平衡计分卡.ppt

1 Accenture 2002 V. 震旦家具绩效管理报告 2 2 Accenture 2002 目录 震旦家具绩效管理体系设计原则 震旦家具战略地图和关键绩效指标 震旦家具绩效管理流程 制定个人记分卡 记分卡与个人薪酬的衔接 个人记分卡使用举例 震旦家具应执行的后续工作 附件： - 绩效合同范例 - 绩效管理流程 - 关键绩效指标清单（现有组织架构） - 关键绩效指标清单（未来组织架构） 3 3 Accenture 2002 目录 震旦家具绩效管理体系设计原则 震旦家具战略地图和关键绩效指标 震旦家具绩效管理流程 制定个人记分卡 记分卡与个人薪酬的衔接 个人记分卡使用举例 震旦家具应执行的后续工作 附件： - 绩效合同范例 - 绩效管理流程 - 关键绩效指标清单（现有组织架构） - 关键绩效指标清单（未来组织架构） 4 4 Accenture 2002 绩效管理体系是有机整合的一 套流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它能增强企业的决策能力，并 通过一系列综合平衡的测量指 标来帮助实现企业的策略目标 和经营计划 绩效管理体系的定义 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ n 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 n 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 n 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 n 能为有根据的决策提供支持信息 n 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 n 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 n 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 n 能评估流程改进的有效性 n 能鼓励团队和协作精神 n 能代表一个企业怎样评价它的员工 n 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 n 使管理人员和员工了解各自的工作怎样为实现公司的目标作出 贡献 为什么绩效管理体系是重要的？ 作为组织结构调整重要的一环，绩效管理体系为 震旦家具 达到此次组织调整的预期效果，实 现其策略目标提供一个重要的工具。 绩效管理体系的重要性 5 5 Accenture 2002 绩效管理体系的设计需紧紧围绕 震旦家具 的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总 的目标协调一致，使企业每一 份 力量都用在最终目标的实现上。 n 提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标 n 建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造 财务绩效过程中的 “过程性 ”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标 也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大 的附加价值 n 掌握达到策略目标的 各关键绩效指标 ，并了解各关键指标与策略目标间的 因果 关系 ，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标 n 通过组织震旦管理层，全员参与绩效指标的研讨，在震旦内部逐步形成公司上 下全员讨论和确定自己的绩效指标，自觉对绩效指标负责的工作态度和氛围， 开创震旦内部新的，人人为企业出谋划策的企业文化。同时，为震旦今后的绩 效管理体系的逐步自我完善打下结实的基础 震旦家具 绩效管理体系设计原则 绩效管理体系的指导原则 6 6 Accenture 2002 设计震旦家具绩效管理体系的方法 以平衡记分卡为工具，将震旦家具的企业战略目标诠释为公司、部门、个人各层面的关键绩效 指标。 震旦家具 绩效管理体系设计 方法 战略及价值 定位 公司层战略 地图和关键 绩效领域 公司层关键 绩效指标 公司层关键 绩效指标的 负责部门 各部门关键 绩效指标 设计绩效管 理流程 AB层研讨会 BC层研讨会 项目组 设计以企业的战略和价值定位为起点，将企业的战略具体描绘成企业的战略地图、确定相应的 关键绩效领域及衡量这些关键绩效领域达成与否的关键绩效指标。 然后推导出部门的关键绩效指标。 设计震旦家具绩效管理流程。 采用研讨会的形式，让震旦家具管理层集思广益、共同设计出自己的平衡记分卡体系。 在整个过程中进行平衡记分卡知识的教育。 7 7 Accenture 2002 目录 震旦家具绩效管理体系设计原则 震旦家具战略地图和关键绩效指标 震旦家具绩效管理流程 制定个人记分卡 记分卡与个人薪酬的衔接 个人记分卡使用举例 震旦家具应执行的后续工作 附件： - 绩效合同范例 - 绩效管理流程 - 关键绩效指标清单（现有组织架构） - 关键绩效指标清单（未来组织架构） 8 8 Accenture 2002 震旦家具的营运战略和价值定位 绩效管理体系的设计基于震旦家具如下营运战略和价值定位。 