企业战略管理企业内部环境分析

第四章 企业内部环境（条件）分析 资源 能力 核心竞争力 企业内部环境（条件）分析 企业内部环境（条件）， 是指企业能够加以控制的因 素。 企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即 客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的 内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部 环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条 件，是竞争取胜的根本。 对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企 业目前的 资源、能力 状况，明确企业的 优势和劣势 ，进 而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克 服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。 企业内部环境（条件）的构成要素 企业： 是一个投入产出系统。 资源要素： 投入企业的各种东西。 管理要素： 将资源加以合理组织、使用 的活动。 能力要素： 资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。 内部环境（条件）分析的重要性 q 战略制定者为了有效地制定和选择战略 ， 必须对内部优势和弱势进行识别与评价 。 q 格兰特（ R. Grant）： 当外部环境处于多 变状态时，公司本身的资源和能力可能会成 为决定企业特征的更为稳定的基础。因此 : 用有能力做什么来定义企业 ，比用 满足什么需要来定义企业，可为战略 的制定提供更为持久的分析基础。 内部环境分析的重要性 q更有效识辨机会 /威胁 /优势 /劣势 q 决定企业盈利能力的两个要素 :企业 基于 资源与能力 的竞争越来越重要 q 全球经济一体化，信息技术进步，新 的商业模式加速思维模式转变 内部环境分析的重要性 q 战略家面对企业内部分析的关键问题： 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创 造价值 环境变化，原有核心能力是否已失效 是否存在替代的核心能力 企业的核心能力是否易于被模仿 内部环境分析的重要性 q 环境中出现的机会 /威胁不一定就是 企业的机会 /威胁 q 决策的困难 环境因素的不确定性 （宏观环境，行业环境，竞争者行为， 顾客偏好） 各因素间因果关系的复杂性 内部冲突 基于资源的观点（ RBV） 公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更 要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。 以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜 的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域 ，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、 可持续提高的 战略资源与核心能力。 一、企业资源分析 基于资源的观点（ RBV） 传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看 作制定战略的重要前提。 但是，在许多情况下 基于资源 （ resources- based） 的战略，为战略形成提供了很好的支撑点 。采用资源分析方法有助于理解组织的 战略能力 （ strategic capability）。 以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关 键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公 司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的 战略 资源与核心能力 。 行业组织模型 揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。 外部环境： 宏观环境 行业环境 竞争环境 有吸引力的行业： 行业结构特点预示着 超额利润 战略设计： 选择特定行业中可获却超额利 润的战略 资产或技能： 实施所选战略所需的资产或 技能 战略实施： 选择战略行动以有效实施战略 超额利润： 获取超额利润 20世纪 6080 年代 ，人们始终认为外部环 境是公司获取成功战略 的主要决定因素。公司 只有在实施了适用于宏 观及行业和竞争环境的 战略后才能获得超额利 润。 因此， 超额利润是由 外部环境特点决定的， 而不是公司独特的资源 或能力。 资源基础模型 揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。 资源： 企业生产过程的投入 能力： 将众多资源结合运用来完成一项任 务或活动的才能 竞争优势 ： 企业战胜竞争对手的能力 有吸引力的行业： 利用公司资源和能力挖 掘有机会的行业 战略设计和实施： 采取能够获取超额利润 的战略行动 超额利润： 获取超额利润 以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。 