企业战略管理6

企业竞争战略企业竞争战略 名人名言 在竞争中，企业为了建立与五种力 量抗衡的有利战略地位，并超越其他 竞争者，有三种 “一般竞争战略 ”可供 选择：低成本战略、差异化战略和集 中战略。 迈克尔 波特 1 主要内容主要内容 1. 成本领先战略 （ Cost Leadership ） 2. 差异化战略 成 (Differentiation) 3. 集中战略 (Focus) 2 何谓竞争战略？何谓竞争战略？ 企业竞争战略在大型企业中是 SBU战略的一种，属于事业部级的 战略。在中小企业中若其仅生产一 种产品，它也可以称为竞争战略。 为阐述方便起见，我们笼统地称之 为企业竞争战略。 3 三种竞争战略三种竞争战略 1.差异化 战 略 2.成本 领 先 战 略 3A.差异化集中 战 略 3B.成本集中 战 略 战略优势 独特性 低成本地位 战略目标 全 行 业 部分市场面 4 1. 成本领先战略成本领先战略 （ Cost Leadership） 一、成本领先战略与经验曲线 成本领先者是如何获得超额收益的？ 5 单位利润 =单价 -单位成本 低成本厂商的利润 竞争者利润 A 平均价格 Y 竞争对手成本 X X 低成本厂商成本 的成本 A 平均价格 Y 竞争对手的成本 成本 低成本厂商的利润 竞争者利润 6 1.经验效益的概念 指企业在生产某种产品或服务的 过程中，随着累积产量的增加，生 产单位产品的成本下降。这里的 “ 经验 ”是指到目前为止的累积产量 或服务量。经验效益可用经验曲线 表示。 7 经验曲线是如何产生较低成本的？ 累计生产数量（ 经验） A公司的累 计生产量 B公司的累 计生产量 B公司的单位成本在这里 A公司的单位成本在这里 成本 8 学习率与常数 B之间的关系： 学学 习习 率率 ( X%) 常数常数 ( B) 100 0.00 95 0.074 90 0.152 85 0.322 75 0.415 70 0.515 65 0.632 60 0.738 9 2.经验效益的来源 提高劳动效率 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品标准化和产品重新设计 有效的利用资源 10 3.经验效益的战略意义 在以下三种情况下，企业可以获得 基于经验效益的成本优势： 如果企业与竞争对手在起点成本和学 习率上相同，企业要靠增加经验； 在具有与竞争对手相同学习率的情况 下； 与竞争对手经验相同，学习率不同的 情况下。 11 问题： 什么类型的产业具有较明 显的经验效益呢？ 汽车制造、半导体生产、石油 化工、合成纤维、航空运输、远距 离通讯服务等 12 二、成本领先战略的优势 在行业内部，具有低成本地位的企业仍可以获 得高于行业平均利润水平的利润，使其在战略 上有更多的主动权。 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力 ，处于低成本地位的企业在进行交易时会握有 更大的主动权，可以有效地防御来自购买商的 讨价还价的能力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时 ，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性 来解脱困境。 13 成本领先战略的优势 企业已经建立起的巨大的生产规模和 成本领先地位，使欲加入该行业的新 进入者望而却步，形成进入障碍。 在与替代品竞争时，低成本的企业往 往比行业中的其它企业处于更有利的 地位。 14 二、 成本领先战略的主要形式 1.从产品价值链的各环节上降低成本 ： 改进产品设计的低成本战略 材料采购低成本战略 生产过程的低成本战略 营销管理的低成本战略 15 2.从产品的 “ 功能 ” 入手降低成 本： 应用 “ 价值工程 ” （ Value Engineering） 原理，用 “ 功能分 析 ” 的方法达到节约资源、降低 成本的目的。 16 价值工程（ Value Engineering ） 价值工程是通过对产品进行功 能分析，力求以最低的寿命周期 成本，可靠地实现产品的必要功 能，为提高产品的价值而进行的 有组织的活动。它是一种以提高 产品功能，降低成本为目的的技 术与经济相结合的现代管理方法 。 17 为达到提高价值的目的，企业可有以下五种途径供选择： 功能不变，成本降低； 成本不变，功能提高； 功能提高，成本降低； 成本略有提高，功能有更大提高； 功能略有下降，成本大幅度下降。 18 3.从价格、利润、成本相互关系上寻求降低成本 ： 成本 +利税 =价格 价格 (消费者可接受 )利税 =目标成本 案例介绍：邯郸钢铁总厂 19 4.