企业战略管理04-05内部环境分析与战略目标分析

第四章第四章 内部环境分析内部环境分析 教学目标 通过本章的学习，我们应该达到这样的目 标：了解企业内部环境分析的重要性，熟 知企业资源的内容及内部价值链分析的应 用，具备企业核心能力分析的基础，并能 够运用各种综合战略分析技术来帮助企业 制定有针对性的战略。 学习任务 通过本章的学习，主要掌握和理解： 1.企业内部环境的含义； 2.企业资源的分类、价值链分析及核心能力 分析； 3.SWOT分析技术、波士顿矩阵分析及相关 财务比率分析的应用； 4.通用矩阵分析法对波士顿矩阵的补充与完 善。 第一节第一节 企业资源环境分析企业资源环境分析 企业内部环境是指企业内部的物质、文化 环境的总和，包括企业资源、企业能力、企 业文化等因素，也称企业内部条件。即组织 内部的一种共享价值体系，包括企业的指导 思想、经营理念和工作作风。 企业内部环境分析的内容包括很多方面， 如企业资源条件分析、核心能力分析、 SWOT分析、企业文化、价值链等。 第一节第一节 企业资源环境分析企业资源环境分析 一、企业资源分析的含义 企业资源分析是指公司为找出具有未来竞争 优势的资源，对所拥有的资源进行识别和评 价的过程。这一过程包括确定公司所拥有的 资源，然后应用资源价值原理来确定哪些资 源真正具有价值。 二、企业资源分析的内容 企业资源分析侧重于企业内部。通过分析企业资源，确定 企业的优势和劣势，综合评估企业的战略能力。企业资源 分析包括以下三方面： 1）企业资源的单项分析。资源的单项分析可分为实物资 源、人力资源、财务资源、无形资产等分析。这些资源的 辨识、确认是战略能力分析的基础，尤其要重视无形资产 的评估。 2）企业资源的均衡分析。根据协同理论，资源的合理配 置可提供战略能力。可以从产品组合、能力与个人特性、 资源柔性等方面分析资源配置的合理性。 3）企业资源的区域分析企业的资源不仅限于企业合法拥 有的资源。企业往往对外部资源有很强的控制，供应商、 分销商和顾客形成的价值链之间的联系常常是企业能力的 基石。 三、企业资源分析的实施 商誉，商标，人力资源等。企业资源 分析是从全局来把握企业资源在量、质结 构和分配、组合方面的情况，它形成企业 的经营结构，也是构成企业实力的物质基 础。 第二节第二节 企业核心能力分析企业核心能力分析 一、企业核心能力的概念 根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心 能力是指某一组织内部一系列互补的技能 和知识的结合，它具有使一项或多项业务 达到竞争领域一流水平的能力。 企业核心能力是企业的整体资源，它涉及 企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力 等各方面，是企业各部门和全体员工的共 同行为。 二、企业核心能力的特征二、企业核心能力的特征 企业核心能力的特征实质上是 企业能力理论 的一般逻辑推理，它表明核 心能力是企业 持续竞争优势 的源泉。核心能力的三大核心特征是： （一）价值特征：创造独特价值 核心能力的价值特征表现在三个方面： 1）核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应 当能显著提高企业的运营效率。 2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的， 它给消费者带来的好处应是关键的。 3）核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好 的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保 持竞争优势具有特殊的贡献。 。 （二）资产特征： 专用性资产 对企业核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是企 业的一种专门资产，具有 “资产专用性 ”的特征 （三）知识特征：隐性知识 知识可以分为两大类： 显性知识 和隐性知 识。具有信息特征的显性知识很容易被仿 制，而具有方法论特征的知识则相对来说 较难仿制。 第二节第二节 企业核心能力分析企业核心能力分析 三、企业核心能力的组成要素 由于在事物的发展过程中外因只是条件， 内因才是起决定性作用的。所以，企业发展 中的外部环境因素，是企业核心能力形成的 外在条件，对企业的作用可以看作是一种随 机涨落力的作用；其形成的关键是企业内部 资源与能力、创新、人力资本、管理机制以 及企业文化等五个因素之间的整合协调作用 。 （一）资源与能力 资源与能力是企业核心能力形成的基础。 （二）创新 创新是企业核心能力形成的根本。 （三）人力资本和管理机制 （四）企业文化 当企业核心能力形成之后，核心能力是靠企 业文化来体现和维持的。 四、核心能力的培育 那么如何培养企业的核心能力呢？从成功企 业的成长经验看，可从以下四个方面来培育 ： （一）提高企业领导人的核心能力意识 （二）掌握核心技术 （三）集中资源进行差异化经营与管理 （四）注重构建与发展企业的比较优势 第三节第三节 价值链分析价值链分析 一、价值链分析法概述 价值链分析方法是企业为一系列的输入、转 换与输出的活动序列集合，每个活动都有可 能相对于最终产品产生增值行为，从而增强 企业的竞争地位。 第三节第三节 价值链分析价值链分析 二、企业内部价值链分析 （一）内部价值链分析的含义 内部价值链分析指的是企业的内部价值运动 。内部价值链分析始于原材料、外购件的采 购，而终于产品的销售 顾客价值的实现 。 第三节第三节 价值链分析价值链分析 （二）内部价值链分析的内容 内部价值链分析包括三个主要内容： 1）企业的基本职能活动； 2）企业的人力资源管理活动； 3）企业的生产经营活动（又可分解为供应、 生产、储运三个环节）。 第三节第三节 价值链分析价值链分析 （三）内部价值链分析的应用 内部价值链分析是价值链分析的基点。一家 企业被看作一个系统，企业的各个部门是组 成该系统的子系统。