因此， 公司内部的资 源和能力比外部环境更重 要。战略的选择应最有效 利用其核心竞争力，抓住 外部环境的机遇。 环境因素和公司特点 共同决定了公司战略 和利润率 通过研究外部环境，公 司确定： 它们可能会选择做什么 通过研究内部环境，公司 确定： 它们能做什么 要想在 21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自 己独到的 资源和能力 ，而这又必须适应不断变化的 行业环 境。 通过 行业组织模型， 我们可以理解 市场行为 ；而通过 资源基础模型 ，我们则可以 理解公司如何发展 并有效利用 资源、能力和竞争力。 公司能做什么和要做什么的契合会 促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。 在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力 及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。 企业资源观 RBV the resource-based view of the firm RBV把企业的绩效差别归结为企业的资源差别。 What a firm has Is fundamental to its success. + 有形资产 无形资产 潜在能力 核心能力 竞争优势 + Tangible Assets Intangible Assets Capabilities Competencies Competitive Advantages 何谓资源 ? 所谓 资源 ，是指企业在生产经营过程中所投入 的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置（ resource allocation）是经济学中的一个经典命 题。 企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)， 即 指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素 ,包括 : 有价值的 有形资产 有价值的 无形资产 。 资源的种类 1、有形资源 财务资源： 现金及企业的融资能力创造现金 收益的能力。 物化资源： 厂房、生产设备及先进程度原料 以及采购渠道。 人力资源： 员工数量、知识结构、受教育水 平、专业知识。 组织资源 ：企业的组织结构和它的计划、控 制、协调系统。 资源的种类 2、无形资源 商标权 专利权 专有技术 企业形象 客户关系 企业文化 注意 一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞 争优势就越具有持久性。 组织的资源并不局限于它所 “拥有 ”的资源，还 包括组织外的 “可寻址资源 ”（ addressable resources）。 诸葛亮 兵者，有可见之兵，有不可见之兵， 可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者 ，日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物 万象均可为兵！ 资源的基本属性 q 资源的活性 当对资源进行细分以后，就会发现这些资 源中含有许多 活 的成分 如知识、经验、技能、判断力、适应力以 及企业组织系统内外的各种联系等 q 资源的异质性 资源中活的成分意味着可以对资源进行整 合改造，使一个企业的某种资源不同于另 一个企业 补充 内容 资源的价值 什么样的资源对企 业最有价值呢？ 补充 内容 巴尼（ J. B. Barney） 五项构成企业持久竞争优势的资源的条件 ： 1. 在创造价值过程中发挥重要作用 2. 稀缺 3. 不可模仿 4. 不可替代 5. 可以低成本获得 资源的评价标准 格兰特 （ Grant， 1991） 则提出了评价 资源重要性的四项标准： 1. 占用性 （ Appropriability） 2. 耐久性（ Durability） 3. 转移 性（ Transferability） 4. 复制 性（ Replicability） 占用性 （ Appropriability） 占用性是指由公司内部某些战略资产产生的、不能归 公司所有而被某些个人据为己有的利润的占有程度 。 对资产的占用性越低，公司持续获得利润的能力就越 高。 如果一种资产深深地扎根于公司之中，它就很难 被其他人占用。 作为一个公司，它只拥有固定资产，而无法拥有个人 所掌握的技能。公司的特殊能力可能分别属于公司内 不同的个人，但是，存在于企业和企业战略管理中的 特殊能力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而 不是某个人的私人资产。 如果公司利润主要来自公司内众多经理人员和员工的 日常工作和他们组成的团队的优异表现，那么利润就 很难被某些人据为己有，任何个人损失都不可能对公 司利润造成很大的影响。 耐久性 （ Durability） 战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的 持久程度，而不是指其物理耐久性。 耐久 性的无形特征越多就越重要。