企业战略管理与执行培训讲师

第 1 页 企业战略管理与执行 主讲：蒋小华 第 2 页 Transition Page 目录页 第 2 页 01 企业战略概述 第 3 页企业战 略概述 战略源于 军事 ，历史久远，古 称 “ 韬略 ” ， “ 战 ” 指 战争 ， “ 略 ” 指谋略，指对 战争全局的 筹划和谋略 。 孙子兵法 是 中国最早对 战争全 局 筹划的著作 。 隆中对 是中国历史上具有代 表性的战略案例。现在，战略被 引申至政治和经 济领域，其涵义演变 为 统领性、全局性、 左右胜 败 的 谋略和 对策 。 战略：做正确的事，战术：正确地做事。 为实现 长期的生存和发展 ，综合 分析组织内部条件和外部 环境，做出 的 一系列全局性 和长远性的谋划 。 一、什么是战略 第 4 页企业战 略概述 u毛泽东 ：战略是战争全局性规律的东西。 u冯 纽曼： 一种完整的计划，在每一种情况下应该做出怎样的选择。 u德鲁克： 一种统一、综合、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。 名家 论 战略 计划 Plan 计策 Ploy 模式 Pattern 定位 Position 观念 Perspec tive 第 5 页企业战 略概述 高明战略 ：不战而屈人之兵，善之善者也 ！ 战略思考 ： 拥有优势的时候，设想这一优势失效后 ， 如何才能持 续目前与未来的优势，或者在没有明显优势的时候，设 想如何获得核心竞争力来构筑 未 来的优势。 战略原点 ： 即主导公司命运？客户及为客户创造价值的员工。 一、什么是战略 1 2 3 腾 讯战略 版图 海量用户 群，功能 捆绑推送 研发实力 抄袭及超 越功力 整合并购 快速响应 市场需求 第 6 页企业战 略概述 战略基本 特征 全局性 长远性 纲领性 客观性 竞争性 风险性 第 7 页企业战 略概述 三、为什么需要战略 指明 方向 克服 短视 成败 关键 爱 默生 美国思想家 每年我都花一半的时间在 战略规划上，雷打不动。 杰克 韦尔奇 GE前董事长 彼得 德鲁克 现代管理学之父 我整天没有做几件事，但有一件 做不完的工作，那就是规划未 来。 在超级竞争的环境里，正确的做事很容易， 始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕 效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。 名家观点 第 8 页企业战 略概述 公司总战略 事业 部战略 职能战略 战术 强调 “ 做正确的事情 ” ，如增长战略 、 维持战略 、 紧缩 战略 、组合型 战略。 即在 我们的每一项事业里应当如何进行 竞争，如成本领 先战略、差异化战略、集中化战略。 即应该 怎么支撑总体战略和事业层 战略， 如市场营销战 略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发 战略。 强调 “ 如何将一件事情做正确 ” ，重在具体事情的方 式、方法、规范等。 公司战略体系 /层次 第 9 页战略管 理概述 为了 企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的 基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、 控制和评价的一个动态管理过程。 什么是战略管理 相当于个人的 “ 职业生涯规划 ” ，做到 “ 忙得有意义，忙到点 子上 ” ，防止无意中进入 “ 工作太忙而没时间思考 ” 或者 “ 思考 太多而没时间工作 ” 的自我成长陷阱。 第 10 页战略管 理概述 二、全程管理原则 三、全员参与原则 四 、整体最优原则 五、反馈修正原则 战略管理的原则 一、适应环境 原则 第 11 页战略管 理概述 战略管理的基本步骤 第 12 页 Transition Page 目录页 第 12 页 02 互联网时代的战略思维 第 13 页互联网 思维 这是一个 VUCA的 时代 volatility（易变性 ） uncertainty（不确定性 ） complexity（复杂性 ） ambiguity（模糊性） 英特尔前董事长安德鲁 格鲁夫： 唯偏执狂才能生存 第 14 页互联网 思维 “ 互联网 ” 给企业的预警 过去 的成功 ，成为互联网转型难以超越的障碍。 并不是你不想互联网创新，而是被传统的模式束缚； 并不是你不懂互联网趋势，而是被传统的优势蒙蔽； 并不是你的互联网做得差，而是传统业务做得太好。 第 15 页互联网 思维 “ 互联网 ” 给企业的 4个预警 路径的依赖 ， 如陷阱一样让互联网寸步难行。 打败微信的绝不是下一个微信，消灭你的绝不会在你的竞争对 手中产生。因为昨天的 “ 解决方案 ” 形成了路径依赖和惯性思 维，会造成 “ 陷阱局面 ” ，错失机遇。 第 16 页互联网 思维 “ 互联网 ” 给企业的 4个预警 增长的放缓 ，预示 “ 互联网 ” 悄然来袭。 一旦一个企业或者一个行业增长停滞（注意不是增长放缓），那么事 实证明其几乎不可能东山再起。