平安人力资源管理战略讨论1

此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 平安人力资源管理战略讨论 中国平安保险股份有限公司组织人事部 一 九 九 九 年 三 月 二 十 三 日 机 密 1 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 在飞机上看我们的人力资源管理 我们是谁？ 我们现在在哪里？ 国外优秀企业在哪里？ 国内优秀企业在哪里？ 我们应该在哪里？ 我们如何到那里？ 2 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 用飞行员的眼光来领导 飞行员的远 见 境况意识 计划的能力 借助技术力 量翱翔 传播自身远 景 知识的力量 充满信任飞 翔 3 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 我们是谁 人力资源管理经理 超前的意识 人力资源经理 开拓、创新 努力进取 行为的楷模 服务的模范 学习的先锋 为人的榜样 脚踏实地的工作作风 扎实而不浮躁 深入而不肤浅 求实而不作假 4 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 我们在哪里 5 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 我们在哪里 我们的意识？我们掌握的技能？我们的成就感 ？ 6 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 人家在哪里 国际性公司 外资、合资企业 民族企业 你最向望工作的公司 1 微软 2 IBM 3 Motorola 4 联想 5 海尔 据北京的一项调查报告 7 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 人家在哪里 企业名称 主要理念 员工表现 理念综合分析 联想集团 办公司就是办人 海尔集团 现在我们怕的只是我们自己 ；领导者的任务不是发现人 才而是建立一 个可以出人才 的机制 长虹集团 尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境 界的管理，是管理者目标的 管理 春兰集团 企业的动力源主要是人，是 人的观念的改变 格兰仕集团 人气，企业最大的财富 杉杉集团 人才是企业之本，人才是企 业利润之源 职责明确 积极性高 团结协作 不断创新 参与决策 企业主人感 集体利益为 重 士气高昂 拥有人才、尊 重人才、管理 人才、开发人 才是所有知名 企业的成功秘 诀。 人的潜力，特 别是一群人的 潜力是无限的 。 当你能很好地 实现民主和理 性化管理时， 他们能帮助实 现企业腾飞的 梦想。 8 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 拥有最优员工 人人努力奉献 推动平安发展 实践集团抱负 我们应该在哪里 先进的方案 业务发展的需要 优秀的机制 公司抱负的需要 创新的文化 员工成长的需要 国内企 业前列 N 9 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 我们如何到那里 平安发展战略 人力资源管理战略 招聘 岗位设计 人员配置 人员发展 绩效管理 干部管理薪酬福利 人事行政支持服务 头脑头脑 精神精神 明确人力资源管理的 长远目标并制定相应 的战略。 广泛动员和联合干 部和员工参与改革 ，形成合力。 激励和鼓舞人们战 胜改革中来自各方 面的困难和障碍。 人事经理要当改革的 前锋。具有冒险精神 、创新精神和闯荡精 神。 10 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 我们如何到那里 当代企业人力资源专 业人员的知识和能力 结构 管理变革过程的能力 ，包括诊断、影响、 干预、解决问 题、公关协 调、沟通 等方面 的能 知。 经营管理能力，包 括企业财务、战 略、核心技术 等方面的知 识和运作 能力。 人力资源管理能力，包括人员配置、开 发、评价、奖励、企业规划、人际关系 等方面的能知。 彼德 杜拉克 “ 人事部门要转变观 念和行为模式，必须 首先调整方向，将对 员工成本的关心转变 到对员工产出的关心 上来，提高生产力和 效益才是人力资源管 理的真正目的。 ” 11 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 招 聘 组织与岗位设计 考 核 人 员 发 展 人 员 配 置 人 力 资 源 计 划 干 部 管 理 工 资 福 利 劳 动 用 工 策略 招聘策略 留人策略 用人策略 灵活性策略 开发策略 精减策略 激励策略 人力资源的各项工作必须有清 晰的策略来指引。 而人力资源各项工作的各个环 节必须被公司倡导的平安文化 所渗透。 人力资源管理需要系统性思维 。 平安 文化 工作 环 节 策略、文化与人力资源管理 12 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀 人才 , 但宁缺毋滥。 依据 平安经过十年的发展，已经经过了高速成长期。 已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部 队伍。 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质 量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实 到队伍中来，为平安的后续发展作好必要的准备 。 