与十年前相比 ，因为产品和技术生命周期的不断缩短，大 部分资产的耐久性大大降低 ; 著名品牌是相当耐久的 . 转移性 （ Transferability） 原材料、具有通用技能的雇员、机器、甚 至工厂在某种程度上来说也是容易转移的 ，工厂的转移是指所有权的转让而不是指 实物的移动。从这个意义上来说，这些资 产都不是战略资产，因为它们很容易被买 进或者卖出。 战略资产的一个基本特征是 它对公司的专 有制程度，即扎根于公司组织之中，溶于 公司的文化和管理模式中 。这些特征代表 着公司对利润资产的保持 复制性 （ Replicability） 该资源是否容易被竞争对手复制？ 该资源越不容易被竞争对手复制， 就越难转移越、有价值。 对资源的评价 一种资源是否能成为有效战略的基础，必须通过一系 列外部市场对其价值的测试。 短缺、专用性、需求 这三种市场基本力量的动态作用 ，决定了某种资源或者实力的价值。 这种标准不是主观的和模糊的， 主要可以进行以下测 试 : 1、独特性 2、持久性 3、专用性 4、可替代性 5、竞争优越性 补充 内容 独特性的四个来源 物质的惟一性： 如绝佳的不动产位置、采矿权、商品专 利等，都是竞争对手无法得到的资源。 路径的依赖性： 资源的形成需要一个漫长的、复杂的积 累过程，如可口可乐的品牌，某种长时间的研发才能形成 的技术成果。 因果关系的模糊性： 这种资源通常是指组织能力，存在 于一个复杂的社会关系网中，甚至完全取决于特殊的个人 。 进入的阻止性： 它出现在一家企业抢在竞争对手之前对 一项资产进行大规模投资之时。在市场容量有限、固定投 资成本 /总成本比重高，且投资对规模经济敏感的产业中 ，这种独特性容易形成。 案例：日本汽车制造业早期挑战 GM的领导地位 GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂 . 最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售 网络的汽车制造公司。 20世纪 70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于 GM， 但冲 击 GM的市场地位，挑战 GM的领导地位 ,求得生存发展空间，其 成功的法宝归纳起来是三点： 不断降低成本 不断提高质量 缩短产品开发周期 即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心能力，在竞 争中形成竞争优势。 二、企业能力分析 能力分析是战略管理领域中一种传统的 分析方法 What a firm can do is fundamental to its success p83 战略能力分析 资源审核 价值链分析 资源利用、资源控制 比较研究： 历史分析 行业标准 最佳业绩 资源平衡 确认关键问题： 优势、 劣势分析 机会、 风险分析 战略能力分析（核心能力） 制订战略目标 （一）能力的概念和特征 u概念 将众多资源结合运用来完成一项任务 或活动的才能。 企业能力是指整合企业资源，使价值 不断增加的技能。 u特征 ： 在多个产品或多个市场特别有价值 植根于 “组织管理 ”之中，组织内部 活动的惯用方式 不可明言，难以简单的归纳和总结 （二）企业能力分类 企业能力一般分为以下五类： u营销能力 u生产能力 u财务能力 u组织能力 u技术开发能力 （三）企业能力分析的目的： 通过与竞争对手对比来认识企业的优 势和劣势。 （四）有关企业能力的新视野 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、 积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息 与知识的基础上。 在 21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力 反映在他们的知识积累上。 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企 业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的 知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的 人力 资本 所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成 为所有竞争优势的来源。 三、 企业核心能力分析 企业竞争优势之源 核心能力 （ Core Competence） 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉 尔德（ CK Frahalad）和哈默 (GaryHamel)等为代表的学者于 1990年 提出的。他们在 哈佛商业评论 上发 表了 “公司核心能力 ”一文，其后， “核心 能力说 ”在企业界得到广泛的应用。 p93 有关核心竞争力的思考讨论问题 一、试述核心竞争力的内涵及特征。它有哪 些功能和作用？ 二、分析核心竞争力的结构与维度。 三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？ 四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。 （一） 核心能力的含义与特征 根据帕拉汉尔德和哈默的定义 ， “核 心能力是组织中的积累性学识，特别是 关于如何协调不同的生产技能和有机结 合多种技术流的学识。 ”具体说，核心 能力是指提供企业在特定经营中的竞争 能力和竞争优势基础的多方面技能、互 补性资产和运行机制的有机融合，是不 同技术系统、管理系统及技能的有机组 合，是识别和提供竞争优势的知识体系 。 张维迎妙谈企业核心竞争力 偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉 厉以宁 讲核心竞争力 核心能力的特征 一种能力要想成为核心能力，必须是 “ 从 客户 的角度出发，是 有价值 并 不可替 代 的；从 竞争者 的角度出发，是 独特 并 不 可模仿 的 ” 。 1、价值性 核心能力具有市场价值、 能为消费者带来价值创造或价值附加。 例子： 案例分析 卡西欧 在显示技术方面的核心能力 ,使得其可参与计 算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产 和经营。 宝马 公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯 莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能 力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。 摩托罗拉 基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供 “ 无约束 ”通讯的利益。 索尼 的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身 携带。 沃尔玛 的核心能力是其采购、信息化和强大的物流 管理，它给用户的利益是更低的价格。 核心能力的特征 2、稀有性 指那些极少数现有或潜在竞争对 手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造 成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与 竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞 争优势。 例子： 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。 核心能力的特征 3、难于模仿性 由于核心能力是不同技 能的有机融合，具有原创性、专有性，所以 只要保护得好，它是不易被对手模仿的。 是 其他企业不能轻易建立的能力。 一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜 在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于 特定历史条件；界限模糊；复杂性。 例子： 案例分析 l本田公司 虽然是靠摩托车起家的，但它并未 把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自 己设想成 发动机和传动系统 方面的世界领先 者，它充分利用这方面的核心能力不断开发 出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用 发动机和发电机。 l英特尔 公司的核心能力是持续不断的快速的 推出新一代功能更强大的芯片。 l许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的 文化 是其竞争优势的首要来源。 核心能力的难以模仿性 核心能力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关 键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主 要来自于： 定位的难以模仿性； 资源的难以模仿性； 组合的难以模仿性。 三种情况难以模仿： 独特的历史条件长期形成的核心能力 因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优 势 复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信 任、友好、协调默契。 4、不可替代性 指那些不具有战略对等资源的能 力。 一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。 竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。 案例： 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基 础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。 5、可转移性 核心能力可使企业拥有进入相关市 场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。 案例： 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。 