顾客至上 (Customer Intimacy) 产品领先 (Product Leadership) 成本领先 (Cost Leadership) 营运策略 营运策略描述 n 与集团策略相一致，强化通路的建设和顾客信息 的整合理解 n 采取以直销为主、经销和海外销售为辅的模式， 推进震旦家具的销售业务 n 强化市场功能，深度理解顾客的需求并快速开发 和提供恰当的产品 /服务组合 n 加强整合外包，将制造部分更多地向 OEM方向发 展，确保 OEM生产和供货品质 n 增强资讯能力的建设，以提高对顾客端信息的反 馈以及对供应链信息的整合 震旦家具组织愿景（ 2008年） n 共创一个让同仁能尽情发挥、实现自我职涯发展，在企业内创业的工作环境。同时 要拥有业界最优秀的各类人才。 n 2003年，实现中国办公家具市场第一。到 2005年，成为中国办公商务环境整体解决 方案的最佳顾问，使 AURORA震旦家具成为中国最具知名度的国际化品牌之一。 2008 年销售收入达到 21.7亿元人民币、利润达到 2.8亿人民币。 行业领先 水平行业平均 水平行业落后 水平 9 9 Accenture 2002 公司层面的战略地图和平衡记分卡 1.0资本运用报酬率 营收成长 效率提升 1.1 通过开创新的销售通 路、新产品和新行业顾 客群来开辟新的营收来 源 1.2 提升现 有营收来 源 1.3 降 低成 本 1.4 提高 资产利 用率 2.1 满足目标顾客需求 基本要求 高质量的产品 不高于市场平均水平的价格 满足顾客需要的产品功能 按时交付产品 丰富的产品选择范围 标准化服务 差异化因素 顾问式的销售 奖励忠诚的顾客 提供增值服务 (清洗 ) 分层级的顾客服务水准 2.2 树立良 好的顾客满 意的品牌 2.3 双赢的 策略联盟 - 设计师 - 经销商 创新流程 3.1 新产品开发 3.2 新直销网点拓 展 顾客管理流程 3.5 提高顾客服 务水准 作业流程 3.6 及时交付准确的产 品 3.7 提高采购管理水平 3.8 优化生产作业 3.9 提高库存管理 4.1 培养战 略所需能 力 4.2 吸引和留住优 秀同仁的机制 4.3 战略认识 4.4 资讯基础架 构和应用系统 财务 内部 流程 学习 与成 长 3.3 新合作方开发 3.4 提升销售作 业的效率 No 关键绩效指标 1.0 1.01 资本运用报酬率 1.02 总销售收入 1.03 净利润 1.1 1.11 新销售通路收入 1.12 新产品收入 1.13 新行业顾客群收入 1.2 1.21现有销售通路收入 1.22 现有产品收入 1.23 现有行业顾客群收入 1.3 1.31 成本比 1.32 与同业成本比 1.33 费用率 1.4 1.41 应收帐款周转天数 1.42 库存倍数 1.43 固定资产利用率 1.5 1.51 资产负债率 1.52 流动比率 2.1 2.11 目标顾客满意度 2.12 老顾客续购率 2.13 行业别市场占有率 2.2 2.21 品牌知名度 (区域 /行业 ) 2.3 2.31 合作方满意度 2.32 合作方的获利率 3.1 3.11 新产品收支平衡时间 3.12 新产品生命周期 3.13 新产品一次设计合格率 3.14 新产品收入比率 3.2 3.21 盈利新直销点占比 3.22 直销点数量增长率 3.3 3.31 盈利新合作方占比 3.32 合作方数量增长率 3.33 合作方质量评价指数 3.4 3.41 缔结率 3.42 售价比 3.43 盈利直销点比率 3.5 3.51 客诉相应时间 3.6 3.61 完美订单的比率 3.7 3.71 单位供应商采购金额 3.72 A级供应商比例 3.73 采购导期 3.74 OEM品合格率 3.75 降价比率 3.8 3.81 产能利用率 3.82 自制与 OEM比率 3.83 人均生产产值 3.9 3.91 无效库存占比 3.92 存货持有成本 3.93 库存准确率 3.10 无 4.1 4.11 同仁能力提升率 4.12 人均受训时间 4.13 培训满意度 4.14 建立知识管理体系 4.15 薪资回报率 4.2 4.21 同仁满意度 4.22 个人记分卡指标达标率 4.23 重要岗位流失率 4.24 重要岗位人才储备率 4.25 重要岗位内部晋升率 4.3 4.31 战略认识覆盖率 4.4 4.41 战略资讯覆盖率 顾客 1.5 控制 合理的 财务结 构 3.10 提高职能管理水平 10 10 Accenture 2002 2.13 行业别市场占有率 2.12 老顾客续购率 2.11 目标顾客满意度 2.21 品牌知名度 (区域 /行业 ) 2.32 合作方的获利率 2.31 合作方满意度 关键绩效指标之间的因果关系 4.41 战略资讯覆盖率 4.25 重要岗位内部晋升率 4.24 重要岗位人才储备率 4.23 重要岗位流失率 4.22 个人记分卡指标达标率 4.21 同仁满意度 4.15 薪资回报率 4.14 建立知识管理体系 4.13 培训满意度4.12 人均受训时间 4.11 同仁能力提升率 4.31 战略认识覆盖率 学习 与成 长 1.03 净利润 1.02 总销售收入 1.01 资本运用报酬率 1.13 新行业 顾客群收入 1.12 新产 品收入 1.21现有销 售通路收入 1.11 新销售 通路收入 1.22 现有 产品收入 1.23 现有行业 顾客群收入 1.33 费用率 1.32 与同业成本比 1.31 成本比 1.43 固定资产利用率 1.42 库存倍数 1.41 应收帐款周转天数 1.51 资产负债率 1.52 流动比率 财务 顾客 内部 流程 3.14 新产品收入比率 3.13 新产品一次设计合格率 