当一个技术革命带来高效率，资源自 然会向高效率的产业涌入，并淘汰低效率产业。 500强中 172家企业研 究， 95%的企业增长停滞时，只有 4%能够重启增长引擎。 第 17 页互联网 思维 “ 互联网 ” 给企业的 4个预警 结构的变化 ，让企业运营生态变化。 将战略、管理、运营 、 产品等全方位的改变。如哈默所说，很难用几根线织 出一块美丽的波斯地毯 传统产业互联网化转型的顶层设计。 第 18 页互联网 思维 互联网思维的四大误区 1、把产品搬上互联网，加上互联网元素 电商即互联网 ； 2、互联网思维是互联网人、企业的专利 技术即互联网 ； 3、因为有了互联网，才有互联网思维 新媒体即互联网 ； 4、适合做营销，不适合其它领域 新营销方式即互联网 。4 大误区 第 19 页互联网 思维 用户思维 简约思维 极致思维 迭代思维 流量思维 社会化思维 大数据思维 平台思维 跨界思维 关于经营理念和消费者 关于品牌和产品规划 关于产品和服务体验 关于创新流程 关于业务运营 关于传播链、关键链 关于企业资产、核心竞争力 关于商业模式、组织形态 关于产业边界、创新 互联网思维 “ 独孤九剑 ” 第 20 页互联网 思维 用户思维： 一切以用户为中心 1 个性化 2 参与感 3 用户体验 用户第一、客户第二 巅覆了泰勒的科层级管理和大规模生产，追求扁平化管理与 满足用户的个性化定制 。原来 是听上级的，上级叫我干什么 我就干什么，现在要变成创业者，以用户为中心。 第 21 页互联网 思维 少即是多 业务规划 ：专注才 有力量（专一战略 ） 品牌定位 ：用户喜 欢只需要一个理由 做减法： 选择不做 什么比做什么更重 要。 简约即美 外观设计：简洁 操作流程：减化 找到痛点，解决 关键需求。 简约思维： 大道至简，互联网时代的产品战略 看起来简洁：一目了然； 用起来简化：一键到底； 说起来简单：一传十、十传百。 大道至简 第 22 页互联网 思维 思维简化 枪毙 切复杂的手段 精力简化 2080法则，牵住牛鼻子 组织简化 轻装上阵，责任唯一 沟通简化 说结果，越过过程 文案简化 消灭吸血的 “ 文字 ” 环境简化 只留下需要的 管理 实践： 精兵简政 第 23 页互联网 思维 极致思维： 从渠道为王到产品为王 产品为王 匠人精神 只有第一，没有第二 好产品会说话 让用户尖叫 需求要抓得准 自己要逼得狠 管理要盯得紧 服务即 营销 超越期待 同理心 人人都是服务员 第 24 页互联网 思维 迭代思维： 快 ： 先开枪，再瞄准； 微 ： 微创新、微调正； 渐 ： 多频次、总迭代。 第 25 页互联网 思维 打造多方共赢的生态圈 把企业打造成员工的平台 平台思维：动车理论与生态圈 火车理论 动车理论 火车跑的快，全靠车头带 人人都应成为发动机 第 26 页互联网 思维 组织设计 ：从 “ 金字塔 ” 走向 “ 扁平化 ” ； 如果外部变化比内部变化快，那么企业的死期就不远了 杰克 韦尔奇 分工 +标准化 =傻瓜式体系 互联互通智慧式 第 27 页互联网 思维 决策 体系：让一线成为引擎； 4个思路 1 上司更多倾听专家下属的 颠覆过去的权威 2 后喻时代长辈向晚辈学习 人人都是专家 3 让听得见炮声的人做决策 最接近答案的在一线 4 用高马斯诺需求层次理论 自我实现的时代 第 28 页互联网 思维 决策是否需寻求意见一致？ 通过决策前反馈 ，考虑每一种可 能的方案 决策绝对不是寻 求意见的一致， 而是以互相冲突 的意见为基础 决策不是从收集 事实开始的，而 是从个人见解开 始的 在鼓励大家提出 见解的同时，也 会要求大家深思 他的见解 1 2 3 4 我们是不是需要 这样一个决策？ 有时候不做任何 新决策，可能是 最好的决策 运用反面意见 唯有反面意见才 能保护决策者不 致沦为组织的 俘 虏。反面 意见本 身是正式决策所 需的 “另一 方案 。反面 意见可以 激发想象力 第 29 页 Transition Page 目录页 第 29 页 03 战略分析 第 30 页战略 分析 u找到 企业发展的外部 机遇和威胁 、内部 的 优势和劣势 ，扬长避短 、提高竞争 优势。 u通过 研究外部环境，公司 确定做 什么 ；通 过 研究内部环境， 公司 能 做什么 。 一、为什么要对环境进行分析？ 有人问松下幸之助有什么经营秘诀时，他说： “ 没有别的，看到下雨了，就要 打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。 ” 松下的环境观。 第 31 页战略 分析 宏观环境分析的具体内容 政治 &法律 （ Political） 制约和影响企业的政治因素； 法律体系、法规及法律环境。 经济环境 （ Economical） 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本；消 费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率 等。 