从电子商务中降低成本 20 陷陷 阱阱 企业为了赢得总成本最低，往往要求 每个部门、每个环节都以同样比例降低成 本。事实上，在企业中有的部门增加投入 反而会引起总成本的下降。一个企业要赢 得总成本最低，通常要求有较高的购买先 进设备的前期投资、激进的定价和承受初 始亏损的能力，以获取较高的市场份额。 21 三、 成本领先战略的风险 生产技术的变化或新技术的出现，可能使过去的设备 投资或产品学习经验变得无效。 行业中新进入者通过模仿、总结前人经验或购买更先 进的生产设备，使它们的成本更低而后来居上，使企 业失去成本优势。 由于采用成本领先战略使企业的力量集中于降低产品 成本，而使其尚失掉预见产品市场变化的能力。 受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品 成本 价格优势，从而不能与其它竞争战略的企业 相竞争。 22 2. 差异化战略 (Differentiation) 差异化战略是指企业向顾客提 供的产品或服务，在行业范围内 与其它竞争者相比独具特色、别 具一格，这种显著的差别使企业 形成了独特的竞争优势。 23 差异化战略的经济含义 差别化厂商利润 竞争者利润 B 差别化厂商价格 A 平均价格 Z 竞争对手成本 Y 差别化厂商成本 B 差异化厂商价格 A 平均价格 Y 差异化厂商成本 Z 竞争对手成本 差异化厂商利润 竞争者利润 24 一、差异化战略的实现方式 争创一流：寻求卓越 一切为了用户 “第一位 ”效应 名牌打天下：商战利剑 名牌内涵 名牌效应 25 二、 差异化战略的优势 能建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当 产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可 为企业在同行业竞争中形成一个 “ 隔离带 ” ， 避免竞争对手的侵害。 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业 进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度 。 差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付 供应商讨价还价的能力。 26 差异化战略的优势 企业通过差异化战略使购买商缺 乏与之可以比较的产品选择，降 低购买商对价格的敏感度。 企业通过差异化战略建立起顾客 对本产品的信赖，使得替代品无 法在性能上与之匹敌。 27 三、差异化战略的风险 实施差异化战略的企业成本可能很高：因为 它要增加设计和研究费用、选用新工艺和新 材料、强化营销力量。 购买者会变得更加精明，他们降低了对产品 或服务的差异化要求。 竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差 异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现 象。 28 四、 实现差异化战略的途径 思维差异：指企业审时度势，不随流俗 ，逆向思维，找准市场的 “ 空白点 ” ， 进而赢得优势。 功能差异：功能效用是商品营销的基础 ，是满足消费者潜在需求或显在需求的 载体。企业应以产品的功能差异满足消 费者的需求差异，在这种吻合中形成并 发展自己的目标顾客群。 29 实现差异化战略的途径 质量差异：质量是产品的生命， “ 零缺陷 ” 的 产品质量无疑是消费者所追求的。但是产品质 量又是具体的而实在的，在许多情况下，需要 以质量的差异来满足顾客群的需求差异。 品牌差异：品牌即牌号，它是一个名称、术语 、标记、符号、图案或这些因素的组合。品牌 的基本功能是辩识卖者的产品或劳务，以便同 竞争者或竞争者的产品相区别。品牌是一种知 识产权，更是企业宝贵的无形资产。 30 .集中战略集中战略 (Focus) 集中战略是指企业将目标集 中在特定的顾客群或某一特定 地理区域内，在行业中较小的 竞争范围内建立独特的竞争优 势。 31 一、集中战略的形式及其适用条件 集中战略有两种表现形式： 一种是成本集中战略，即企业在所处的目标市场中 寻求低成本的优势； 另一种是差异化集中战略，即寻求企业在目标市场 中的独特的差异化。具体分析的话，集中战略还可 以分为： 产品线集中战略； 用户集中战略； 地区集中战略； 低占有率的集中战略。 