企业战略管理jp

企业战略管理 唐 陆善勇 男 ， 1967年 10月生。中国人民大学经济学博 士。学跨生物学、系统工程学、经济学及管理学等专业。 曾任乡镇长和学报编辑。现任广西大学商学院副教授。 主要研究方向：经济发展与企业战略 管理咨询经历 ： 已完成多家区内外企业及地方政府部门管理咨询课题 ，其中包括四川 “华西希望集团发展战略规划 ”，广西区政府决策咨询课题 “中越 两廊一圈可行性研究 ”。曾任北京某咨询公司的战略顾问，曾任上海 中翠投资集团公司首席经济学家。 主要研究成果： 已公开发表论文 30多篇、出版独著或合著著作 8部。 至今获广西区人民政府科技进步二等奖 1项，广西社会科学优秀成果三 等奖 2项。管理类著作有 德隆败局 、 战略管理 等。 教材与参考资料 战略管理 唐拥军 武汉理工大学出版社 战略管理：概念与案例 美阿瑟 汤 姆森 等著 段盛华 等译 北京大学出版社 战略管理经典模式 李海林 主编 经济科学出版社 考核评分 课堂案例分析（分组记分 , 15分） 案例报告（分组记分， 15分） 作业：每人独立完成（个人记分， 20分） 考试 (个人记分， 50分 ) 第一章 企业战略管理概述 第一节 战略管理的产生和发展 一、企业管理的发展与演变 经营 导向 管理属性 特 点 管理者 以 经 验为 导向 经验管理 1、手工业生产转化为大机器生产 2、市场竞争观念十分淡薄 3、管理主要由资本家直接控制 经验型 企业家 以生 产为 导向 规模化生产管理 1、以生产为中心，强调品种单一和批量生产2、推广和应用科学管理 生产管理 专家 质量和技术 型企 业管理 1、管理以质量和技术为中心 2、强调产品质量和商品推销 质量和技 术管理专 家、推销 专家 以市 场为 导向 经营型 企业管理 1、以市场营销为中心 2、强调以市场需要进行生产 3、主要以利润为目标 市场经营 专家 战略型 企业管理 1、以战略管理为中心 2、谋求企业长期生存和稳定发展 战略家 现代企业 家 二战略管理出现的原因 外部环境变化快 （外部环境变化快，要 “快半步 ”； “步金 生 ”闲可钓鱼） 一流、二流、三流管理者？ 竞争加剧 市场权力转移 企业结构的变化（ 规模大，管理复杂，经营多角化、国际化） （ “131”三道门槛： 100万技术， 3000万营销， 1亿战略） 企业社会责任越来越大 （巨人史 玉柱 1.5亿，过去债务丑闻，现在还债主信誉） ？ 你认为企业持续发展最重要的因素是 ： 三、企业战略理论的演变与发展 20世纪 60年代初 ， 美 钱德勒 战略与 结构 出版，开创企业战略问题研究，至此， 经历了三大阶段和五个小阶段： (一 )“理性 ”战略理论 1古典企业战略理论 以 市场（环境）分析为基础（ 6070年 代） 代表人物： 钱德勒 战略与结构 （ 1962） 安德鲁斯 商业政策：原理与案例 （ 1965） 安索夫 公司战略 （ 1965） 特点： 强调企业战略的基点是适应环境、市场的变 化 强调企业战略目标是市场扩张 (市场占有率 ) 强调企业战略手段是资源配置 强调企业战略保证是组织适应战略 典型工具： SWOT 分析 A.设计学派 1）环境变化但易于预测； 2）战略是一个理性思维过程； 3）战略是企业高管之事； 4）战略形成模式必须简单易行； 5）战略制定与执行是两个独立阶段； 6） “战略决定结构，结构追随战略 ” B.计划学派 1）环境变化但易于预测； 2）战略制定是一个详尽的计划过程； 3）战略制定是专业计划人员之事； 4）战略要经过细致的目标、预算、程序 和各种经营计划来贯彻执行； 5）战略计划是一个单向过程； 6） “战略决定结构，结构追随战略 ” 不足： 以既定的产业市场为出发点 ,强调市场占有率 ; “理性计划 ”过于僵化 ; 形式化的过程问题 ; 战略与结构关系问题 ; 参与问题 ; “匹配 ” 被动运用资源 资源观的雏形 ; 不注意对对手的考察 . 案例分析 雅吗哈公司 日本雅吗哈公司通过多年的艰苦努力终 于在全球钢琴市场上取得了领先地位，其 产品占据了全球市场 40% 的份额。但不幸 的是，正当其市场份额不断提高之际，雅 吗哈公司发现整个钢琴市场却正在以每年 10% 的速度萎缩。 你对此有何感想 ? 2现代企业战略理论 竞争战略理论（ 8090年代初） 代表人物：迈克尔 波特 竞争战略：分析产业和竞争者的技术 ， 1980 竞争优势 ， 1985 国家竞争优势 ， 1990 核心内容 三种竞争战略 低成本 差异化 集中一点 企业经营全过程都有价值增值 找出最有自身竞争优势的环节 (林浆纸 ) “五力 ”模型 价值链分析模型 核心内容 “五 /六力 ”模型 潜在的 加入者 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 代用品 供应者 购买者供应者的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力 新 加入者的威胁 代用品或服务的威胁 其他利益 相关者 政府、社区、工 会等的力量 特点 : 产业视角，强调产业吸引力； “产业结构决定战略位置， 战略位置决定企业组织结构 ”。 （ 3）动态能力论的雏形（强调产业内创新） 讨论 :你如何评价波特的战略理论 ? 新古典经济学味太浓，企业依然是 “黑箱 ”； 产业视角并不彻底，产业结构分析方法失当； 有点马后炮，知其然，不知其所以然； 过分强调（产业内）竞争，易迷失战略方向； 适应的条件已经发生变化。 3 新古典企业战略理论 （ 90年代初 ） 代表人物： 90年 美 哈佛大学密西根商学院 哈默尔、普拉哈拉德 背景： 近年技术更新快，竞争恶劣，企业不得不把 眼光关注外部环境转向内在环境，注重从自身独特的 资源、知识和技术的积累，以形成特有的竞争力 核 心竞争力。 定义： 企业特有的经营化了的知识体系 ,是经历企业 内部资源、知识、技术等的积累与整合才形成的。特 点是企业独有 (别人不具备 )、有效、不可模仿、难以替 代。 1）打破了传统的 “企业黑箱论 ”； 2）把企业的资源与无形的知识与能力结合， 考虑了企业的长期发展。 3） 战略模式典型地回归 SWOT分析模式 , 并在企业的核心能力决定企业多元化领域中得到了最充分的体现。 4） “能力 战略 绩效 ”（古典： “结构 -行为 -绩效 ”） 特 点 核心能力论的推论： 基于核心能力是多元化 经营成功关键 理由： ￥体现核心能力的知识体系 ￥内在功能关联 ￥品牌顾客忠诚度等共享的无形资 产 过去，家电： 专业化比较多（长虹） 少数多元化（海尔） 后来，都多元化 你是如何理解多元化与专业化的？ 你如何评价核心能力理论 ？ （ 识别难 ; 培育难 ） 关键：识别 培育 充分发展核心竞争 力 产品、技术或能力成为核心竞争力须满足下列条件 1）给市场（顾客）带来长期性利益； 2）取得超同行平均利润水平的经济利益； 3）别人模仿不可能，或代价极大； 4）能经过不断研发，保持长寿命。 5）让本企业在同行中保持长期领先地位； 6）独有的，或在同行中最优秀的； 7）能为企业发展提供很大拓展空间； 1）理论还不成体系 2）只解释核心能力是企业长期竞争优势资源 未给出识别核心能力的方法 3）既然环境变化那么快，又有那种核心能力能够保 持长期竞争优势？ 4）能力决定 (战略 )论：企业积累起来的核心能力决 定了企业有效的战略活动领域，企业只有置身于这些 能力能够发挥价值的状态中，才能形成企业的竞争优 势。 这种战略思想实际上蕴涵了一种宿命论的观点， 缺乏开拓性创新和改变现状的动力； 5）核心能力惯性（障碍）：成也萧何，败也萧 何。 (IBM) 新古典战略理论有那些不足？评论 不 足 1）代表人物 : Teece、 Rumelt and Winter(90 年代后 期 ); 2）动态能力：企业保持或改变其核心能力的能力 ; 3） 动态能力理论 的战略观 : 在 超竞争 环境中，不断 创新是唯 一可取的战略 (二 )“非理性 ”战略理论 后现代企业战略理论 动态能力论 动态能力论 的特点 : 强调创新性、开放性、灵活性、自组织性、柔性 对理性、计划、和刚性的反叛 第五项修炼 后现代战略理论的缺点 : 过于强调创新、开放、灵活、柔性，忽视内外部条 件的制约，易造成战略迷失 (为了创新而创新 )和组织失 控 . （战略悖论） 创新者的困境 反思第五项修炼 “绝大多数公司都面临的典型困境是：公司需要一致 性，但是同时也需要改变的灵活性 ” 基业长青 （詹姆斯柯林斯） 1）高瞻远瞩公司：能够超越 “伟大（战略）构 想 ”迷思而致力于 “组织 ”本身的公司。 2）成功秘诀：保存核心（理念）和刺激进步 。 公司精神 （罗伯 . 高菲） 公司 DNA （ 肯 . 巴金斯） 管理的终结 也许代表未来的方向，但是 “精神管理 ”的时 代尚未到来，现在仍然是 “战略管理 ”是时代。 1）后现代理论的成分和思想繁杂，不成体系 ； 2）缺乏有效的分析工具； 3）缺乏具有操作性的政策建议。 4） “精神管理 ”也容易造成组织失控 战略还重要吗？ 讨 论 三、企业战略理论新思维 困境与出路 （克来顿 .M.克里斯坦森）： 紧急应对战略 资源配置程序 常规周详战略 企业价值观 新产品、服务等的投资 实际战略 案例分析 今日通用汽车 你认为 通用汽车 陷入困境的原因是什么 ？ 你认为 通用汽车 应该采取何种战略？ 一企业战略的内涵 （一）战略的起源 第二节 战略管理的性质和原则 （二）企业战略的本质 1企业战略的定义 一般定义： 为实现企业目标对企业的长远的重大的问题 进行总体谋划。 某种程度上说，只要做某件事就具有战略 有粗略战略 有战略管理程序制定的战略 实施了的战略 （直觉 +分析 =科学的战略） (1) 战略的五种定义 战略定义 核 心 要 点 计划型 战略定义 强调企业管理人员要有意识地进行领导 ，凡事谋划在前，行事在后。 模式型 战略定义 强调战略重在行动，否则只是空想。战 略也可以自发地产生。 计策型 战略定义 强调战略是为了威胁或击败对手而采取 的一种手段，重在达成预期竞争目的。 定位型 战略定义 强调企业应适应外部环境，创造条件更 好地进行经营上的竞争或合作。 观念型 战略定义 强调战略过程的集体意识，要求企业成 员共享战略观念，形成一致的行动。 战略的本质： 如何通过（长期）差异化方 法做得更 好。 什么是管理 决非 “执行 ”那么简 单 （琼 . 