3.12 新产品生命周期 3.11 新产品收支平衡时间 3.22 直销点数量增长率 3.21 盈利新直销点占比 3.33 合作方质量评价指数 3.32 合作方数量增长率 3.31 盈利新合作方占比 3.43 盈利直销点比率 3.42 售价比3.41 缔结率 3.51 客诉相应时间 3.61 完美订单的比率 3.75 降价比率 3.74 OEM品合格率 3.73 采购导期 3.72 A级供应商比例 3.71 单位供应商采购金额 3.83 人均生产产值 3.82 自制与 OEM比率 3.81 产能利用率 3.91 无效库存占比 3.92 存货持有成本 3.93 库存准确率 11 11 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 财务 构面 1.0 资本运用报酬率 1.01 资本运用报酬率 1.02 总销售收入 1.03 净利润 总经理 1.01 资本运用报酬率 1.02 总销售收入 1.03 净利润 1.1 通过开创新的销售 通路、新产品和新行 业顾客群来开辟新的 营收来源 1.11 新销售通路收入 1.12 新产品收入 1.13 新行业顾客群收入 营业处处长 1.11 新销售通路收入 1.12 新产品收入 1.13 新行业顾客群收入 区总监 1.11.1新直销点收入 1.12 新产品收入 1.13 新行业顾客群收入 特销责任中心 1.11.3新设计师收入 市场处处长 1.11 新销售通路收入1.12 新产品收入 1.13 新行业顾客群收入 研发部 1.12 新产品收入 行销企划部 1.11 新销售通路收入1.12 新产品收入 1.13 新行业顾客群收入 顾客关系部 1.11.2新经销商收入 1.2 提升现有营收来源 1.21 现有销售通路收入 1.22 现有产品收入 1.23 现有行业顾客群收入 营业处处长 1.21 现有销售通路收入 1.22 现有产品收入 1.23 现有行业顾客群收入 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 12 12 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 财务 构面 1.2 提升现有营收来 源 1.21 现有销售通路收入 1.22 现有产品收入 1.23 现有行业顾客群收入 区总监 1.22 现有产品收入 1.23 现有行业顾客群收入 特销责任中心 1.21.3现有设计师收入 顾客关系部 1.21.2现有经销商收入 1.3 降低成本 1.31 成本比 1.32 与同业成本比 1.33 费用率 总经理 1.33 费用率 营业处处长 1.33.7部门费用达成率 区总监 1.33.7部门费用达成率 责任中心 1.33.7部门费用达成率 特效责任中心 1.33.7部门费用达成率 市场处处长 1.33.2单位推广成本 1.33.7部门费用达成率 行销企划部 1.33.2单位推广成本1.33.7部门费用达成率 研发部 1.31.1现有自制品成本比 1.31.2现有 OEM品成本比 1.31.3新自制品成本比 1.31.4新 OEM品成本比 1.33.7部门费用达成率 顾客关系部 1.33.7部门费用达成率 区总监 1.33.7部门费用达成率 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 13 13 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 财务 构面 1.3 降低成本 1.31 成本比 1.32 与同业成本比 1.33 费用率 空间规划部 1.33.7部门费用达成率 物流处处长 1.31 成本比 1.32 与同业成本比 1.33.1物流处费用达成率 采购部 1.31.1现有自制品成本比 1.31.2现有 OEM品成本比 1.31.3新自制品成本比 1.31.4新 OEM品成本比 1.33.7部门费用达成率 产销部 1.33.7部门费用达成率 生产部 1.33.7部门费用达成率 仓储部 1.33.7部门费用达成率 配送服务部 1.33.3运费达标率 1.33.7部门费用达成率 人力资源部 1.33.7部门费用达成率 财务部 1.33.5财务费用占比 1.33.6税收成本占比 1.33.7部门费用达成率 资讯部 1.33.7部门费用达成率 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 14 14 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 财务 构面 1.3 降低成本 1.31 成本比 1.32 与同业成本比 1.33 费用率 配送服务部 1.33.2单位推广成本 1.33.3运费达标率 1.33.7部门费用达成率 人力资源部 1.33.7部门费用达成率 财务部 1.33.5财务费用占比 1.33.6税收成本占比 1.33.7部门费用达成率 资讯部 1.33.7部门费用达成率 总务部 1.33.4庶务采购成本 1.33.7部门费用达成率 品保 1.33.7部门费用达成率 内控 1.33.7部门费用达成率 1.4 提高资产利用率 1.41 应收帐款周转天数 1.42 库存倍数 1.43 固定资产利用率 总经理 1.43 固定资产利用率 营业处处长 1.41 应收帐款周转率1.42 库存倍数 区总监 1.41 应收帐款周转率1.41.2坏帐比率 责任中心 1.41 应收帐款周转率 1.41.1定金比率 1.41.2坏帐比率 