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高 级技术人员。 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决 。 必须坚持严格而又灵活的定编制度。 对招聘工作既严格把关又对优秀人才 打开方便之门。 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀 人才。 各种培养和使用措施要落实到位，以 保留优秀人才。 对策 在严格控制定编的前提下，对现有员 工应采取相对保留措施。使平安文化 及各种工作技能能够顺利延伸下来。 对分支机构的人员控制应大力加强。 工资应核算到人。用工资总额来控制 人数。 分支机构人员定编的严格把关，定期 进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 招聘策略 13 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 应聘测验：把笨蛋筛出去 加州的 Cooper软件公司的总经理阿兰 库 帕花大量的时间来评估人才。他从不抱怨 对合适人选进行面试。但他不能忍受花时 间去见不合适的人。他有什么法子？在公 司网址 ()上的一份见工前 测验。 但测验背后的意念适用于所有行业 ：在你花时间判断应聘工作者是否能干之 前，要找出他们的脑子是怎样活动的。库 帕说： “ 聘请人手是个黑洞。我不再与笨 蛋进行面谈了。因为 90的笨蛋看到我们 的测验都扭头就走。这是个自我执行的笨 蛋过滤器。 ” 14 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 性格测验帮你找到最佳部属 管理上的最大考验，是把一些性格迥异的人聚在一起，共同完成组织所设定的目标。每一 位主管一定常常会想：如果此时有像某某那种性格的人在就好了。也会埋怨：我遇 到部属的性格都不是我所需要的。 性格测验可以协助这 类问题的改善，包括 人才的招募、口试、 任命、训练、激励及 调整，都可以考虑科 学化的性格测验量表 。尤其在辅导员工时 ，顺著其性格倾向来 引导，效果必定比较 好。当员工的绩效不 如预期时，适时辅导 其出现比较被期待的 行为，配合其特质来 弥补行为的缺失，可 能是好办法。 首先是香港大学心理系教授杨中芳博士总校订的 性格与社会心理测量总览。 心理学家容格曾以果断力和反应力区分人的性格 ，心理学家依此概念发展出多个人际风格量表。 对此讨论十分详细的是白金定律 新世纪人际 关系法则一书 九柱图则是性格型态一书（远流出版） 所介绍的。 探索你的人格型态一书则是介绍里索 哈 德森人格九型， 15 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 企业的魅力 现代人的工作选择标准 ， 以 工作能不能发挥自己专才 、贡献和薪水能否成正比 、以及有没有海外受训及发 展机会等，来衡量工作的价 值。提升公司竞争力、以 及创造员工价值将可能是 现代人抉择工作时的两大重要 关键 。 过去员工 只求老板关爱 眼神就能带来很大满足感相较 ，的确有很大的不同。以高薪 或高职位企图徵求或留住人才 ，只是企业求才的治标方 法，而非治本之道。 寻觅契合的企业文化 德仪创造一个学习和成长的环境 宏观前景是人才吸铁石 企业发展与人才培训的 结合 创造良性的供需互动关 系 16 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 人尽其才的用人策略 将合适的人放到合适 的岗位上去。 依据 干部的任用关系到平安未来的发展。用人不当必 将造成严重的后果。 平安目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技 能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做 到人尽其才。 由于平安的高速发展 , 用人上经常出现人员未成熟 而提前使用的情况 . 有些技术型人员被用在管理岗位上。 加强对人员的能力分析和个性分析并 总结这些因素与工作表现的关系。 管理岗位除了知识和能力外，在不同 层级上的工作经历也是个重要的因素 ，也应在考虑人员的使用中。 在机构发展进入一个平稳阶段后，人 员的提升不宜以跳跃的方式进行，应 积累一定的经验。 对策 不应将职务当作唯一的奖励方式。适 合在技术岗位上作贡献的，不一定要 提升到行政岗位上来。 加强授权管理。使被授权者的责任和 权力相平衡。以此放手让他们在岗位 上经受锤炼。 适当地紧缩编制，满工作量地用人。 降低人工成本，提高工作效率。 使用策略 17 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 用人的几个原则 德才 兼备 能质能 级对应 扬长 避短 激励 爱护 整体 功能 能上 能下 尊重 信任 18 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 日本企业的用人特点 伊腾忠商事公司 ： 重用不墨守成规的人 松下电器公司 ： 重用尊重人才的人 小山秋义商社 ： 重用有危机感的人 丰田汽车公司 ： 重用有实干精神的老实人 札幌啤酒公司 ： 重用自我开发型的人 北海道拓殖银行 ： 重用有强烈好奇心的人 日本电讯电话公司 ： 重用顽强竞争的人 麦克唐纳快餐公司 ： 重用敢于迎接挑战的人 大荣公司 ： 人才盘点 西武集团 ： 不用聪明人 19 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 关于提升要问的四个问题 根据资历还是根 据能力？ 能力如何衡量？ 过程是正式的还 是非正式的？ 提升是垂向、横 向？ 以资历还是能力为主要提升依据？资 历代表经验？