一项产品或服务在各个 子系统流转并最终被提供给客户的过程即形 成一条价值链。 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 一、 SWOT分析法 SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同 样 SWOT也是来自 McKinsey咨询公司的。 SWOT分析代表分析企业优势（ strength）、 劣势（ weakness）、机会（ opportunity）和威 胁（ threats）。 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 （一）模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力 及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析 将注意力放在外部环境的变化及对企业的可 能影响上。在分析时，应把所有的内部因素 （即优劣势）集中在一起，然后用外部的力 量来对这些因素进行评估。 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 （二） SWOT分析步骤 1) 确认当前的战略是什么； 2) 确认企业外部环境的变化（波特五力或者 PEST）； 3) 根据企业资源组合情况，确认企业的关键 能力和关键限制； 4) 按照通用矩阵或类似的方式打分评价 5)将结果在 SWOT分析图上定位； 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 二、波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵 (BCG矩阵 )又称市场增长率 -相对市场份 额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品 系列结构管理法等。 （一）基本原理 该方法是由 波士顿咨询集团 （ Boston Consulting Group， BCG）在上世纪 70年代初开发的。本法将 企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行 再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率 ，横轴表示市场占有率，各以 10%和 20%作为区分 高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为 “ 问号 ”、 “明星 ”、 “现金牛 ”、 “瘦狗 ”。 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 （二）基本步骤 波士顿矩阵分析法的主要步骤包括： 1.核算企业各种产品的销售增长率和市场占 有率 销售增长率可以用本企业的产品销售额或销 售量增长率。时间可以是一年或是三年以至 更长时间。市场占有率，可以用相对市场占 有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。 基本计算公式为： 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 2.绘制四象限图 以 10%的销售增长率和 20%的市场占有率为高 低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 1.明星产品（ stars） 它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成 为企业的现金牛产品， 2.现金牛产品（ cash cow） 又称厚利产品，它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群， 已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低， 可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。 3.问号产品（ question marks） 它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会 大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润 率较低，所需资金不足，负债比率高。 4.瘦狗产品（ dogs） 也称衰退类产品，它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。 其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企 业带来收益。 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 （三）波士顿矩阵的优缺点 1.波士顿矩阵的优点 波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源 有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放 弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。 2.波士顿矩阵的缺点 波士顿矩阵的局限性在于：仅仅假设公司的业务发 展依靠的是 内部融资 ，而没有考虑 外部融资 。举债 等方式筹措资金并不在 BCG矩阵的考虑之中。 另一方面， BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但 是许多公司的业务在紧密联系在一起的。 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 （四）波士顿咨询集团法的应用法 第一法则： 成功的月牙环 。