核心能力的特征 核心能力与核心产品 核心产品 核心能力 最终产品 最终产品最终产品最终产品 核心产品 核心能力 核心能力 最终 产品 1 最终 产品 2 最终 产品 3 最终 产品 4 最终 产品 5 最终 产品 6 最终 产品 7 最终 产品 8 最终 产品 9 最终 产品 10 最终 产品 11 最终 产品 12 事业 1 事业 2 事业 3 事业 4 核心产品 1 核心产品 2 核心能力核心能力 1 核心能力核心能力 2 核心能力核心能力 3 核心能力核心能力 4 竞争优势之源竞争优势之源 核心竞争力核心竞争力 激光打印机激光打印机 彩色复印机彩色复印机 传真机传真机 计算机计算机 细胞仪细胞仪 摄像机摄像机 激光工程激光工程 数字成形系统数字成形系统 照相机照相机 精密机械精密机械 激光激光 微电子微电子 精密光子精密光子 佳能的核心能力 案例：佳能公司的核心能力与产品 核心能力 精密机加工 光学 微电子技术 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有 竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产 的。 本田公司的产品扩展 发动机 传动系统 摩托车 小汽车 外用发动机 扫雪车 雪地车 轿车 田间耕作机 割草机 四论车 节能车 特别提醒 核心能力是企业开拓市场的 “引 擎 ”。应将企业看成是一个核心能力 的集合体，而不是产品的集合体。 通过培育和发展核心能力，企业可 以源源不断地繁衍出最终产品去创 造市场、引导消费。因此，培育企 业的核心能力是一种厚积薄发、有 利于企业永续经营的战略选择。 （二）多层次的核心能力竞争 第一层：开发与获得构成核心能 力的技术与技能之争。 其竞争的目标是获取、开发构成核心能 力的技术或技能，以形成一定的核心能力 。 关键点关键点 第一层次的竞争主要发生在技术、人才、 结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业 会力争获取那些可能形成核心能力的单项 技能或技术。 第二层：整合核心能力之争。 各企业在聘用关键人才、争取独家许可、 结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。 但在把分散的技能整合为核心能力方面，则 是比较间接的竞争。 关键点 第二层次竞争的关键是：能将各种各样分 散的技能、技术融合在一起的综合型人才 通才。 第三层：核心产品市场份额之争。 核心能力与最终产品之间的有形联结即为 核心产品，它是企业一种或几种核心能力的 实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的 发动机都是核心产品 。 教你一招 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上 的品牌份额相当小，但在核心产品 压缩 机的世界市场份额方面却占有约 40的统治 地位。 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商 的身份，向其它企业销售其核心产品，以取 得具有辐射强度的高市场份额。 （三）核心能力的培育 培育核心能力的途径？ 核心能力的培育应做好哪些工作？ 资源、能力、核心能力、竞争优势 四者之间是何种关系？ 个人能力的来源 天赋能力 环境能力 学习能力 实践能力 创新能力 企业能力的来源与层次 资源禀赋能力 组织能力 环境制度能力 学习能力 创新能力 核心竞争能力结构维度 核心竞争 能力 管理系统 价值和规范 物理技术系统 雇员知识技能 （摘自 新经济 新企业 新管理 ，芮明杰 等著 上海人民出版社） 核心竞争能力结构与维度 软件与硬件 知识与技能 组织与管理 核心价值观 能力 1 能力 2 能力 3 能力 4摘自 核心能力论 史东明著 北京大学出版社 文献研究核心竞争力因素 （余伟萍，陈维政，任佩瑜， F31,2004第 1期） 核心 竞 争力因素 （文献研究） 核心 竞 争力因素 数目 频 率 创 新能力 171 25 市 场营销 能力 114 17 战 略管理能力 113 17 组织 管理能力 92 14 生 产 制造能力 70 10 人力 资 源 61 9% 企 业 文化 46 7 行 业环 境 10 1 合 计 677 100 实证研究核心竞争力因素 核心 竞 争力因 素 核心 竞 争力数目 频 率 人力 资 源 158 20 创 新能力 124 16% 组织 管理能力 111 14 企 业 文化 81 10 战 略管理能力 81 10 生 产 与制造能 力 80 10 行 业环 境 30 4 企 业 自身的 历 史状况 10 1 合 计 795 100 核心能力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样： 生产高质量产品的技能 创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍 新产品的快速开发 提供很好的售后服务的能力 选择良好的零售地点的技能 开发受人欢迎的产品的革新能力 采购和产品展销的技能 在重要技术上的特有知识 研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体 系 同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能 综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。 