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 15 15 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 财务 构面 1.4 提高资产利用率 1.41 应收帐款周转天数 1.42 库存倍数 1.43 固定资产利用率 特销责任中心 1.41 应收帐款周转率 1.41.1定金比率 1.41.2坏帐比率 物流处处长 1.42 库存倍数 产销部 1.42 库存倍数 仓储部 1.42 库存倍数 总务部 1.43.1固定资产闲置率 内控部 1.41.3坏帐收回比率 1.5 控制合理的财务 结构 1.51 资产负债率 1.52 流动比率 财务部 1.51 资产负债率 1.52 流动比率 顾客 构面 2.1 满足目标顾客需 求 2.11 目标顾客满意度 2.12 老顾客续购率 2.13 行业别市场占有率 总经理 2.11 目标顾客满意度 营业处处长 2.11 目标顾客满意度 2.13 行业别市场占有率 区总监 2.11 目标顾客满意度 责任中心 2.11 目标顾客满意度2.12 老顾客续购率 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 16 16 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 顾客 构面 2.1 满足目标顾客 需求 2.11 目标顾客满意度 2.12 老顾客续购率 2.13 行业别市场占有率 特销责任中心 2.11 目标顾客满意度 2.12 老顾客续购率 市场处处长 2.11 目标顾客满意度 2.13 行业别市场占有率 行销企划部 2.21 品牌知名度 (区域 /行业 ) 顾客关系部 2.12 老顾客续购率 2.13 行业别市场占有率 物流处处长 2.11 目标顾客满意度 配送服务部 2.11 目标顾客满意度 品保部 2.11 目标顾客满意度 2.2 树立良好的顾 客满意的品牌 2.21 品牌知名度（区域 /行业 ） 责任中心 2.21.1顾客拜访数 特销责任中心 2.21.1顾客拜访数 市场处处长 2.21 品牌知名度 (区域 /行业 ) 行销企划部 2.21 品牌知名度 (区域 /行业 ) 2.3 双赢的策略联 盟 设计师 经销商 2.31 合作方满意度 2.32 合作方的获利率 营业处处长 2.31 合作方满意度2.32 合作方获利率 特销责任中心 2.31.1设计师满意度 2.32.1设计师获利率 市场处处长 2.31 合作方满意度 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 17 17 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 顾客 构面 2.3 双赢的策略联 盟 设计师 经销商 2.31 合作方满意度 2.32 合作方的获利率 顾客关系部 2.31.2经销商满意度2.32 合作方获利率 2.32.2经销商获利率 内部 流程 3.1 新产品开发 3.11 新产品收支平衡时间 3.12 新产品生命周期 3.13 新产品一次设计合格率 3.14 新产品收入比率 市场处处长 3.12 新产品生命周期 3.13 新产品一次设计合格率 3.14 新产品收入比率 研发部 3.11 新产品收支平衡时间 3.11.1新产品开发至上市时间 3.11.2新产品项目计划按时完成率 3.12 新产品生命周期 3.13 新产品一次设计合格率 3.14 新产品收入比率 行销企划部 3.14 新产品收入比率 生产部 3.11.2新产品生产时效 3.2 新直销网点拓 展 3.21 盈利新直销点占比 3.22 直销点数量增长率 营业处处长 3.21 盈利新直销点占比 3.22 直销点数量增长率 顾客关系部 3.21 盈利新直销点占比3.22 直销点数量增长率 3.3 新合作方开发 3.31 盈利新合作方占比 3.32 合作方数量增长率 3.33 合作方质量评价指数 营业处处长 3.31 盈利新合作方占比 3.32 合作方数量增长率 3.33 合作方质量评价指数 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 18 18 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 内部 流程 3.3 新合作方开发 3.31 盈利新合作方占比 3.32 合作方数量增长率 3.33 合作方质量评价指数 特销责任中心 3.31.1盈利新设计师占比3.32.1设计师数量增长率 顾客关系部 3.31 盈利新合作方占比 顾客关系部 3.31.2盈利新经销商占比 3.32 合作方数量增长率 3.32.2经销商数量增长率 3.33 合作方质量评价指数 3.4 提升销售作业的 效率 3.41 缔结率 3.42 售价比 3.43 盈利直销点比率 营业处处长 3.41 缔结率 3.41.6有望顾客金额 3.42 售价比 3.43 盈利直销点比率 区总监 3.41 缔结率 3.41.6有望顾客金额 3.43 盈利直销点比率 责任中心 3.41 缔结率 3.41.6有望顾客金额 3.42 售价比 特效责任中心 3.41 缔结率 3.41.6有望顾客金额 3.42 售价比 顾客关系部 3.41.1大案缔结率 3.41.2合作方缔结率 3.41.3行业别缔结率 3.42.1大案售价比 3.42.2大案缔结品质 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 