玛格丽特， 2002年 商业周刊 第一 畅销书） “独一无二战略 ” 案例 戴尔的成功并非是预测到未来将会怎样 变化，而是预测到直销需求将会长期存在 ，他们对这套做法进行总结提炼，并始终 贯彻执行，这就成了战略 .可见，战略就是 做长期差异化分析 (2) 战略的特征 全局性 （企业发展的蓝图） 长远性 （长远性未来 35 年或更长的目标；） 现实性 （在客观条件下出发；与企业管理模式适应；与战术、 策略、方法、手段相适应） 计划性 稳定性 竞争性 （为赢得市场竞争的胜利；对未来的规划存在风险；随 内、外部环境变化有创新性） 熊与经理 复杂性 风险性 创新性 2战略的构成要素 安索夫的 “四要素 ” 竞争优势 产品与市场范围 企业 战略 增 长 向 量 协 同 作 用 伊丹敬之的三要素 产品、市场群 （向 谁 推销什么） 业务活动领域 （自己干些什么） 经营资源领域 （应具有什么能力） 企业战略构成 要素 “金三角 ”理论 总体战略 竞争战略 职能战略 二战略管理的内涵 （一）战略管理的定义 对企业战略的制定、实施、控制和修 正进行的管理。 通过战略的制定、实施和控制，使企 业达到其目标的科学与艺术（管理方法） （二）战略管理的层次 公司 事业部 1 事业部 2 事业部 3 生产 营销 财务 研究开发 人事 战略层次 公司级战略 事业级战略 职能级战略 （三）企业战略管理基本过程 企业战略修正企业战略控制企业战略实施企业战略规划 使命 目标 战略 政策 外部环 境分析 内部条 件分析 实施体系 实施效果实施措施 评价标准 评价 结果 不 修正 修正有 偏差 无偏差 三战略管理的作用和原则 原则 制定过程中所提供的激励员工的机会 财务效益 : 经营获得的成功率更大 非财务效益 亲身体会战略 管理的益处 对外部的认识 对竞争对手的认识 减少变革阻力 明确业绩与收入的关系适应环境的原则 全过程管理原则 整体最优原则 全员参与原则 反馈修正原则 原则 适应环境与反馈的原则 全过程管理原则 整体最优与自上而下原则 专业分工与全员参与结合原则 从外往里原则 第三节 战略管理与管理者 一、战略管理者 （一）董事会 （二）高层经理 （ 正副总经理及各事业部正副经 理 Top manager， CEO） （ 三）中低层经理 高层经理扮演企业管理的十大角色 名誉代表 领导者 联络人 传播者 监督 者 故障排除者 发言人 资源分配者 谈判者 企业家 高层经理时间安排 (画图、交流能否与如何做到的经验 ) 5% 2% 1% 30% 13% 5% 25% 20% 10% 15% 20% 20% 17% 29% 38% 5% 10% 15% 2% 4% 8% 1% 2% 4% 总经理 副总经理 事业部经理 高 层 经 理 五 年 至 十 年 三 年 至 四 年 二 年 一 年 三 个 月 至 半 年 一 个 月 一 星 期 当 天 品质与才能要求趋势 营销管理 人才管理 战略管理 高层管理者列出三个基本问题 我们的企业是一个什么样的企业？它将是 一个什么样的企业？它应当成为一个什么样 的企业 ？（ 3W ） 使命 我们的企业要实现什么样的目标？ 目标 怎样实现企业的既定目标？ 战略 二企业管理者在战略管理中的责任 企业管理者和战略管理层次 实现企业各层次战略的具体方法和 步骤 基层管理者和职 工骨干战术 制定和实施公司战略、事业部战略 相配合的职能战略 职能机构的中级 管理人员职能战略 制定和实施公司战略之下的相关事 业部战略 事业部主要 管理者 事业部 战略 制定和实施企业的宗旨、目标、政 策和战略企业高层管理者公司战略 战略管理工作重点责 任 者战略层次 企业管理者与战略管理过程 （代续 ） 1、向公司高层管理者提供本事业部执行公司 总体战略的事业部战略； 2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准 ； 3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营； 4、按照公司方针、政策与程序进行管理 事业部主要 管理者 1、制定公司的任务和战略； 2、确定公司各事业部门的任务； 3、按照任务给各部门分配资源； 4、批准各事业部的计划、预算和主要投资； 5、考核各事业部的工作，保管整个公司按照 战略规划顺利运行。 企业高层 管理者 战略管理过程中的主要任务企业管理者 企业管理者与战略管理过程 （续表） 战略管理过程中的主要任务企业管理者 1、参与制定公司战略； 2、制订公司范围的方针、政策与标准，通过考 核与监督，保证执行的一致性； 3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算 问题，向公司高层管理者提出建议； 4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领 导者提出专门性意见； 5、制订职能部门系统的战略、目标和职责； 6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以 及考核评价，提出建议； 7、在需要的地方提供职能方面的服务。 