核心能力丧失的一般原因 （ 1）核心能力携带者流失，导致关键技术外泄 或能力无法发挥。 （ 2）在与其他企业合作中转移掉了。 20世纪 五六十年代日本企业正是通过在与西方企业 联盟、合作中获取了大量核心技术，支持了 自己高速发展。 （ 3）放弃某些经营业务。如通用、摩托罗拉在 七八十年代退出彩电业而失去了自己在影视 像技术中的优势。 保护核心能力的注意要点 （ 1）加强对核心能力携带者的管理和控制，培 养他们对企业的忠诚心。 （ 2）消除企业内的本位主义，对核心能力携带 者进行合理配置。 （ 3）自行设计、生产核心产品。 （ 4）不要草率处理某些经营不善的业务，在这 些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能 力、核心能力组成部分或核心能力携带者。 WTO环境下的核心能力培育 （ 1）培育具有自主知识产权的产品开发能力 （ 2）培育国际品牌价值开发能力 （ 3）培育适应国际市场竞争需要的经营能力 （ 4）培育适应国际竞争大环境需要的管理创新 能力 注意点： 不断强化经营者现代意识 循序渐进提升企业文化 组织结构必须与时俱进 处理好专业化与多元化的关系 利用信息网络技术提升企业创新能力 从 能力到优势 单个的能力是容易效仿的，而多个能力的聚 合则是难于效仿的，能够形成竞争优势。 竞争优势并不要求公司在每一项业务 方面都具有高超的能力，可以将那些影 响竞争优势和那些对竞争优势影响不大 的能力划分开来，着重发展那些影响竞 争优势的能力，而将那些无关紧要的能 力进行 外包 。 环境、战略、能力的匹配 q 根据环境与战略的关系要求，不同的外 部环境，需要有不同的活动与其匹配。 q当环境发生变化时，为了适应这种变化， 企业必须改变战略，制定出适应环境的战 略。 q战略改变了，企业的能力必须随着变化： 符合战略的要求，保证战略的实施。 p121 讨论： 你认为核心能力是什么？应该怎样培 育企业的核心能力？ 四、价值链分析 （ Value Chain Analysis） 美国管理学家迈克尔 波特在 竞争战略 一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞 争力的差异在于各自的价值链不同。 1、何谓价值链 是指企业所从事的各种活动：设计、 生产、营销、储运及支持性活动的集合体 。 一个价值链显示了对于消费者来说产 品生产的整体价值，它是由价值活动和利 润两部分组成。 名人名言 一个企业的价值链和它所从事 的单个活动的方式，反映了其历 史、战略、推行战略的途径以及 这些活动本身的经济效益。 迈克尔 波特 价值链的两类活动 (1) 基本活动： 主要涉及如何将企业的输入 有效地转化为输出，这部分活动直接与顾 客发生各种联系。 内部后勤 ： 包括资源接收、储存、分配活动， 也包括材料处理、库存控制和运输等； 生产运营： 这一活动过程将各种输入转化为最 终的产品和服务，如制造、工艺和测试等； 外部后勤： 包括产品接受、储存和分销活动； 营销： 包括消费行为研究、广告和促销活动； 商务支持与顾客服务： 包括安装、维修、培训 和提供备件等。 (2) 支持性活动 主要体现为一些内部管理活动。支持性活 动可以分为以下几个方面： 基础性活动 ： 计划、财务和质量控制及法律服 务等； 技术活动： 技术开发、技术创新和发明等； 人力资源管理 ： 人员的招聘、选拔、培训、补 偿及激励等。 采购 : 指购买用于价值链中的生产要素投入的 这种职能活动。 价值链分析 价值链是企业从事设计、生产、营销、 交货以及对产品起辅助作用的各项价值活 动的集合。 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部 生产 外部 市场 服务 后勤 作业 后勤 营销 辅助活动 基本活动 企业价值链图 利 润 利 润 价值链的构成 基本活动 支持性活动 原料 物流 生产 制造 成品 物流 销售 服务 利润 产品开发与技术开发 人力资源管理 行政事务管理 价值链的构成 上面每一项活动又可以进一步分解，如： 生产 运营 热处 理 机加 工 组装 调试 质量 检验 支持 性活 动 基本活 动 进 料后 勤 生 产 作 业 发货 后 勤 营销 服 务 采 购 运 输 、 仓储资 本 获 得 机器消耗品 运 输仓储 产 品 /服 务专 利 /许 可 证 品牌、 市 场调查 专卖 机制 贷 款 技 术 开 发 技 术诀窍 设计 技 术转 移 工 艺 开 发 运 输 工具 接触网 络 信息系 统 故障 诊 断 人力 资 源 管理 招聘 供 应 商 检审 股 东 与 债权 人关系 企 业 形象 团队 精神 工作 满 意度 分包合同 分包合同 代理商 销 售力量 经销 人 商人 友好关系 售后服 务 声誉 维 修人 员 管理 系 统 购买 系 统 车辆计 划 原材料 处 理 生 产计 划 质 量控制 现 金管理 送 货计 划 定 单处 理 债务 人控制 顾 客服 务 系 统 名人名言 企业的价值链体现在我称之 为 价值系统 的更广泛的一连串活 动之中。获取和保持竞争优势， 不仅取决于对企业价值链的理解 ，而且取决于对企业如何适合于 某个价值系统的理解。 迈克尔 波特 价值系统 企业价值链 供应商 价值链 销售渠道 价值链 买方 价值链 价值链系统 销售活动 , 成本以及 销售过程 同盟者和 战略伙伴 的 边际利润 企业内部 执行的 活动 , 成本 和边际 利润 供应商 的活动、 成本和 边际 利润 用户 价值链 上游价值链 企业价值链 下游价值链 为补充企业的活动， 企业执行有价值的活动 企业要想办法成为一些购买者价值链 内的一部分。 