信号 ）对竞争是很有用的。 二、 超竞争环境下的竞争优势基础 （一）以市场为基础的战略行动来获取优势。 1. 通过首动优势获得竞争优势：第一个在市场上采取战略行动（如 首先推出某个产品）而带来的优势 。 优势表现： （ 1）竞争对手有可能需要很长时间才能追赶上； （ 2）获得规模经济收益和经验效益； （ 3）建立顾客忠诚度并提高转换成本。 2. 通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势 （二）以设置壁垒为基础寻求优势 1. 以资源为基础的优势。即经营单位利用公司总部或自身的资源和能 力的活力建立竞争优势 。 2. 建立大本营：企业或经营单位在某一特定领域（可以是一个地理区 域或一个细分市场）中占有主导优势，以此获得该领域内的市场影响力 。 3. 以雄厚财力为基础建立优势 4. 以运营规模为基础的优势 （三）竞争基础的高阶演进 在超竞争环境下，随着竞争周期的缩短，竞争基础或竞争优势将由于 经营单位采取不同的市场行为和设置不同的壁垒而不断地带的升级。 模仿 5. 建立大本营 1. 差异化 2. 以资源为基 础的壁垒 模仿或超越 4.混合型 战略 模仿 模仿3. 新市场 7. 完全的竞争 6. 建立规模 竞争基础的演进 在超竞争环境下， 竞争周期将缩短。 见图 6-3。 图 6-3 竞 争基 础 的高 阶 演 进 第五节 竞合战略 一、竞合战略的含义 1. 竞合战略：通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值 的战略。 2.竞合战略旨在通过 “合作 竞争 ”方式实现竞争各方的 “双赢 ”或 “多 赢 ”。 P232 “合作把蛋糕做大，竞争把蛋糕分掉 ” “自己活，也要让别人活 ” 二、基于博弈论的竞合战略的制定 P232 P234 1.博弈（对策）论主要研究存在人际互动关系时的取舍抉择行为及可 能的结果。 2.现实企业可能涉及的关键五要素：参与者、参与者的附加值、规则 、策略、范围，即影响竞合战略的五要素， 简 称 “ PARTS” 。 （ 1）改变参与者； （ 2）改变参与者的附加值； （ 3）改变游戏规则； （ 4）改变策略； （ 5）改变范围。 （一）改变参与者：包括顾客、供应商、竞争者和互补者。 引入新顾客 扩大市场。 引入新供应商 使企业在供货商竞争中获益。 引入新竞争者 增加企业自身优势，扩大市场。 引入新互补者 增加产品对顾客价值，扩大市场 。 （二） 改变参与者的附加值。 （ 1）参与者附加值是由于该参与者的参与而带来的游戏总价值的 增加值。 （ 2）增加本企业的附加值，降低其他参与者的附加值。 （ 3） “ 适当的供应不足，可以降低顾客的附加值；适当的需求不足 ，可以降低供应商的附加值 ” 。 （三）改变游戏规则。改变力量对比，增加自身优势，进而改变游戏 的结果。 （四）改变策略。前提：企业总是在信息不完全的情况下进行决策的 。策略就是相竞争对手发出信号，改变他们对游戏的认知。 （五）改变范围 范围之游戏边界，包括空间范围和时间范围。主要目的是回避正面 交锋。 总结：竞合战略的中心是改变游戏规则，来改变自己在游戏中的地位 。 三、 竞合战略的主要实现形式 1.战略联盟是竞合战略的主要实现形式。 P235 2. 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险 或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独特性的同时通过 股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领 域采取协作行动，从而实现 “双赢 ”或 “多赢 ” 3. 基本特征 ：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效 4. 国际战略联盟呈现强大的发展趋势 第六节 蓝海战略 红海和蓝海 （ 1）红海：现在存在的所有产