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布 若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为 盈利 大的产品不只一个， 而且这些产品的 销售收入 都比较大，还有不少 明星产品 。问题产品和瘦 狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的 产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用 不同策略。 第二法则： 黑球失败法则 。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即 使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示 企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小 的 战略调整 ，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。 第三法则： 西北方向大吉。 一个企业的产品在四个象限中的分布越是集 中于西北方向，则显示该企业的 产品结构 中明星产品越多，越有发展潜 力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说 明该 企业产品 结构衰退，经营不成功。 第四法则： 踊跃移动速度法则 。 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 三、财务比率分析 比率分析法是以同一期财务报表上若干重要项目 的相关数据相互比较，求出比率，用以分析和评价 公司的经营活动以及公司目前和历史状况的一种方 法，是 财务分析 最基本的工具。 由于进行财务分析的目的不同，因而各种分析者 包括债权人、管理当局，政府机构等所采取的侧重 点也不同。作为股票投资者，主要是掌握和运用四 类比率，即反映公司的 获利能力比率、偿债能力比 率、成长能力比率、周转能力比率这四大类财务比 率。 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 四、通用矩阵分析法 针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司（ GE）于 70年代开发了新的投资组合分析方法 GE矩阵 (GE Matrix/Mckinsey Matrix)。 GE矩阵可以用来根据事业单 位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行 评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱 点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时 ，可以以 GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业 务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维 度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。 两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 （一） GE矩阵的应用技巧 在战略规划过程中，应用 GE矩阵必须经历以下 5个 步骤 ： 1.确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析 2.确定评价因素及每个因素权重 确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重 。 3.进行评估打分 根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和 打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得 分。 4.将个战略单位标在 GE矩阵上 根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单 位用圆圈标在 GE矩阵上。 5.对各战略单位策略进行说明 根据每个战略业务单位在 GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的 发展战 略 指导思想进行系统说明和阐述。 如果用上图进行分析： 绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源； 黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向； 红色区域：采取停止、转移、撤退战略。 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 （二） GE矩阵的应用应该注意的问题 在应用 GE矩阵时，必须注意以下几个问题，否则可 能无法客观准确确定每项业务的定位和策略。 1.评价指标尽量定量化 对于每项评价指标尽量定量化，没法定量化的要划 分量级，对每个量级的得分进行统一规定。 2.不同业务之间每个评价指标的权重可以不同 由于每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每 一项业务的特点也不同，企业关注每项业务的侧重 点也不同 第四节第四节 综合战略分析技术综合战略分析技术 （三） GE矩阵与 BCG矩阵的对比 相比 BCG矩阵， GE矩阵也提供了产业吸引力和业务 实力之间的类似比较，但不象 BCG矩阵用市场增长 率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只 是单一指标；而 GE矩阵使用数量更多的因素来衡量 这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横 轴用多个指标反应企业 竞争 地位，同时增加了中间 等级。