差异化战略的基础就是企业有能力在 顾客价值链中起到作用，以创造价值。 不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。 2.价值链的应用 （分析的意义） 竞争者价值链之间的差异是竞争优势 的一个关键来源。 企业通过对每项价值活动的逐项分析 ，发现存在哪些优势、劣势。 分析价值链中各项活动的内部联系， 这种联系以整体最优化和协同两种方 式给企业带来哪些优势。 特别提醒 在大多数行业内，任何一个企业都是 创造产品或服务的价值体系的一部分。 企业所创造的价值实际上来自企业价值 链上某些特定的价值活动，它们就是企 业价值链的 “战略环节 ”。例如， 耐克公 司 只是在设计创新、营销网络等关键活 动上优势突出。随着世界经济全球化过 程的加快，这一特点更为突出。 利 润 利 润 遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构 内部 后勤 生产 作业 市场 营销 服 务 发货 后勤 设 计 良好的文化 和激励机制 设计力量强，对 市场反应快 跨文化管理，培 训国际营销力量 风格各异 、多种用 途的跑鞋 、旅游鞋 、高档鞋 外包 方式 制造 “期货 ”存 货控制系 统，减少 库存量， 降低库存 成本 名人效 应 广告、 形象促 销 耐克公司 名人名言 在 10至 15年之内，任何企 业中仅做后台支持而不创造营 业额的工作都应该外包出去。 任何不提供向高级发展的机会 、活动和业务也都应该采用外 包形式。 彼得 .德鲁克 3.外包（ out sourcing）： 让财富连动 可口可乐 ， 长盛不衰的饮料品牌，公司却从 不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方 以及品牌的营销工作； 耐克 ， 世界著名的运动产品品牌，没有自己 的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销； 波音 ， 顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和 翼尖； 格兰仕 ， 以承接微波炉生产外包而扬名天下 。 企业外包战略 补充内容 何谓外包（ out sourcing）？ 指企业致力于开发具有核心竞争力的业 务，其余非核心业务采取由外部企业按 照规定要求提供优质服务的一种经营方 式。 外包的内容 生产外包 销售外包 脑力资源外包 网络管理外包 财务管理外包 人力资源管理外包 物流管理外包 网络时代的外包模式 委托型业务 外包 横向虚拟一体化外包 利用中介服务组织的业务外包 锥体型纵向一体化外包 大公司内部的模拟外包 企业研发的外包 新项目外包的在线团队模式 （ 摘自 “ 网络时代的外包模式 ” ，刘景江，中 国工业经济， 2003.11） 委托型业务外包 OEM(Original Equipment Manufacture) ODM(Original Design Manufacture) DMS (Design Manufacture Service) EMS(Engineering Manufacture Service) 外包带来的竞争优势和风险 外包的优势： 集中有限资源，建立自己的核心 竞争优势，构筑所在行业的进入 壁垒 减小公司规模，精简组织，使组 织更加灵活地参与竞争 引入一流水平的能力 降低风险和与合作伙伴分担风险 外包的风险： 外包会失去对一些产品或服务的控制 ，增加公司的不确定性 外包所产生的收益的不确定性，会使 公司承担很大的赢利风险 外包所产生的一个比较大的潜在问题 是有关员工的问题 最重要的潜在风险是公司学习机会和 核心能力培养机会可能尚失的问题 外包什么？ 公司不应外包那些利用了自己核心能力 的业务，如核心部件的生产或营销的管 理。 公司不能把那些对整个业务的顺利开展 有决定性影响的业务或生产外包出去。 公司战略的决策者不应该把那些有可能 使公司形成新的竞争能力和竞争优势的 学习机会的生产活动外包出去。 五、 斯沃特（ SWOT）分析 名人名言 竞争的奥秘就在于以己之 强 ,攻敌之弱。 布鲁斯 .亨德森 p125 何谓 SWOT分析？ SWOT分析就是系统地确认 企业面临的优势（ Strength） 和劣势（ Weakness）、机会 （ Opportunity）和威胁 (Threat)，并据此提出企业战 略的一种有效方法。 SWOT 分析 20世纪 80年代初美国旧金山大学 海因茨 韦里克 (Heinz Weihrich):教授提出 SWOT 分析方法。 SWOT 代表 优势 （ strengths）、 劣势 （ weakness）、 机会 （ opportunities）、 威胁 （ threats）， 但这不仅仅 是从管理者的感觉出发去列示它们。 SWOT 分析是 EFE(external factor evaluation matrix)矩阵和 IFE(external factor evaluation matrix) 矩阵的综合。 SWOT 分析旨在进行更加结构化的分析，以便找到有 助于制定战略的新发现。它帮助管理者制定出如下四类 战略： SO战略、 WO 战略、 ST战略、 WT 战略。考察关 键的外部因素和内部因素是建立 SWOT 矩阵的难点，它 要求有良好的判断。 