19 19 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 内部 流程 3.4 提升销售作业的 效率 3.41 缔结率 3.42 售价比 3.43 盈利直销点比率 空间规划部 3.41.4展厅参观顾客满意度 3.41.5销售支援满意度 3.5 提高顾客服务水 准 3.51 客诉相应时间 物流处处长 3.51.2顾客投诉件数 配送服务部 3.51 客诉相应时间 3.51.1客诉作业时效 3.6 及时交付准确的 产品 3.61 完美订单的比率 区总监 3.61.9订单异动率 3.61.10标准交货导期遵守率 责任中心 3.61.9订单异动率 特销责任中心 3.61.9订单异动率 3.61.10标准交货导期遵守率 空间规划部 3.61.9订单异动率 物流处处长 3.61 完美订单比率 产销部 3.61.2订单处理时效 3.61.3场地异常比率 采购部 3.61.6入料时效 3.61.7入料品质 配送服务部 3.61.1运输损耗 3.61.4到货时效 3.61.5组装质量 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 20 20 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 内部 流程 3.6 及时交付准确的 产品 3.61 完美订单的比率 品保部 3.61.6 入料时效 3.61.7 入料品质 3.61.8 误检率 3.7 提高采购管理水 平 3.71 单位供应商采购金额 3.72 A级供应商比例 3.73 采购导期 3.74 OEM品合格率 3.75 降价比率 采购部 3.71 单位供应商采购金额 3.72 A级供应商比例 3.73 采购导期 3.74 OEM品合格率 3.75 降价比率 品保部 3.72 A级供应商比例 3.74 OEM品合格率 3.8 优化生产作业 3.81 产能利用率 3.82 自制与 OEM比率 3.83 人均生产产值 物流处处长 3.82 自制与 OEM比率 3.83 人均生产产值 生产部 3.81 产能利用率 3.81.1 完批率 (每工事 ) 3.82 自制与 OEM比率 3.83 人均生产产值 3.83.1 不良率 3.83.2 报废率 品保部 3.83.1 不良率 营业处处长 3.91 无效库存占比 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 21 21 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 内部 流程 3.9 提高库存管理 3.91 无效库存占比 3.92 存货持有成本 3.93 库存准确率 区总监 3.93 库存准确率 市场处处长 3.91 无效库存占比 物流处处长 3.91 无效库存占比 3.92 存货持有成本 仓储部 3.93.1进出库准确率 3.93.2进出库时效 3.10 提高职能管理 水平 无 产销部 3.10.7内部服务满意度 生产部 3.10.1生产事故次数 人力资源部 3.10.7内部服务满意度 财务部 3.10.7内部服务满意度 资讯部 3.10.7内部服务满意度 总务部 3.10.3固定资产帐实相符率 3.10.7内部服务满意度 品保部 3.10.2ISO复审一次合格3.10.7内部服务满意度 内控部 3.10.4稽核次数达成率 3.10.5重复异常事件出现濒率 3.10.6规章制度及时更新率 3.10.7内部服务满意度 3.10.8案例分析的次数 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 22 22 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 学习 与成 长 4.1 培养战略所需能 力 4.11 同仁能力提升率 4.12 人均受训时间 4.13 培训满意度 4.14 建立知识管理体系 4.15 薪资回报率 总经理 4.11 同仁能力提升率4.15 薪资回报率 营业处处长 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 区总监 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 责任中心 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 特销责任中心 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 市场处处长 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 研发部 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 23 23 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 学习 与成 长 4.1 培养战略所需能 力 4.11 同仁能力提升率 4.12 人均受训时间 4.13 培训满意度 4.14 建立知识管理体系 4.15 薪资回报率 行销企划部 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 顾客关系部 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 