也由于 GE矩阵使用多个因素，可以通过增减 某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使 GE矩 阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。 本本 章章 小小 结结 本章主要介绍了几个主要的企业内部环境分析内容及方法。 1.企业资源分析是指公司为找出具有未来竞争优势的资源，对所拥有 的资源进行识别和评价的过程。这一过程包括确定公司所拥有的资源 ，然后应用资源价值原理来确定哪些资源真正具有价值。 2.企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理 、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。 3.内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于 原材料、外购件的采购，而终于产品的销售 顾客价值的实现。 4.SWOT分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进 而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 5.波士顿矩阵 (BCG矩阵 ) 是将企业所有产品从销售增长率和市场占有 率角度进行再组合。使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于 不同象限的产品作出不同的发展决策。 6.GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力 对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断 其强项和弱点。它弥补了波士顿矩阵所存在的很多问题。 7.比率分析法是以同一期财务报表上若干重要项目的相关数据相互比 较，求出比率，用以分析和评价公司的经营活动以及公司目前和历史 状况的一种方法，是 财务分析 最基本的工具。 第五章第五章 战略目标分析战略目标分析 教学目标教学目标 企业战略制定过程中的关键一步就是使命 定位和战略目标制定。通过本章学习使学生 基本理解和掌握企业使命的概念和使命定位 的内容，对战略目标体系的构成有全面了解 ，同时对战略目标制定的原则和方法有理性 认识。 学习任务学习任务 通过本章的学习，主要掌握和理解： 1.企业使命的含义、使命定位的内容和使命 的描述； 2.企业愿景、使命与战略的关系； 3.企业战略目标的定义、特征、内容及其目 标体系的构成； 4.战略目标的制定原则和制定方法。 第一节第一节 企业愿景与使命企业愿景与使命 一、企业愿景定位 （一）企业愿景的涵义 企业愿景又译企业远景，简称愿景（ Vision）， 或译做远景、远见，在 90年代盛行一时。所谓愿景 ，由组织內部的成员所制订，即由团队讨论，获得 组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來方 向。所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目 的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲 ，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化 发挥。 第一节第一节 企业愿景与使命企业愿景与使命 （二）企业愿景的设定 企业愿景是企业未来的目标、存在的意义，也是企业之根本 所在。它回答的是企业为什么要存在，对社会有何贡献，它 未来的发展是个什么样子等根本性的问题。 一般来讲，企业的愿景通常包含四个方面的内容： 1）使整个人类社会受惠受益。例如，有些企业的愿景就表 达出企业的存在就是要为社会创造某种价值； 2）实现企业的繁荣昌盛。例如，美国航空公司提出要做 “全 球的领导者 ”，这就是谋求企业的繁荣昌盛； 3）员工能够敬业乐业； 4） 使客户心满意足。客户满意是最基础的愿景，因为客户 是企业成功最重要的因素，如果客户对企业的愿景不能认同 ，那么愿景也就失去了意义。 第一节第一节 企业愿景与使命企业愿景与使命 （二）企业使命定位的内容 企业使命的定位，就是企业确定自己在消费者心中的关 于企业业务范围的位置或印象。企业使命定位一般包括以 下三个方面的内容。 （ 1）企业生存目的定位 企业生存目的定位主要应该说明企业要满足顾客的什么 需要，而不是说明企业要生产什么产品。 （ 2）企业经营哲学定位 企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括 ，是包括企业的基本价值观、企业内共同认同的行为准则 及企业共同的信仰等在内的管理哲学。 （ 3）企业形象定位 企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益 给社会公众和企业员工所留下的印象，换言之，也就是社 会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。 第一节第一节 企业愿景与使命企业愿景与使命 （三）企业使命描述的构成要素 从目前的实际情况看，由于每个企业认识水平和经营环境的差异，它们 所制定的企业使命在构成要素、形式和具体化等方面有着较大的不同之 处。但一般而言，优秀的企业使命描述应尽可能多地包括以下九个基本 要素： 1）顾客。即谁是企业的顾客或者说企业应当满足顾客哪些方面的需求。 