能力隐含着激励？还是 两者兼有？ 用主观臆断？用代表过去的考核结果 来来预测假定未来？用测评技术或评 价中心来测试和评价应试者管理潜能 ？ 很多企业用非正式的，即由几个关键 经理人来定。但绩效表现与提升的关 系变得不清。提升程序应规范化。 垂向：除了职务还可以有平行的梯子 。横向：不同部门的锻炼甚至原岗位 上工作职责的扩大，也是提升。 20 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 韦尔奇的提升过程 12个人（无韦尔奇） 12个人（有韦尔奇） 6个人 3个人 工作 考验 EMS评 审提问 飞机 面谈 有准备 的提问 述 职 董事会批准 韦尔奇 琼斯 EM S 前任总裁坚持对每一个候选人 进行长期考察，然后再理性地 挑选出最具资格的人选。 第一阶段 EMS负责初评和筛选 ，并向总裁报告，并制作包含 多达 15个项目评定的 “ 成就分 析报告 ” 。 第二阶段 总裁亲自出马，通 过实践、面试、笔试来综合评 价。他的主观印象将被 EMS的报 告所平衡。 第三阶段 报董事会批准。 21 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 挖掘潜能的开发策略 各级干部都参与到提 高下属技能和素质的 工作中。 依据 平安的发展依赖于员工队伍的发展。干部和员工 队伍技能和素质的提高，对平安未来的发展具有 至关重要的影响。 目前人力资源开发工作还是一个较弱的环节。明 确这项策略，可以加强员工队伍的凝聚力和归属 感。 平安文化倡导为员工负责。做好人力资源的开发 可以具体生动地体现平安文化。推动平安文化的 建设。 制订切实可行的员工个人职业生涯发 展计划。 制订有针对性的培训计划。使员工的 个人发展计划得到切实的落实。 岗位培训和课堂培训一起抓。并做好 培训运用效果的跟踪。 各级领导都来抓员工的培训和发展工 作 对策 建立指导人制度，提倡上级关心下级 的风尚，建立辅导型组织。 在开始进行人力资源开发工作的时候 ，对分支机构进行必要的跟踪，以保 证工作的成效。 建立起公司各种关键岗位的后备计划 。有重点地培养和考查后备人选。 开发策略 22 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 企业文化的体现和落实 平安 理念 诚实、信任、进取、成就 对员工负责 最好的员工在平安 行为 意识 改变 上级关心下级的培养、进步和 成长 公司关心员工的职业发展计划 及落实 员工关心公司的发展和自身的 提高 以人为本 团结、活力、创新、学习 差异文化 23 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 The Leadership Engine（ Noel M Tichy 和 Eli Cohen 合著， 1997年）一书提 出了教学型组织（ Teaching Organization） 的突破性观念。高阶主管的最重要使 命是亲身传授，培养周围的人成为领导者。 观点一 提高竞争力 一个具有高度竞争力 的企业，其领导力应 是由下而上，而非传 统认为的只是由上而 下。唯有能持续地在 各阶层培养出领导者 的企业，才能够适应 变革和生存竞争。 观点二 成功企业必须培养 出领导力 成功的企业要能创造一种气 氛，这种气氛里有肥沃的养 分可以滋养领导力，让它萌 芽、成长。要做到这点，主 管要能够亲自传授个人成功 的经验，他们就是企业内的 老师，每次会议、每个决策 、每个动作，脑海里都存在 培育他人成为领导者的使命 。一个出色的领导干部一定 是一位出色的导师。 观点三 教授成功经验 的文化 交织形成一张无形但是 强而有力的领导网路， 也就是形成一个教学型 组织。运用这种机动、 深入又打破传统的方式 ，企业可以从根深植能 量，动员强而有力的企 业竞争力。 教学型组织的建设 24 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 学习型组织 强调个人行为 大量吸取新知识和新理论 缺少层次感 以适应变化为主要目的 教学型组织 强调组织行为 知识和经验的传授和分享 层层传授、层层仿效 以培养人才为主要目的 学习型组织和教学型组织 25 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 人人都有 指导人 层层相接 环环相扣 高度透明 双向沟通 坦陈不足 真心帮助 持续关心 不断进步 链式结构的形成及双向沟通 26 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 抓管理 抓业务 抓业务抓管理 抓业务 公司发展 员工发展 抓管理 公司和员工双赢式的发展 27 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可 。 建立指导人（ Mentor) 制度 28 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 评估解说 计划 培训 跟踪 及再 评估 5个障碍 5个步骤（ AIPTF ） 5个最终产品 人员发展计划实施的三个 “ 5” 29 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主 。 依据 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 工资制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 健全福利制度，重视长期激励效果。 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到 “能者上、平者让、庸者下 ”。 