职能部门 管理者 企业各层次管理者职责比较 高层管理者 中层管理者 基层管 理者 战略管理 高层 管理者 中层管理者 基层管理者 作业管理 高层 管理者 中层管理者 基层管 理者 经营管理 企业战略管理方式 摩托罗拉经理与 冯仑 只有在董事会和高层经理都会积极参与和相 互合作的情况下，企业战略管理才会成功 。 木偶式 管理 混合式 管理 合作式 管理 自由企业家 式管理 董事会参与程度 高层经理的参与程度 高 高低 三战略管理者的观念和能力 1战略管理者的观念 观念不同，工作目标、水平、境界不同 。 1 ）个人偏好； 2）对风险的态度 3）思维惯性； 4）历史文化传统； 5）道德和社会责任。 要求 ： 创意： 现实世界眼前并不存在，由人脑思 维创造出来的东西。 创意思维： 就是创意的思索和构想，是人 脑构造创意的思维过程 。 思维 经验思维 创意思维 创意思维 观念创新 2能力 独立思考能 力 理解和体贴下属的能力应变力 想象力 3战略管理者与战略的搭配 战略管理者行为模式比较 思维 方式 成功 紧迫 性 能动 性 社交 遵从 性 严肃、遵从以 往观念联系以 前情况 墨守成规， 事无巨细， 按惯例办事 严肃，有条 不紊，深刻 ，专一 能够看到一定限度以 外，博学，有理性 直观，非理性，字 所无条理，有独创 性，偏离常规 维护现状，保 护自己的势力 范围 反映性行动 ，靠外界刺 激 平稳发展， 满足于控制 局面 逐步扩大势力范围， 考虑风险 性急，蛮干，提出 挑战，受任何独特 事物的刺激 稳重冷静、按 部就班、等着 瞧、不逾距 自由放任， 不得已才做 ，不主动 导向目标， 稳重，遵守 协议 精力充沛，能对弱信 号作出反应，对情绪 有较强的自制力 过分积极，好动， 自由不羁 内向，有修养程序性的 友善、协作 、保持控制 、受人尊重 选择性外向，将挑选 出的人组成小组 非常外向，很有鉴 别力和魄力，但受 环境驱使，多疑 重复、驯顺、 例行公事 官僚、教条 、僵化 结构牢固， 根据时间表 ，可靠 有 节制地不遵从常规 ，具有有利于新事物 的创造性 非常灵活，极富创 造性，偏离常规 角 色 特 性 守成者重 效率者谨慎者征战者开拓者管理者类型 巩固现有经营增加产量求 发展持续地扩张积极地扩张爆发性发展战略方向 作业 ： 对 三星公司进行案例分析： 1、从三星公司的案例里，你发现战略管理 有何重要性？ 2、三星公司的战略框架是什么样的？ 3、从三星公司的案例里，你认为战略的本质 是什么？ 第二章 企业战略环境分析 第一节 外部因素分析 各类企业在进行外部战略环境因素分析时要 有目的地抓住关键外部因素分析 一外部环境因素综述 （ 一）外部环境分类 宏观环境 ： （ 1） 经济； （ 2）社会、文化、人口、环 境 （ 3）政治、政策、（ 4）法律；（ 5）技 术 产业环境 : (6)产业定位与演变 ； （ 7） 竞争因素 比赛举例 2 * 11个 （二）环境的不确定性 环境不确定性的四个层次： 1、清晰明确的情景； 2、有几种可能的前景； 3、有变化范围的前景； 4、不明确的情景。 （三）企业与环境的相互关系 经济 GNP的变化 利率 货币供给 通货膨胀 工资 /物价控制 可任意支配收入 行业结构 市场需求 企业 生活方式 就业预期 保护消费者运动 结婚率 人口年龄分布 人口迁移 文化及亚文化 政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经营政策 反托拉斯立法 环保立法 外贸立法 对外国企业态度 就业立法 新产品 行业 R l 为股东：回报股东长远利益； l 为员工：创造发展空间，提升员工价 值，提高工作生活质量。 商学院 事业聚人才，特色创新局， 品牌促发展，建设中国东盟 经济管理国际性学院 第二节 企业战略目标的制定 要把 无具体的数据特征的企业使命、愿景转 化成为各种定量与定性目标 一企业战略目标内涵： 1战略目标定义： 通过实施特定战略而想 得到的结果。战略则是为达到长期 （ 35年 ）目标而采取的行动 。 2特征 可 接受性： 被职员、管理人员、股东和顾客接受。 可检验性： 具体明确，尽可能定量 可实现性： 要适中 可挑战 性 能激发潜能 要努力才能达到 二企业战略目标体系 在 使命基础上，战略目标可按四大内容展开 （ 商学院 ） 企 业 使 命 市场目标 盈利目标 社会目标创新目标 市场 沟 通 产 品 渠 道 盈利 资金资源 生产资源 人力资源 社会 社会资源 公共关系 政府关系 创新 管理创新 制度创新 技术创新 三战略目标制定方法 时间序列法 相关分析法 盈亏平衡分析法：总收入 =总成本 决策矩阵法 决策树法 博弈论法 模拟模型 法 作业 为 广西大学商学院撰写使命书。宣读，评出 最佳的使命书。 各人为自己企业写一份企业使命书。 *按战略态势 分 : 一稳定型战略（维持战略） 1实施类型 （ 1）无变化战略 (通胀调整 ) （ 2）维持利润战略 （ 3）暂停战略 （ 4）谨慎实施战略 第五章 企业总体战略 第一节 企业总体战略类型 2利弊 风险相对较小 易操作 能够积蓄力量 优点 经营领域集中外部变化风险加大 形成企业隋性缺点 外部环境相对稳定 达到一定规模 ,深化内部 内部资源和实力有限 3适用情况 案例 菲亚特公司 菲亚特公司是意大利境内最大的私营企业； 凭借政府的高关税壁垒， 1960年以前菲亚特汽车完全 占领整个意大利汽车市场； 1960年代进口关税大幅度降低，国外汽车进入意大利 ，菲亚特汽车的国内市场出现萎缩； 1960年中期菲亚特开拓东欧和第三世界市场； 1980年代退出北美市场； 在欧洲投放 “优诺 ”牌微型轿车； 与法国通用电气及福特汽车等建立战略联盟； 1990年代收购波兰和俄国的汽车制造企业。 