2）产品或服务。即企业向顾客提供的产品或服务有哪些。 3）市场。即企业将在哪些地域范围或者行业领域内展开竞争。 4）技术。即企业采用的技术是什么以及能否满足顾客的要求。 5）对生存、增长和盈利的关注。 6）经营理念。即企业的经营宗旨是什么。 7）自我意识。即企业的竞争优势是什么。 8）对公众形象的关心。 9）对员工的关心。 第一节第一节 企业愿景与使命企业愿景与使命 三、企业愿景、使命与战略的关系 （一）企业愿景与企业使命 企业远景，实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一 个什么类型的公司，要占领什么样的市场，具有什么样的发展能力等 问题。而企业使命是管理者确定的较长时期的生产经营的总方向、总 目的、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理者的价值观和企业 力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差 异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本 需求。 企业在远景中要详细地阐述以下几个方面： 1）界定企业的当前业务，即要回答 “我们是谁 ”的问题。 2）确定企业的发展方向，即要回答 “我们向何处去 ”的问题。 3）界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑 “我们如何才能到达那里 ”的问题。 4）确定衡量效益的标准，即要回答 “我们如何衡量效益 ”的问题。 5）界定企业远景的特殊性，即不同公司对远景有不同的表述，不具 有普遍性。这样，企业才能制定出具有自己特性的、与众不同的战略 。即使在同一行业里，企业的远景也会是不同的。 第一节第一节 企业愿景与使命企业愿景与使命 （二）企业战略与企业使命 企业使命为管理者指明了超越个人、局部和短期需要的整体和持久的发 展方向。它使不同地位、不同民族、不同文化、不同利益的人建立起对 企业的共同期望，从而赢得社会的认同和响应。它使企业全体成员共同 的愿景得以反映，使员工们的精神境界得以升华。所以，清楚表述企业 使命对企业发展和战略管理具有特别重要的意义，具体表现在： 1.决定企业发展的方向 2.制定战略目标的前提 3.选择战略方案的依据 4.分配资源的基础 5.企业组织和管理结构设计的前提 6.激励企业和员工 7.促进企业文化建设 第二节第二节 战略目标体系战略目标体系 一、企业战略目标的定义 企业战略目标就是根据企业使命、战略理念 和经营方针而制定的，在一定期限内应当达 到的预期目的。 第二节第二节 战略目标体系战略目标体系 二、企业战略目标的特征 战略目标与企业其他目标相比，具有以下一 些特点。 （一）宏观性（二）相对稳定性（三）全面 性（四）可分性（五）可接受性（六）可检 验性（七）可挑战性 第二节第二节 战略目标体系战略目标体系 三、企业战略目标的内容 不同的企业战略目标是有差异的。但概括起来，企业的主 要目标一般包括以下内容： （一）盈利能力 （二）生产效率 （三）市场竞争地位 （四）产品结构 （五）财务状况 （六）企业成长 （七）研究与开发 （八）人力资源 （九）职工福利 （十）社会责任的目标 第二节第二节 战略目标体系战略目标体系 四、企业战略目标体系的构成 企业战略目标的构成可以从市场与商品构成目标、组织构造目标、企 业规模以及设备投资目标、业绩目标以及社会目标五个方面来考虑。 （一）市场与商品构成目标 企业首先要确定市场与商品构成目标，即企业准备进入什么市场和经营 什么样的商品， （二）组织构造目标 市场结构和商品构成的目标设定之后，为了实现这一目标，必须对现有 的组织进行调整，确定组织构造目标。在设定组织构造目标时，一要注 意组织的活性化，二要注意适应企业环境的变化。 （三）企业规模以及设备投资目标 企业必须根据其规模、 3 5年之后的销售额、员工人数、设备内容等可 预知的事项来设定设备投资目标。 （四）业绩目标 业绩目标是 3 5年后公司的业绩，以及企业在业界的地位。 （五）社会目标 现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任。一方面，企业必 须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会 问题的部分责任。 第三节第三节 战略目标制定战略目标制定 一、战略目标的制定原则 根据战略目标的含义及特点，企业在制定战略目标 的过程中，应遵循下列基本原则。 （一）关键性原则 （二）可行性原则 （三）定量化原则 （四）激励性原则 （五）一致性原则 （六）灵活性原则 第三节第三节 战略目标制定战略目标制定 二、战略目标的制定方法 一般而言，制定战略目标的过程需要经历条件分析、拟定目标、评价选 择和目标确定四个具体步骤。 1.条件分析 企业目标的确立需要以企业使命和愿景确立的方向为依据。 2.拟定目标 根据条件分析，确定目标方向，并对沿着目标方向所要达到的水平做出 初步的规定，从而形成可供决策选择的目标方案。 3.评价选择 战略目标拟定之后，就要组织人员进行评价选择。通过对比，权衡利弊 ，找出各种目标方案之间的优劣所在，并列出各个目标的综合排列次序 。 4.目标确定 目标的确定需要根据目标方向的正确程度、实现的可能性大小及期望效 益的大小等方面进行综合考虑，权衡定夺。 第三节第三节 战略目标制定战略目标制定 根据战略目标体系的不同方面采取不同的制定方法，一般常用的方法 有以下几种： （一）时间序列分析法 时间序列分析把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数，这 一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的 数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。 （二）相关分析法 主要