空间规划部 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 物流处处长 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 产销部 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 采购部 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 生产部 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 24 24 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 学习 与成 长 4.1 培养战略所需能 力 4.11 同仁能力提升率 4.12 人均受训时间 4.13 培训满意度 4.14 建立知识管理体系 4.15 薪资回报率 仓储部 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 配送服务 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 人力资源部 4.11 同仁能力提升率 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12 人均受训时间 4.12.1部门人均受训时间 4.13 培训满意度 4.14 建立知识管理体系 4.15 薪资回报率 4.14.1知识管理的贡献度 财务部 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 资讯部 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14 建立知识管理体系 4.14.1知识管理的贡献度 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 25 25 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 学习 与成 长 4.1 培养战略所需能 力 4.11 同仁能力提升率 4.12 人均受训时间 4.13 培训满意度 4.14 建立知识管理体系 4.15 薪资回报率 总务部 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 品保部 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 内控部 4.11.1部门同仁能力提升率 4.12.1部门人均受训时间 4.14.1知识管理的贡献度 4.2 吸引和留住优秀 同仁的机制 4.21 同仁满意度 4.22 个人记分卡指标达标率 4.23 重要岗位流失率 4.24 重要岗位人才储备率 4.25 重要岗位内部晋升率 总经理 4.21 同仁满意度 4.23 重要岗位流失率 4.25 重要岗位内部晋升率 营业处处 长 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 区总监 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 责任中心 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 26 26 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 学习 与成 长 4.2 吸引和留住优秀 同仁的机制 4.21 同仁满意度 4.22 个人记分卡指标达标率 4.23 重要岗位流失率 4.24 重要岗位人才储备率 4.25 重要岗位内部晋升率 特销责任中心 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 市场处处长 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 研发部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 行销企划部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 顾客关系部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 空间规划部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 物流处处长 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 27 27 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 学习 与成 长 4.2 吸引和留住优秀 同仁的机制 4.21 同仁满意度 4.22 个人记分卡指标达标率 4.23 重要岗位流失率 4.24 重要岗位人才储备率 4.25 重要岗位内部晋升率 空间规划部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 物流处处长 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 