二增长型战略（扩张战略） 1实施类型 （ 1）内生增长型 多样化（多角化）战略 (多样化压力 /机会 ) 市场渗透 提高占有率 市场开发 开发新市场 产品扩展 开发新产品 圆心多样化 水平多样化 复合多样化 密集型战略 （ 2） 外生增长型（一体化战略） 横向一体化：同行 “桂林仔 ” 纵向一体化：前向 销售商 后向 供应商 “德隆 ” 加速扩张 获得更多的发展机会 激发企业活力 优点 2利弊 盲目发展可能降低企业素质 只重视外延扩张，忽略内部挖潜 酒企业 缺点 宏观景气，行业前景好 有充足的扩张资源 具有扩张的勇气 3适用情况 案例 GE保持长期发展的秘诀 通用电气公司拥有员工近 40万人，制造、销 售和维修的产品约 13万种，其中包括核反应堆、 飞机引擎、医疗器械、塑料和家用电器等，业务 范围遍及 100多个国家和地区。 通用电气一直以 来选择了增长型战略。 第一阶段： 1960年代，分权与多样化经营； 175个事业单位， 45个部， 10个大组， 最高办公室 “控制幅度 ” 第二阶段： 1970年代，战略计划的制定； 在原有组织的基础上建立 43个战略计划经营单位 ; 双重结构和双重任务：制定战略与执行战略 . 第三阶段： 1980年代以来，战略管理时期。 在双重结构基础上，建立 6个大 部，大部战略计划 消费品与服务； 工业品和零部件； 动力系统； 国际部； 技术系统与材料； 犹他国际公司 最高办公室 全公司的战略计划 “不是第一，就是第二 ”战略 第四阶段： 1990年代以来，新服务战略 资本服务公司 “ 核电厂 ” 327亿美元， “财富 500强 ”的第 20位。 资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司， 900架飞机， 19万辆列车， 76万辆小汽车， 1.2万辆卡车 11颗卫星，美国第三大保险公司，正向计算机服务业进军 主要经营模式：为一些濒临破产企业注销债款或承担债务 以挽救这些公司从而获取丰厚回报。 服务其他子公司（信息和金融） 令中情局眼红的庞大市场信息网络 2利弊 减少开支，渡过难关 重新优化配置资源优点 可能放弃极具发展前途的行业 打击士气缺点 三紧缩战略（防御战略） 1实施类型 （ 1）紧缩转向战略 （ 2）撤退战略 （ 3）破产战略 （苹果电脑） 3适用情况 外部经济萧条，需求减少 经营失误导致经营恶化 发现更好的机遇，需集中资源 四混合型战略 （ 1）同时混合 同时执行三种战略 （ 2）异时混合 不同时间段实行不同的战略 其他分类 按 企业规模 大型企业战略 中小型企业战略 按 战略空间 国内经营战略 国际经营战略 外部因素分析 （ EFE） 矩阵 竞争态势分析 (CPM)矩阵 内部因素评价 （ IEF） 矩阵 阶段 ：匹配阶段 阶段 ：信息输入阶段 优势 弱点 机会 威胁（ SWOT ） 矩阵 战略地位与行动评价 （ SPACE） 矩阵 波士顿咨询 集团（ BCG） 矩阵 内部 外部 （ IE） 矩阵 大战略 矩阵 阶段 ：决策阶段 定量战略计划矩阵（ QSPM） 第二节 综合的战略制定框架 一匹配阶段 战略可定义为将企业内部资源与技能等 要素与由外部因素造成的机会、风险进行匹配。 有 5种匹配技术 1 SWOT 矩阵 步骤： 列出关键内部优势、弱势与外部 机会、威胁。 分别匹配，把作为结果 的 SO、 ST、 WO 、 WT 战略 填入格中。 四种备选战略是可行的备选战略，而不是最佳 战略 ， 并不是所有 SWOT 矩阵中得出的战略都要被实施。 *SO:定位战略 STWOWT: 途径战略 一个经营良好的公司 的 SWOT 矩阵： （见后表） 优势 S 1 流动比率增长到 2.52 2盈利率上长到 6.94 3员工士气高昂 4拥有新的计算机信息 5市场份额提高到 24% 弱点 W 1 法律诉讼尚未了结 2工厂设备利用率已下降到 74% 3缺少一个战略管理系统 4研究开发支出增加了 31% 5对经销商的激励不够有效 机会 O 1 西欧的联合 2用户选购商品时对健康 因素的关切 3亚洲自由市场经济的兴起 4对汤料的需求每年增长 10 5美国与墨西哥自由贸易协定 SO战略 1 收购欧洲的食品公司 （ S1、 S5、 O1） 2 在墨西哥建生产厂 （ S2、 S5、 O5） 3 开发新的健康汤料 （ S3、 O2） 4 组建在亚洲销售汤料的 合资企业（ S1、 S5、 O3） WO 战略 1建立在欧洲销售汤料的合资企业 （ W3 、 O1） 2 开发新的 Pepperidge Farm产品 （ W1 、 O2、 O4） 威胁 T 1 食品销售收入每年仅增长 1% 2 ConAgras Banquet牌电视 食品以 27.4% 的市场份额居于 领先地位 3 不稳定的亚洲经济 4罐头盒不能被生物降解 5美元贬值 ST战略 1开发新的微波炉加热电视 食品（ S1、 S5、 T2） 2 开发新的可生物降解的汤 料包装（ S1、 T4） WT 战略 1停止在欧洲的不营利业务（ W3 、 T3、 T5） 2 多元化经营，进入非汤料食品市 场（ W5 、 T1） 步 骤 选择构成财务优势 （ FS）、 竞争优势 （ CA）、 环境稳 定性 （ ES） 和产业优势 （ IS） 的一组变量。 