社会 &自然 （ Social） 教育水平、生活方式、价值观与习俗、消费习惯、就业情况等 ； 人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环保。 技术环境 （ Technological） 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命 周期、竞争对手的研发投入，技术人才的素质水平和待遇成本。 工具： PEST外部环境分析 二、外部环境分析 -宏观环境 练习：请用房地产行业或所在行业进行 PEST分析 第 32 页战略 分析 波特的 “ 五力模型 ” 新进入者威胁 现有同行间竞争 替代品威胁 供应商谈 判能力 客户砍价 能力 三、外部环境分析 -微观环境 第 33 页战略 分析 核心 竞争力 的定义01 称 “ 核心能力 ” 、 “ 核心竞争优势 ” ，能够 长期获得竞争优势的能力。是企业 所 特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性 ，并且是竞争对手 难以模仿 的技术或 能力 到底 会干什么、特别会干什么 。 四、内部环境分析 -核心竞争力 核心 竞争力的 评估02 可以 从市场、技术和管理三个层面来评估 。 必须是从客户的角度出发 是有价值并 不可替代的 ；从竞争者的角度出发 是独特并难于模仿的 ” 。 不是一成不变的， 可能 最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技 能 。 核心 竞争力的 培育03 集中法、借用法、收购法、融合法。 在于 持之以恒、意见一致， 管理班子应保持 相对稳定 。 第 34 页战略 分析 1）利用组织优势和外部机会 ； 2）化解和克服内部劣势和外部威 胁 。 即 发挥 优势，克服劣势，利用机会 ，避免威胁。 【 SWOT分析的步骤 】 第一步 ： 罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁 ； 第二步： 优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、 ST、 WO、 WT策略 ； 第三步： 对 SO、 ST、 WO、 WT策略进行甄别和选择， 制定具体 战略与策略。 SStrength WWeaknesses OOpportuniti es TThreats 五、内外环境分析 -SWOT分析法 第 35 页战略 分析 附表： SWOT业务策略矩阵 优势（ S） 劣势（ W） 机会（ O ） SO战略：增长型战略（ 依靠优势 ， 利用机会 ，创建最佳业务状态 ） WO战略 ： 扭 转型 战略（ 利用 机会 ， 克服劣势 ，机不可失） 威胁（ T ） ST战略：多种经营战略（ 依靠优 势 ， 回避威胁 ，果断迎战） WT战略：防御型战略（ 减少 劣势 ， 回避威胁 ，休养生息） 五、内外环境分析 -SWOT分析法 第 36 页战略 分析 类型： 问题业务； 收入： 低、不稳定 ； 现金流： 负 战略： 仔细分析； 高 高低 低 业务增长率 市场占有率 /市场份额 类型： 瘦狗（潜在业务） ； 收入： 低 ； 现金流： 中等 或负； 战略： 分析决定是否放弃 ； 类型： 明星业务； 收入： 高、稳定 ； 现金 流： 中等 战略： 增加投资促增长； 类型： 现金牛产品； 收入： 高、稳定 ； 现金 流： 高、稳定 战略： 尽量维持； 六、业务投资组合分析 波士顿矩阵 第 37 页 Transition Page 目录页 第 37 页 04 战略制定 第 38 页战略 制定 远景 价值观 战略目 标 我们要成为什么？ 我们要遵循什么？ 我们要实现什么？ 谁与你一起走得最远？不一定是目前与你最近的人 谁与你一起走得最近？不一定是目前最听话的人 谁与你一起同甘共苦？不一定是目前最有才华的人 第 39 页战略 制定 一、愿景 未来应具有的形象或战略意图。 回答谁会与我们一起走到最后。 什么是愿景 判断指明方向，野心提供动力。 它有什么用 为何要远景 第 40 页战略 制定 2个维度： 企业意图在哪些行业发展 对行业规律的洞察与判断； 公司希望发展到怎样的位置 对行业发展的野心。 功能 ： 一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。 形式： 某某企业要在某某领域做到某某程度。 用情绪化、生动而清晰的语言描述， 尽量不用逻辑化的，分析性的理性语言。 远景如何规划？ 第 41 页战略 制定 二、核心价值观 人类价值对事业至关重要的公 理 。 定义共同的行为准则或工作标 准。 什么是核心价值 观 志同道合 吸引亲信的途径。 它有什么用 为何要核心价值 观 第 42 页战略 制定 核心价值观如何形成？ 不过是 一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以身作则和奖赏 来强化它。只有这样 ，它才能 从纸张上跳出来 ，进入企业的生活 。 领导者本身的内在推动力 u 言行一致 以身作则 u 持之以恒 始终坚定 第 43 页战略 制定 三、战略目标 为实现愿景，在一定时期内需要达 到的业绩目标。 