因素评分法 因素评分法是使用得最广泛的一种，因为它以简 单易懂的模式将各种不同因素综合起来。因素评分 法的具体步骤如下： 1）决定一组相关的决策因素； 2）对每一因素赋予一个权重以反映这个因素在所有 权重中的重要性。每一因素的分值根据权重来确定 ，而权重则要根据成本的标准差来确定，而不是根 据成本值来确定。 3）对所有因素的打分设定一个共同的取值范围，一 般是 1-10，或 1-100； 4）对所有因素按设定范围打分； 5）用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所有 因素的加权值相加，得到最终得分； 6）根据得分对方案或环境作出选择或结论。 吉林省民营图书行业发展外部评价 EFE矩阵 关 键 外部因素 权 重 评 分 加 权 分数 有 利 的 1、省内政策 环 境好 2、省政府 对 民 营 提供融 资 便利 3、市 场环 境逐 渐变 好 4、民 营书 店不断增多 5、新 华书 店 规 模大， 应对 困 难 6、外 资进 入 还 需要 时间 0.15 0.15 0.05 0.10 0.05 0.05 4 4 2 4 3 2 0.60 0.60 0.10 0.40 0.15 0.10 不 利 的 1）各地区消 费 水平不一 样 2） 图书 行 业 管理 体制不完善 3）政策引 导 、拉 动 的促 进 作用不 明 显 4）替代 产 品比 较 多 5）相关 人才 匮 乏 6）企 业规 模小 0.15 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 3 3 2 1 3 2 0.45 0.30 0.10 0.05 0.15 0.10 总 计 1.00 3.10 吉林省民营图书行业 IFE评价矩阵 关 键 内部因素 权 重 评 分 加 权 分数 有 利 的 1） 图书资 源丰富 2）省府有全国名气特大 书 店 3） 东 北人独特的 读书 方式 4）各地区 书 店多， 5）出版社众多，有名的也多 6）交通便利，物流通 畅 0.15 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 4 4 4 4 3 2 0.60 0.40 0.20 0.20 0.15 0.10 不 利 的 1） 图书 品种 单 薄 2）各地区 综 合 书 店少 3） 读 者停留 时间 短 4） 书 店 环 境一般，缺乏新意 5）管理粗放，从 业 人 员 素 质 低 6）自我提高能力薄弱 7） 书 店分散，缺乏整体效 应 0.15 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.10 2 2 2 3 2 1 1 0.30 0.20 0.10 0.15 0.10 0.05 0.10 总计 1.00 2.75 SWOT 分析 SWOT 分析方法从某种意义上来说隶属于企业内 部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进 行分析。 SWOT 分析有其形成的基础。按照企业 竞争战略的完整概念， 战略应是一个企业 “能够 做的 ”（即组织的强项和弱项）和 “可能做的 ”（ 即环境的机会和威胁）之间的有机组合 。著名的 竞争战略专家迈克尔 .波特提出的竞争理论从产业 结构入手对一个企业 “可能做的 ”方面进行了透彻 的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值 链结构分析企业的价值创造过程，注重对公司的 资源和能力的分析。 SWOT 分析 SWOT 分析，就是在综合了前面两者的基础 上，以资源学派学者为代表，将公司的内部 分析（即 20世纪 80年代中期管理学界权威们 所关注的研究取向，以能力学派为代表）与 产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研 究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔 . 波特为代表）结合起来，形成了自己结构化 的平衡系统分析体系。 SWOT 分析 与其他的分析方法相比较， SWOT 分析从 一开始就具有显著的 结构化 和 系统性 的特征。 SWOT 方法自形成以来，广泛应用于战略 研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的 重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重 要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化 的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但 是，正是这种直观和简单，使得 SWOT 不可避 免地带有精度不够的缺陷。 SWOT 分析的关注点 潜在资源优势 潜在资源弱势 公司潜在机会 外部潜在威胁 有力的战略 有利的金融环境 有利的品牌形象 和美誉 被 广泛认可的市 场领导地位 专利技术 成本优势 强势广告 产品创新技能 优质客户服务 优秀产品质量 战略联盟与并购 没有明确的战略 导向 陈旧的设备 超额负债与恐怖 的资产负债表 超越竞争对手的 高额成本 Higher 缺少关键技能 和资格能力 利润的损失部分 内在的运作困境 落后 R&D能力 过分狭窄的产品 组合