对构成 FS和 IS的各变量给予从 +1（最差）到 +6（最好） 的评分值，而对构成 ES和 CA轴的各变量给予 从 1（最好） 到 6（最差）的评分值。 将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量 个数，得出 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均分数。 将 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值标在各自数轴上。 将 X轴上的两个分数相加，将结果 标在 X 轴上；将 Y轴 的两 个分数相加，将结果 标在 Y 轴上，标出 （ X， Y） 坐标 。 自 SPACE矩阵原点 至（ X， Y） 画一条向量，这一向量 表明企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御、保守 2战略地位与行为评价（ SPACE） 矩阵 SPACE矩阵 1 1 2 4 5 6 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 0 FS(财务优势 ) IS ES(环境稳定性 ) CA 市场渗透、开 发 产品开发 一体化 集中多元化 横向多元化 竞争型防御型 保守型 进取型市场渗透、开发产品开发 集中多元化经营 3 紧缩、剥离、破产 集中多元化 一体化 市场渗透、开发 产品开发 合资企业 (产业优势 )(竞争优势 ) SPACE矩阵数轴可代表的因素举例 内部战略处境 外部战略处境 财务优势（ FS） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（ CA） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 环境稳定性（ ES） 技术变化 通货膨胀 需求变化率 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势（ IS） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率 战略态势举 例 FS （ 4， 4） ES ISCA 有较强财务优势的，在稳定和增长 着的产业中拥有重要竞争优势的公司 FS （ 1， 5） ES ISCA 公司的财务优势使其在产业中居于主导地位 进取型 （ 2， 4） ES ISCA 公司在稳定但不增长的产业中拥有财务 优势；公司不具有重要竞争优势。 （ 5， 2） ES ISCA 保守型 FS 公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严 重竞争劣势。 FS 竞争型 ES ISCA FS （ 5， 1） 公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势 ES ISCA FS （ 1， 2） 公司在不稳定的产业中有相当好的竞争优势 防御型 （ 1， 5） ES ISCA （ 5， 1） ES ISCA 公司在稳定但负增长的产业竞争中处 于十分不利的地位 FS 在 非常不稳定产业中有财务困难的公司 FS 一个企业有各自自主经营的分公司和分部（利润 中心），需业务组合。 波士顿矩阵 是由美国波士顿咨询公司 （ Boston Consulting Group） 发明的一种广泛运用的业务组合分 析方法，其基本分析思路如图。 3波士顿咨询集团（ BCG） 矩阵 高 低 高 低 市场发展率（） 1.0 相对竞争地位 （资源净使用者） 明星 金牛 瘦狗 （资源净提供者） 收获 或 清算 退出 波士顿矩阵图 4内部外部矩阵 （ internal- external(IE)matrix） IFE总加权评分 强 3.0 4.0 中 2.0 2.99 弱 1.0 1.99 4.0 3.0 2.0 1.0 3.0 2.0 1.0 高 3.0 4.0 中 2.0 2.99 增长和建立 坚持和保持 收获或剥离 EFE 总加权评分 弱 步 骤 各分部计算 IFE、 EFE总加权分数 填入 IE矩阵 中 1 1.99 弱（低） 2 2.99 中 3 4 强 有三个具有不同涵义的区间 、 、 分部： 增长型和建立型 分部 适用 增长型战略 、 、 分部： 坚持型和保持型 分部 适用 密集型战略 （市场渗透、市场开发 ） 、 、 分部： 收获或剥离型战略 成功企业应能使业务组合中心各分部位于 附近。 