反映了企业在一定时期内经营活动 的方向和所要达到的水平。 什么是战略目标 对企业愿景的进一步具体化 量化现实利益。 它有什么用 为何要战略目标 第 44 页战略 制定 种子业务 增长业务 核心业务 四、三大基本业务 第 45 页战略 制定 什么样的人办什么样的事，什么样的考核出什么样的结果 管理 方式 核心业务 增长业务 种子业务 人才 类型 守业者 创业者 拓荒者 人才 管理 策略 以短期工作业绩为评价 标准 以自我管理、自我约束为 主 ，给予创业的机会。 相对独立的工作 空间及允许失败 的创新文化 考核 重点 现金 ：以量化经营指标 为主，考核核心业务的 稳定性 成长 ： 增长和资金利用 率 长久 ：考核回报量 与成功率 衡量 标准 利润、质量、周期 销售增长率、市场份额、 新客户 项目阶段性目标 实际结果对比分析 第 46 页 Transition Page 目录页 第 46 页 05 战略实施 第 47 页战略 实施 只有 25%的经理人 将企业战略与部门目标连接 人的因素 只有 5%的员工 理解企业战略 沟通的因素 60%的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 资源的因素 85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少 于每月 1小时 管理层因素 90%不 能有效进行 战略执行的公司 战略执行失败的四大关键原因 第 48 页战略 实施 三个核心流程 战略流程（做对 的事） 人员流程（用对 的人） 运营流程（把事 做对） 第 49 页 Transition Page 目录页 第 49 页 一、战略流程（做对的事） 第 50 页战略 实施 1、将人员与运营相结合 u 与可执行的资源要素相结合； u 与执行人员共同来制定战略； u 并提供切实可行的战略计划； 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 盲目 ：目标不清晰或好高婺 远 盲从 ：闻 腥而 动 盲打：心中无数 ，急于求成 。 孙子兵法 道、天、地、将、法 第 51 页战略 实施 2、战略评估与争论 一、提出合理的问题：一、提出合理的问题： 战略评估的五个关键问题战略评估的五个关键问题 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？ 你的组织执行该计划的能力如何？ 这份计划重点突出目标聚焦吗？ 我们是否选择了正确的发展思路？ 战略与人员和企业运营之间的连结是否清晰？ 二、持续跟进，直至达成目标二、持续跟进，直至达成目标 第 52 页 Transition Page 目录页 第 52 页 二、人员流程（用对的人） 第 53 页战略 实施 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管 理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都 是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上 ,战略 好坏的关键取决有没有合适的执行人才。 1、人员流程比战略、运营流程更重要 第 54 页战略 实施 有 应付急剧变化的 “ 精力 ” 。 能 “ 激发活力 ” ，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有 自信去面对棘手的问题，要 说是或不， 而不 是也许。 要 实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 2、人员流程的四个基石： u将人员与组织战略相匹配； u提供完善的人才培养机制； u有效处理绩效不佳的人员； u人力资源与实际效益结合。 第 55 页战略 实施 一、找到 优秀的管理人员， 给他们足够的资源和权力，让他 们去充分的发挥 ； 二、提拔 和奖励你最优秀的 员工，给他们不可思议的薪资， 让他们来为你经营企业 ； 三、毫不迟疑 地去掉不合格 的经理，他们应该去能够发挥他 们特点的公司。 3、杰克 韦尔奇用人的三大理念 第 56 页战略 实施 4、正确用人理念，铸造执行文化 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 优秀经理人一般经理人 世界著名的 “ 盖洛普 ” 公司调查了全球 400余家跨国企业、超过 80000名职业 经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 第 57 页战略 实施 用师者王 用友者霸 用徒者亡 这 里住着一个人，他 用他一生的力量，只做一件 事，就是聘请能力比他强的 人来打理和发展他的事业 。 -美国卡内基钢铁公司创始 人安德鲁 卡内基的碑文 第 58 页 Transition Page 目录页 第 58 页 三、运营流程（把事做对） 第 59 页战略