对策 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 激励策略 30 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引一 ： 必须与战略相关 奖励必须在逻辑上与实现公 司的战略联系起来。将奖励 与实现公司的关键目标、保 持公司的竞争优势挂钩，可 以使干部员工努力去实施公 司的战略。 奖励系统指引（一、二 ） 指引二 ： 奖励应是灵活可变的 可以使奖励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资 80%到 150%的奖励，以激励员工努力工作。 AT&T实行了一个非常成功的 “ 内部风险合作 ” 项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 数倍于其投资的奖励。 31 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引三 ： 必须与个 人工作相关 理解怎 样才能得到奖励的员 工能更好地接受奖励 计划，从而可能工作 得更好以获取奖励。 因此，奖励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 奖励系统指引（三） 32 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引四 ： 必须奖励绩 效而不是其它 经理们 必须奖励员工的工作绩 效而不是奖励他们的在 公司层级体系中的位置 。虽然资历和职位在层 级体系中有它们的地位 ，越来越多的经理人员 认识到奖励体系的标向 必须朝着为成功地贯彻 战略所需的关键技能。 奖励系统指引（四） 输入 输出 33 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引五 ： 必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员工 都有机会获奖，并对奖励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感 。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而奖励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，奖 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 奖励系统指引（五 ） 34 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引六 ：奖励体系必须公平 、公正，有一定透明度 被 员工视作为公平的奖励体系在 员工中的接受程度远远高于被 员工视作为不公平的奖励体系 。一个公平的奖励体系的作用 也远远大于一个不公平的奖励 体系。 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释奖励体系及奖励结 果背后的原因。 奖励系统指引（六 ） 35 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引七 ：奖励必须随着企业的 丰歉程度而变化 奖励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一 ： Wal-Mart（ 沃尔玛）的门前接待 和出纳人员见证了他们二十年前 只值几千美元的股票现在已值 2 ， 000， 000美元了。 例二 ： Nucor 在经济衰退的年份，由于 市场对钢材的需求大幅下跌造成 公司经营亏损，经理人员降薪 40%至 60%，普通员工降薪 20%至 25%。 奖励系统指引（七 ） 36 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引八 ： 必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的奖励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结 、互助的工作氛围等都是在 激励人时至关重要的因素。 经理人员千万不要低估奖励 和激励环境的价值。 . 奖励系统指引（八 ） 37 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 一个企业的奖励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化 、工作环境的变化、人员 的变化。 奖励系统指引（小结 ） 奖励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的奖励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 38 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 依据 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 平安员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。 有计划地进行员工职业生涯发展计划 。 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈 。 工资福利体系的公平性和公正性。 对策 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 通过强调团队建设的重要性和