IE矩阵举例：一个有 4个分部的企业，各分 部经营及 IFE、 EFE评分情况如下： 分部 销售 销售百分比 盈利百分比盈利 IFE评分 EFE评分 1 2 3 4 总计 100 200 50 50 400 25 50 12.5 12.5 100 10 5 4 1 20 50 25 20 5 100 3.6 2.1 3.1 1.8 3.2 2.5 2.1 2.5 IFE总加权评分 强 3.0 4.0 中 2.0 2.99 弱 1.0 1.99 3.0 2.0 1.0 3.0 2.0 1.0 高 3.0 4.0 中 2.0 2.99 EFE 总加权评分 4.0 注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比 50% 20% 25% 5% 说明：分部 1、 2、 3适合采用增长和建立型战略，分部 4适合于收获或剥离型战略 5大战略矩阵（战略群） 市场缓慢发展 市场迅速发展 竞争地位强 竞争地位弱 集中生产原有产品和业务 横向一体化战略 放弃战略 清算战略 集中生产原有产品和业务 纵向一体化战略 同心多样化战略 同心多样化战略 复合多样化战略 合资战略 同心多样化战略 复合多样化战略 放弃战略 清算战略 重要方法： 定量战略规划矩阵 （ quantitative strategic planning matrix （ QSPM） 步骤： 左边一列为关键的外部、内部因素，各因素相应赋有权重。 顶部一行为从前面分析得到的备选战略，其中包括靠直觉判断选 出 战略。 确定吸引力分数 （ AS） 即判断 “这一因素是否影响该战略选择 ？ ” 。 二决策阶段 （决定采用实施哪一种战略 最佳战略） 用数值表示 0=无影响力 1=无吸引力 2=有一些 3=有相当 4=很有吸引力 计算吸引力总分（ TAS）： 权重 吸引力分数，总分高，说明对相 邻 内外部因素，该战略更有吸引力 总和吸引力分数，高者为优方战略。 一家食品公司的 QSPM 关键因素 备选 战略 在 欧洲建立合资企业 在 亚洲建立合资企业 权重 AS TAS AS TAS 机会 1欧洲的统一 2消费者在选购商品时更加重视健康因素 3亚洲自由市场经济的上升 4对汤料的需求每年增长 10 5北美自由贸易协定 威胁 1对食品的需求每年仅增长 1 2 ConAgras Banquet电视食品以 27.4的 市场份额领先 3不稳定的亚洲经济 4罐头盒不能被生物降解 5美元的贬值 .10 .15 .10 .15 .05 .10 .05 .10 .05 .15 4 4 2 3 0 3 0 4 0 4 .40 .60 .20 .45 0 .30 0 .40 0 .60 2 3 4 4 0 4 0 1 0 2 .20 .45 .40 .60 0 .40 0 .10 0 .30 续上表 关键因素 备选 战略 在 欧洲建立合资企业 在 亚洲建立合资企业 权重 AS TAS AS TAS 优势 1盈利增长 30 2新的北美分公司 3成功的新健康汤料 4 Swanson电视食品的市场份额已增长至 25.1 5所有管理人员奖金的 1 5是基于公司的整体业绩 6生产能力利用 60提高到 80 弱点 1 Pepperidge农场的销售额下降了 7 2企业重组花去了 3.02亿美元 3公司在欧洲的经营正在亏损 4公司国际化经营进展缓慢 5税前盈利率为 804，仅为产业平均水平的一半 总计 .10 .10 .10 .05 .05 .15 .05 .05 .15 .15 .05 4 0 4 4 0 3 0 0 2 4 0 .40 0 .40 .20 0 .45 0 0 .30 .60 0 5.30 2 0 2 3 0 4 0 0 3 3 0 .20 0 .20 .15 0 .60 0 0 .45 .45 0 4.50 注： AS 吸引力分数； TAS 吸引力总分数。 吸引力分数： 0无影响； 1不可接受； 2有可能接受； 3很可能接受； 4最可能接受 作业 为 格兰仕公司建立 SWOT矩阵 为格兰仕公司建立 SPACE矩阵 为格兰仕公司建立 BCG矩阵 为格兰仕公司建立 QSPM矩阵 第六章 企业国际化战略 按战略空间 国内经营战略 国际经营战略 第一节 企业国际化战略概述 一、国内战略的延伸与重构 企业国际化经营的新特点： 1）核心竞争力加强； 2）企业信息化； 3）全球性的组织结构体系。 二、企业国际化的动因 （一）企业国际化经营的被动原因 1）顾客趋向国际化； 2）世界经济一体化和竞争的国际化； 3）本国政府的干预； 4）贸易壁垒的存在； 5）其他原因。 （二）企业国际化经营的主动原因 1）优化资源配置； 2）追求优惠政策； 3）寻求新市场； 4）利用税收差异； 5）寻求规模经济与协同作用； 6）其他原因。 （三）企业国际化经营的主要动力 1）市场拉动； 2）科技进步。 第二节 企业国际化战略的模式选择 一、国际化战略环境分析 A企业 内部 B企业 内部 A企业所在国外部 环境 B企业所在国外部 环境 国际环境 国际政治秩序 国际经济秩序 国际金融交易 联合国 世界银行 世界贸易组织 区域经济组织 A企业与 B企业之间展开商务活动 （一） 东道国环境分析 1）东道国的政治环境； 2）东道国的经济环境； 3）东道国的法律环境； 4）东道国的社会环境； 5）东道国的文化环境。 （二） 母国环境分析 1）母国对企业国际化经营的鼓励措施； 2）母国对企业国际化经营的限制性措施 。 （三） 国际环境分析 1）国际法律环境； 2）国际金融环境； 3）国际经济组织与全球一体化的要求。 二、国际化的模式选择 （一）国际化战略目标模式 1）资源导向模式； 2）市场导向模式； 3）技术与管理导向模式； 4）生产要素导向模式。 投资回报率（ ROI） 持续竞争优势 （二） 国际化进入选择 1、企业间接和直接出口 1）企业间接出口 出口贸易买断（自主定价） 出口贸易代理（代理费） 出口贸易合作（组织出口） 2）企业直接出口 直接经销 展销 利用外国代理商经销 利用外国经销商经销 易货贸易 2、企业向国外技术授权 1）许可贸易 2）特许经营 3）咨询服务与技术协助 “三来一补 ” 来样 制作 来料加工 来件装配 补偿贸易 3、海外 营销 4、海外生产 1）海外独资企业 2）海外合资企业 3）海外创建 4）海外收购 （三） 企业国际化发展战略 1、海外分工配置战略 2、产品 市场战略 市场渗透战略 市场发展战略 产品发展战略 多元化战略 3、技术创新战略 1）引进、吸收、模仿创新战略 2）合作创新战略 3）自主创新战略 4、企业联合战略 1）跨国并购 2）一体化战略 3）企业联盟 5、专业化经营战略 1）按产品或生产线； 5）按特定顾客； 2）按垂直层面； 6）按最终用户； 3）按分销渠道； 7）按地理区域； 4）按顾客规模； 8）按质量和价格 。 第三节 国际化战略的 实施、控制 与跨国公司 发展趋势 一、企业国际化战略的实施与控制 （一）国际化战略的实施 1、国际化战略实施的基础； 原则、模式与计划 2）组织结构及人力资源管理的保障作用 ； 3）跨文化管理。 （ 二） 国际化战略的控制 1、控制的基本环节 1）制订控制标准； 2）衡量绩效，找出偏差； 3）采取纠正措施。 4、国际化战略控制的手段 1）所有权控制； 2）人员控制； 3）财务控制与评价。 二、跨国企业的演变趋势 1、跨国公司遍及全球； 2、跨国公司全球并购如火如荼 ； 3、跨国公司领导技术革命新潮 流； 4、跨国公司直接投资蓬勃发展 ； 5、跨国公司战略调整。 第七章 企业竞争战略 第一节 基本竞争战略 一竞争地位分析和基本竞争态势 （视行业所有其他企业对手 ） 1、竞争地位分析 最主要指标：市场占有率 （以超市为例） 行业市场占有率 本企业 所在行业 （商业企业） 服务市场占有率 本企业 所服务市场（超市） 相对市场占有率 本企业 所服务市场 前 3名 （含本企业和最 大三超市） 1 3，有实力 对比市场占有率 本企业 所服务市场最大企业 领导企业：防御战 原则： 时刻警惕竞争对手，保护现有市场份额。 （扼杀对手在摇篮中） 以自我进攻方式加固、扩大市场份额。 （提高质量、增加市场开拓费） 二三流企业：进攻战和侧翼战 进攻战 对领导企业不易反击的弱点集中进攻 对其他二三流企业 （找各方面相当，但经营不善的 ） 采 用 （兼并） “休克鱼 ”战略 品牌有明显次序 品牌市场占有率成倍递增或递减 相对稳定，进入壁垒高 有序市场特点 2有序市场基本竞争态势 瞄准领导企业的未予重视的细分市场进攻成为小霸 主。 小企业：游击战 迅速进入某一细分市场（小但足以守住的细分市场），见 好就收，迅速转移。 侧翼战 3无序市场的基本竞争态势 创造概念是前提 广告费用一次要投足 重复成功的概念原则 二 竞争对手分析与对策性竞争战略 (视某个 企业为竞争对手 ) 1.识别竞争者 尤其是识别竞争者 谁？ 产品是什么？ 目标是什么？ 实力如何？ 反应类型？ 低成本战略 差异化战略 集中一点 2对策性战略 战略优势 产品差异 低成本 全行业范围 特定细分市场 各种竞争战略的动因、实施条件、弱点 （以 “五力 ”竞争模型为思路） 产 品差异化 战 略 成本 领 先 战 略 重点集中 战 略 “五力 ”模型 潜在的 加入者 行业内竞争者 现有企业间的抗衡 替代品 供应者 购买者供应者的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力 新 加入者的威胁 代用品或服务的威胁 一、低成本战略 1. 采用动因 （ 1）形成进入障碍 (潜在进入 者 ) （ 2）增强讨价还价能力 (供应商 顾客 ) （ 3）降低替代品威胁 (替代 品 ) （ 4）夺取或保持领先的竞争地位 (同行 ) 2. 实施条件 （ 1）实施战略所需的资源与技能 （ 2）组织落实的必要条件 （ 3）适用行业 完全竞争市场 /标准化产品 /购买者以同样方 式使用产品 /价格弹性 高 /价格为主要竞争手段 3. 存在弱点 （ 1）竞争对手开发出更低成本的生产方法 （ 2）竞争对手采取模仿的方法 （ 3）顾客需求的改变 低成本战略典范 : 沃尔玛、 格兰仕 二、差别化战略 1. 采用动因 （ 1） 形成进入障碍 （ 2）降低顾客敏感程度 （ 3）增强讨价还价能力 （ 4）防止替代品竞争 2. 实施条件 （ 1）强大的市场营销能力和分销渠道 （ 2）强大的研发能力 （ 3）良好的产品设计、制造能力和独特的技 术 （ 4）质量、技术领先声誉 （ 5）高技能工人、专家和创造性人才（激励 创新的机制） 3. 存在弱点 （ 1）风