产销部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 采购部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 生产部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 仓储部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 配送服务部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 28 28 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 学习 与成 长 4.2 吸引和留住优秀 同仁的机制 4.21 同仁满意度 4.22 个人记分卡指标达标率 4.23 重要岗位流失率 4.24 重要岗位人才储备率 4.25 重要岗位内部晋升率 人力资源部 4.21 同仁满意度 4.21.1部门同仁满意度 4.22 个人记分卡指标达标率 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23 重要岗位流失率 4.23.1部门员工离职率 4.24 重要岗位人才储备率 4.25 重要岗位内部晋升率 财务部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 资讯部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 总务部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 品保部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 内控部 4.21.1部门同仁满意度 4.22.1部门个人记分卡指标达标率 4.23.1部门员工离职率 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 29 29 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 学习 与成 长 4.3 战略认知 4.31 战略认知覆盖率 总经理 4.31 战略认知覆盖率 营业处处长 4.31.1部门战略认知覆盖率 区总监 4.31.1部门战略认知覆盖率 责任中心 4.31.1部门战略认知覆盖率 特销责任中心 4.31.1部门战略认知覆盖率 市场处处长 4.31.1部门战略认知覆盖率 研发部 4.31.1部门战略认知覆盖率 行销企划部 4.31.1部门战略认知覆盖率 顾客关系部 4.31.1部门战略认知覆盖率 空间规划部 4.31.1部门战略认知覆盖率 物流处处长 4.31.1部门战略认知覆盖率 产销部 4.31.1部门战略认知覆盖率 采购部 4.31.1部门战略认知覆盖率 生产部 4.31.1部门战略认知覆盖率 仓储部 4.31.1部门战略认知覆盖率 配送服务部 4.31.1部门战略认知覆盖率 人力资源部 4.31 战略认知覆盖率 4.31.1部门战略认知覆盖率 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 30 30 Accenture 2002 构面 关键绩效领域 关键绩效指标 考核部门 考核关键绩效指标 学习 与成 长 4.3 战略认知 4.31 战略认知覆盖率 财务部 4.31.1部门战略认知覆盖率 资讯部 4.31.1部门战略认知覆盖率 总务部 4.31.1部门战略认知覆盖率 品保部 4.31.1部门战略认知覆盖率 内控部 4.31.1部门战略认知覆盖率 4.4 资讯基础架构和 应用系统 4.41 战略资讯覆盖率 资讯部 4.41 战略资讯覆盖率 关键绩效指标已重新对应到新的组 织架构中 ,详细请参见附件 （绩效指标清单） 公司及部门层关键绩效指标（现有组织架构） 31 31 Accenture 2002 目录 震旦家具绩效管理体系设计原则 震旦家具战略地图和关键绩效指标 震旦家具绩效管理流程 制定个人记分卡 记分卡与个人薪酬的衔接 个人记分卡使用举例 震旦家具应执行的后续工作 附件： - 绩效合同范例 - 绩效管理流程 - 关键绩效指标清单（现有组织架构） - 关键绩效指标清单（未来组织架构） 32 32 Accenture 2002 震旦家具绩效管理流程 平衡记分卡不仅仅是绩效管理工具，它是企业战略管理系统。震旦家具应以评分记分卡 为纽带，将企业的战略与运作面的预算管理流程、员工的奖励流程等相衔接。 战 略 薪资与奖金 预算 营运作业 平衡记分卡 设定指标和目标值 收集绩效数据 评估绩效 根据企业战略层层设定绩 效指标和目标值 根据目标值制定行动方案 根据指标和目标值与员工 签订绩效合同 集中收集绩效数据 确保绩效数据的全面、 正确和客观 绩效评估结果作为检视战 略的依据 绩效评估结果直接与员工 的薪资与奖金结合 绩效评估结果作为修正指 标和目标值的依据 投入 产出 (资源 ) (结果 ) 资源 检讨 更新战略 测试、学习和修正战略 期初签订绩效合同 评估结果确定薪资和奖金行动方案所需的人力、财务资源 根据策略导出的目标值 短期财务绩效 详细流程请参见附件 - （绩效管理流程） 33 33 Accenture 2002 目录 震旦家具绩效管理体系设计原则 震旦家具战略地图和关键绩效指标 震旦家具绩效管理流程 制定个人记分卡 记分卡与个人薪酬的衔接 个人记分卡使用举例 震旦家具应执行的后续工作 附件： - 绩效合同范例 - 绩效管理流程 - 关键绩效指标清单（现有组织架构） - 关键绩效指标清单（未来组织架构） 34 34 Accenture 2002 制定个人绩效指标的一些基本规则 参照大多数实施平衡记分卡企业在制定个人绩效指标时的做法和经验，总结下列基本规 则： 部门的指标就是部门主管的个人记分卡指标。 