32 二、集中战略的风险 由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或 特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术变革 或有新的替代品出现时，企业就会受到冲击甚 至威胁。 竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业 的更集中化的战略。 由于市场销量减少，生产成本增加，使得企业 集中战略的成本优势削弱，甚至战略难以为继 。 33 三、选择竞争战略的原则 名人名言 如何选择一种竞争战略？美国学者霍尔（ W.K.Hole） 1980年在其发表的 “ 关于在逆境中 争取生存的战略 ” 的论文中提出了一个重要结 论。霍尔从美国的八个行业中选择了 64个大型 企业，研究分析了它们的竞争战略极其竞争地 位的变化，从而得出结论：成功的企业都是在 成本领先战略和差异化战略二者之中择一，全 力以赴直到全面胜利，一定要避免由于同时追 赶两个目标而造成企业的资源分散。 34 从三种战略中择一：不能同时追求三种 战略，这是由三种战略所要求的条件所 决定的。 可以考虑下面的几种组合： 1) 一个 SBU可以在不同的产品线上采取不同的竞 争战略。如奔驰公司在轿车线上采取差异化战略， 而在卡车线上采取成本领先战略。 2) 一个 SBU可以在价值链的不同活动上采取不同 的竞争战略。例如，在生产环节上采取成本领先战 略，而在营销环节则采取差异化战略。 3) 一个 SBU在不同的时期可以采取不同的竞争战 略。如当行业处于投入期或成长期时，可采取成本 领先战略，而行业处于成熟期时，则采取差异化战 略。 35 从实际情况出发选择战略：在考虑实际情况 时应考虑下面一些因素： SBU的科技发展水平和生产力状况； SBU的产销能力； SBU产品的生命周期； SBU的产品类别。 36 四、面对竞争者的战略 定点超越 (Benchmarking) 何谓 Benchmarking？ 以最强的 竞争企业或那些行业中领先的、最有名的企业 作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的 实际情况与这些基准进行量化评价和比较，分析这些基 准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改 进的最优战略。 37 战战 略略 类类 型型 对对 技能和技能和 资资 源的一般性要求源的一般性要求 对组织对组织 的一般性要求的一般性要求 成本 领 先 持久的 资 本投入和取得 资 本的途径 工程流程的技巧 严 格的 劳动监 督 易于制造的 产 品 设计 低成本的 营销 渠道 严 格成本控制 频 繁、 详细 的控制 报 告 结 构 严谨 的 组织 和 责 任 基于 实现严 格的定量目 标 的激励 差异化 强 大的 营销 能力 产 品工 艺设计 创 造性的 视 野和魄力 强 大的研 发 能力 在 质 量和技 术领 先方面享有声誉 行 业 的技能 传统 或从其它行 业 吸取技巧 形成的特色 组 合 营销 渠道的 强 力配合 研 发 及 营销 的有力 协 同 用主 观评 价和激励取代定量 目 标 吸引人力 资 本的政策和氛 围 集 中 针对 特定 战 略目 标 的以上各政策的 组 合 针对 特定 战 略目 标 的以上 各政策的 组 合 38 案例讨论案例讨论 昭和昭和 帕卡德有限公司（帕卡德有限公司（ S-P) 昭和公司 (S)和帕卡德公司 (P)怎么会组织起这家合资企业的 ？他们各自对对方抱有什么期望？ 你认为约翰逊应当甘冒此合资企业破裂的风险而坚决拒绝对 田中的任命吗？ 约翰逊究竟该怎样对待哈波？如果你是约翰逊将怎么办？ 通过此案例，你觉得日本和美国的企业在管理上有哪些差异 ？它们是怎样形成的？你可以归纳出哪些办好合资企业的指 导原则？ 如何认识战略联盟？ 39 威廉 .大内的 “z理论 ” J 模式模式 （日本（日本 组织组织 ） （美国（美国 组织组织 ） Z 模式模式 (混合混合 组织组织 ) 终 身雇佣制 短期雇佣制 相 对较长 的雇佣期， 以增 强 员 工的忠心 缓 慢的考核和晋升 快速的考核和晋升 较 慢的考核与提升 非 专业 化的事 业历 程 专业 化的事 业历 程 一般性的工作 轮换 与 全面培 训 含蓄的控制方法 明确的控制方法 非正式的控制程序，再 配合正式、明确的工作 考核 集体决策 个人决策 民主集中式的决策 集体 责 任制 个人 责 任制 个人 责 任制 企 业 与 员 工的关系是 全面关系 企 业 与 员 工的关系是 工作关系 企 业 与 员 工的关系 应 为 全面关系 A 模式模式 40 心理契约（心理契约（ 组织和心理契约组织和心理契约 波特波特 马金等著