个人记分卡最好同时包含各构面（财务、顾客、内部流程、学习与成长）的指标。 个人记分卡指标的总数控制在 6-10项。 下属个人记分卡指标应支持其主管记分卡指标的达成。 个人记分卡应同时包含结果性指标与绩效驱动因素指标。 主管的记分卡应至少包含一项有关发展、指导和教育员工的目标与指标。 个人记分卡应至少包含一项支援企业内其他部门的指标。 任何更改须经主管与员工双方同意。 35 35 Accenture 2002 个人记分卡格式示例（第一部分） 震旦家具有限公司个人记分卡 部门： 职位： 公司愿景 ： 姓名： 上级主管： 评定期限： 从 至 公司目标 部 门目标 序号 关键绩效指标 目标值 序号 关键绩效指标 目标值 2003 2004 2005 2006 2007 2008 序号 构面 关键绩效指标 目标值 难度 系数 权重 实际值 评估 得分 (难度系数 权重 评估值 ) 差 1-2 较差 3-4 达标 5-6 好 7-8 优秀 9-10 合计 1-10 绩效指标及目标值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见 绩效指标的实际值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见 评估结果与得分已与员工进行了认真讨论并取得一致意见 员工签字： 员工签字： 员工签字： 日期： 日期： 日期： 主管签字： 主管签字： 主管签字： 日期： 日期： 日期： 公司得分： 1-10 公司指标权重： XX% + 部门得分： 1-10 部门指标权重： XX% 个人得分： 1-10 个人指标权重： XX%+ = 最终得分： 1-10 36 36 Accenture 2002 个人记分卡格式示例（第一部分） 震旦家具有限公司个人记分卡 部门： 职位： 公司愿景 ： 姓名： 上级主管： 评定期限： 从 至 公司目标 部 门目标 序号 关键绩效指标 目标值 序号 关键绩效指标 目标值 2003 2004 2005 2006 2007 2008 序号 构面 关键绩效指标 目标值 难度 系数 权重 实际值 评估 得分 (难度系数 权重 评估值 ) 差 1-2 较差 3-4 达标 5-6 好 7-8 优秀 9-10 合计 1-10 绩效指标及目标值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见 绩效指标的实际值已与员工进行了认真讨论并取得一致意见 评估结果与得分已与员工进行了认真讨论并取得一致意见 员工签字： 员工签字： 员工签字： 日期： 日期： 日期： 主管签字： 主管签字： 主管签字： 日期： 日期： 日期： 公司得分： 1-10 公司指标权重： XX% + 部门得分： 1-10 部门指标权重： XX% 个人得分： 1-10 个人指标权重： XX%+ = 最终得分： 1-10 将公司愿景、公司目标和部门目标事先印刷在个人记分卡 上，让员工始终牢记自己的日常工作是为了什么。 为避免员工选择较易达成的目标值，使用 难度系数来调节，最高为 1。类似于跳水运 动评分系统中动作难度系数。 根据各指标的重要程度，确定每个指标的权 重，所有指标的权重合计为 100%。 根据实绩和目标值来确定评估值，可以事前确定 明确的打分规则。如明确规定实际值与目标值的 百分比范围与分值的对应关系。 事先明确规定公司整体绩效、部门绩效及个人 绩效在确定最终得分中的权重。比如：公司中 35%、部门占 25%、个人占 40%。该最终得分 与个人的奖金和薪资挂勾。（可以参照确定个 人得分的方法来确定公司及部门的等分） 37 37 Accenture 2002 个人记分卡格式示例（第二部分） 部门： 职位： 姓名： 上级主管： 评定期限： 从 至 优点： 改进领域： 优点与改进领域 绩效实绩描述 评估讨论记录 记录部门主管与下属沟通其优点和需改进的领域的信息 记录部门主管评定下属绩效指标达成实绩的信息 记录部门主管对下属进行评估讨论过程中的信息。如： 员工对评估结果的意见、员工需要的培训等支持 38 38 Accenture 2002 目录 震旦家具绩效管理体系设计原则 震旦家具战略地图和关键绩效指标 震旦家具绩效管理流程 制定个人记分卡 记分卡与个人薪酬的衔接 个人记分卡使用举例 震旦家具应执行的后续工作 附件： - 绩效合同范例 - 绩效管理流程 - 关键绩效指标清单（现有组织架构） - 关键绩效指标清单（未来组织架构） 39 39 Accenture 2002 基本工资 基本工资基本工资基本工资 25% 60% 薪资及奖金与记分卡衔接示例 基本工资 15% 25% 60% 浮动工资 1. 确定薪资中浮动部分与基本部分的比例。 2. 设定员工可参与计算浮动 部分工资的门槛。 不同层级的员工可以规定不同的比例，一般越是高 层的员工浮动部分可以越高。该浮动部分与记分卡 的绩效相连接。 可避免出现个人绩效差，但由于公 司及部门整体绩效好而使得其仍然 可以获得浮动部分的工资；同时也 可鼓励员工更关注整体绩效。 例如：可规定必须同时满足 下列条件 公司得分不低于 3分 部门得分不低于 3分 个人得分不低于 3分 且 且 3. 将最终得